De meerwaarde van een uitgebreide training analyse

De training analyse is nog vaak een ondergeschoven kindje en veelal blijft de analyse beperkt tot een gap-analyse. Bij de Gap-analyse wordt gekeken naar de kloof die er is tussen de huidige kennis en vaardigheden en wat er aan kennis en vaardigheden nodig is voor het correct uitvoeren van een taak.

Als je echter met een performance perspectief naar het geheel kijkt dan blijkt al snel dat deze beperkte training analyse weliswaar precies de juiste informatie geeft voor het ontwikkelen van een trainingsprogramma, maar dat daarmee niet altijd de juiste oplossing naar voren komt.
Er kan zo een situatie ontstaan waarbij training juist bijdraagt aan het in stand houden van een onderliggend probleem. Door het natuurlijke verloop van medewerkers of het verslappen van de aandacht, moeten dan steeds weer opnieuw trainingen en opfris cursussen georganiseerd worden.

Als voorbeeld geef ik hier een situatie van enkele jaren geleden. Het bedrijf ontwikkelde zelf software voor de financiële markt. Bij de ontwikkeling van de software was veel aandacht besteed aan de gebruikersfunctionaliteit, maar relatief weinig aan aan het installatie en configuratie gedeelte van het pakket.

In het test-lab, werd de installatie, configuratie en algemene werking van de software getest op geprepareerde computers. Hier draaide alléén deze software en er waren geen problemen.
In de praktijk waren er echter legio installatie problemen omdat de software nu op bestaande computers bij klanten moest draaien. De installaties bij klanten waren een ramp. Het lukte slechts enkele top-engineers, met veel experimenteren, om de software goed te installeren/configureren. De begrootte installatietijd werd vaak met een factor van 400 à 500% overschreden om maar niet te spreken over de indruk die de klanten kregen, de vertragingen, specialisten die overuren moesten draaien en de reputatieschade.

Tijd om training erbij te roepen! De opdracht leek duidelijk. Zo snel mogelijk een expert-cursus opzetten voor ongeveer 50 engineers om de problemen het hoofd te bieden. Dit probleem deed zich echter niet allen bij ons voor, maar over de hele wereld, en wereldwijd moesten ongeveer 1500 engineers getraind worden.

Indien elke training manager in zijn/haar land alleen de Gap-analyse gebruikt, krijg je een situatie waarbij er in al deze landen gelijkwaardige trainingsprogramma's ontwikkeld en uitgerold worden voor in het totaal ongeveer 1500 medewerkers. Samenwerking tussen de landen kan al een enorme winst opleveren omdat het trainingsprogramma dan maar één keer ontwikkeld hoeft te worden. Per land kan men dan nog kiezen om het generieke trainingsprogramma te vertalen naar de lokale taal.

Kijken we naar het onderliggende probleem, dan blijkt dat er nu in de laatste én duurste fase van het project naar een oplossing gezocht wordt. Het rapport van IBM & Bender (pagina 24) laat helder zien hoe de kosten per fout oplopen naarmate men verder in het project gevorderd is.

Op dit moment moet er iets gedaan worden en mogelijk in de vorm van een training. De training zou echter heel kort en bondig moeten zijn zodat men in het veld vooruit kan, maar je kan ook denken aan het goed documenteren van een tijdelijke work-around, het maken van een installatie shell/script om de diverse installatie parameters goed te berekenen en in te voeren. Met andere woorden, de oplossing hoeft niet per se een cursus te zijn.

Wel moet meteen een terugkoppeling plaatsvinden naar het design en coding team met een berekening van de extra kosten die bij alle Business Units ontstaan zijn als gevolg van deze ontwerp fout. Hiermee krijgt de manager van het design en coding team de informatie die nodig is om een goede kosten/baten analyse voor te leggen en (tijdelijk) resources vrij te maken voor het, aan de bron, oplossen van het probleem.

Heeft Kirkpatrick een aanvulling nodig?

Management samenvatting.

Meer dan 50 jaar geleden publiceerde Donald L. Kirkpatrick, Professor Emeritus aan de Universiteit van Wisconsin, zijn 4 evaluatie niveaus met het doel trainingen te verbeteren en inzicht te krijgen in de effecten van training op de organisatie. Deze methode verzamelt gegevens aan de hand van evaluatieformulieren. Nadelen van deze methode zijn de zelfrapportage, de administratieve rompslomp en de terugkoppelvertraging die tussen de 6 en 12 maanden kan liggen.

De tijd die medewerkers besteden aan het zoeken naar informatie en oplossingen zonder een goed kennismanagement platform ligt gemiddeld tussen de 15% en 25% van de effectieve werktijd. Een actief intern vraag en antwoord platform helpt medewerkers sneller de juiste informatie te vinden en oplossingen voor problemen waar zij tegenaan lopen. Hierdoor wordt de oplossingstijd sterk gereduceerd en worden de oplossingen iteratief van een hoger kwaliteitsniveau.

Een veelal onbenut aspect van een actief vraag en antwoord platform zijn de statistische gegevens. Deze gegevens kunnen een schat aan informatie opleveren over knelpunten in de organisatie en kennisrisico's. Deze methode is radicaal anders dan de door D. Kirkpatrick gebruikte evaluaties, maar de doelstellingen zijn hetzelfde. Het grote voordeel van deze methode is dat er geen zelfrapportage is en dat de signalen voor het bijsturen van de strategie, processen, work-flow, ICT en trainingsprogramma's in real-time zijn.

Kirkpatrick

Even een kort overzicht van de tot nu toe veel gebruikte Kirkpatrick evaluatie niveaus.

• De directe reactie, meteen na de training (ook wel happy sheet genoemd)
• Wat er geleerd is. Meestal een paar maanden na de training.
• Welke verandering (in gedrag) is er. Hierbij kan b.v. een 360° evaluatie gebruikt worden.
• Het effect op de organisatie. Hiervoor kan b.v. een performance rapportage gebruikt worden.

In de praktijk vergt deze evaluatie methode veel administratief werk en lopen de gegevens achter.

Kennismanagement

Kennismanagement houdt zich bezig met het organiseren en beschikbaar stellen van de kennis binnen een organisatie en/of aan klanten. Men kan kennismanagement grofweg in twee categorieën splitsen. Het “aanbod” gestuurde model en het veel minder gebruikte “vraag” gestuurde model.

Bij het traditionele “aanbod” gestuurde model wordt eerst een kennisinventarisatie gemaakt en krijgen geselecteerde medewerkers de opdracht hun kennis in een systeem op te slaan. Om deze kennis actueel te houden wordt de kennisinventarisatie regelmatig herhaald en is er behoorlijk wat managementsturing en overreding nodig.

Bij het “vraag” gestuurde model voor interne medewerkers bestaat nog steeds de mogelijkheid om bepaalde kennisdomeinen op basis van een inventarisatie te vullen, maar de focus komt te liggen op vragen uit de praktijk van alle dag.

Bij een extern “vraag” gestuurd kennismanagement platform voor klanten zitten veel raakvlakken met Social Media. Het is een belangrijke bron voor het continu verbeteren van de producten en services. Een goede controle over de inhoud, redactie en kwaliteit is hierbij van groot belang.

Vraaggestuurd kennismanagement

Hier kunnen medewerkers zoeken naar informatie of een antwoord, op een vraag die zij hebben. Als het antwoord er niet bij staat kunnen ze zelf een vraag stellen. Collega's kunnen daarop reageren. Doordat medewerkers kunnen reageren op elkaars antwoorden ontstaan vaak nieuwe ideeën en oplossingen en worden bestaande oplossingen iteratief beter.

Voordelen:

• Er komen vragen en antwoorden waarvan je van te voren nooit gedacht was dat deze zouden leven.
• Antwoorden is vaak eenvoudiger en sneller dan het schrijven van een nieuw kennisartikel.
• De beste oplossingen komen naar voren.
• Iemand die een vraag beantwoordt leert vaak zelf ook weer van andere antwoorden.
• Experts op een bepaald gebied worden zichtbaar op basis van hun antwoorden.
• Vragen en antwoorden leiden vaak tot nieuwe ideeën en innovaties.
• Het sluit goed aan bij de huidige flexibele manieren van werken.
• Het bevordert samenwerking over afdelingsgrenzen heen.
• De interne helpdesks hoeven algemene vragen maar één keer goed te beantwoorden.

Verborgen voordelen:

De werkelijke voordelen van een vraag gestuurd kennismanagement platform komen uit de statistische gegevens. Door het clusteren van gegevens in b.v. “heat maps”, worden trends en risico's inzichtelijk. Deze signalen kunnen we gebruiken om o.a. trainingsprogramma's aan te passen en strategische, organisatorische of procedurele aanpassingen door te voeren.

Een voorbeeld van enkele type clusters:

• Clusters met veel vragen rondom één thema. Waarom zoveel vragen?
• Clusters met specifieke geografisch gebonden vragen. Afdeling, bedrijfslocatie of land.
• Antwoorden die keer op keer door medewerkers bezocht worden. Waarom blijft dit niet hangen?
• Clusters met vragen die maar door één persoon beantwoord kunnen worden. Kennis risico.
• Clusters met relevante vragen die niet beantwoord worden. Geen expertise in huis.
• Geeft inzicht in de “verborgen” bijdragen van medewerkers. Talent management.

Nadelen:

Natuurlijk heeft deze vraaggestuurde aanpak ook enkele nadelen, die kunnen echter met een goede planning en anticipatie opgevangen worden en staan in geen verhouding tot de nadelen die het “aanbod” gestuurde model heeft.

Slotwoord:

Kirkpatrick heeft met zijn 4 evaluatie niveaus ruim 50 jaar geleden een stap gezet in de gestructureerde registratie en toepassing van deze signalen. De signalen uit de Kirkpatrick evaluaties hebben een vervelende tijdsvertraging en geven wél aan dát er een probleem is, maar niet precies wát er aan gedaan kan worden.

Het gebruik van de statistische gegevens uit een actief vraag & antwoord platform levert signalen die meteen aangeven wát het probleem is. Deze signalen hebben als voordeel dat er geen tijdsvertraging is waardoor de organisatie sneller kan reageren en bijsturen. Natuurlijk zijn er talloze andere signalen binnen een organisatie die gebruikt kunnen worden voor “continuous improvement”, een voorbeeld daarvan heb ik in 2009 beschreven in het artikel “De helpdesk alsradar”.

Taalgebruik binnen automatisering

En de klant moet het allemaal maar begrijpen....Het is jammer om te zien hoe het is gesteld met het taalgebruik in automatiseringsprojecten. Een tijd geleden kreeg ik een anonieme OV Chip kaart omdat ik ook af en toe met de trein en bus reis. De kaart werkte prima toen ik met de bus wilde reizen. Omdat het saldo wat laag werd heb ik de kaart op het treinstation met €30 opgewaardeerd. Dit ging prima. Toen ik wilde inchecken werd de kaart evenwel niet geaccepteerd en omdat er bijna geen tijd meer was heb ik toen maar een papieren retourje gekocht.Thuisgekomen even geGoogled om erachter te komen dat je de kaart eerst moet activeren. Hu? Dat activeren hoefde niet toen ik er geld op wilde storten. Blijkbaar is er geen koppeling tussen het opladen van een kaart en het reis registratiesysteem, dus lossen we dit technische probleem op door de klant een extra handeling te laten verrichten.Ik heb geen zin om dit via de PC doen, want dan moet je blijkbaar voor je anonieme kaart toch even wat prive gegevens achter laten bij de NS. Het alternatief is dat je de kaart met het nieuwe saldo op het station activeert.Als je de kaart voor de lezer van de automaat houdt krijg je een scherm vol met mogelijkheden.De NS weet dat het saldo op de kaart niet geactiveerd is want ergens op het scherm, tussen al die andere mogelijkheden, vertellen ze je dat. Als je echter niet de tijd neemt alles te lezen zie je dat snel over het hoofd. Wat blijkt, je moet gebruik maken van de optie "De bestelling ophalen". Achteraf kijkend begrijp ik wel hoe deze term ontstaan is want puur technisch gezien moet het OV reis registratiesysteem de eerder op de kaart geplaatste storting ophalen en in het eigen reis registratiesysteem bijschrijven. Als gebruiker ben ik niet blij met dit soort cryptische omschrijvingen.Hoe het ook zou kunnenOptie 1: Je boekt een nieuw saldo over "op" je OV chip kaart en achter de schermen wordt het nieuwe saldo aan het reis registratiesysteem toegevoegd. De reiziger gaat naar een poortje en kan meteen inchecken. Bijna Walhalla, hoewel dit echt niet het enige probleem is bij de OV chipkaart.Optie 2: Stel, want het is toch wel heel moeilijk om zo'n directe koppeling te maken tussen twee IT systemen  ;-(  dat de klant toch nog het op de kaart geboekte saldo moet activeren. Dan zou je bij het inchecken kunnen melden dat "De kaart nog geactiveerd moet worden" i.p.v. een algemene melding waarbij aangegeven wordt dat de kaart niet werkt.En als je dan met je niet geactiveerde saldo bij de automaat staat zou het handig zijn als er i.p.v. de 15 opties, nu maximaal twee opties gepresenteerd worden:A. "Wilt u het nieuwe saldo activeren?"B. "Uw huidige saldo is (te)laag, wilt u het saldo eerst opwaarderen?" Natuurlijk moet er op de achtergrond nog steeds een saldoboeking opgehaald worden en in het reis registratiesysteem bijgeschreven worden, maar termen als "Product ophalen" moet je voor de klant niet te gebruiken!

How to simulate Adobe Captivate with Wink

Clue: It is all based on replacing the "Next" page button with a small transparent image.png rectangle in Wink (free screen recording tool).

De onderbroken feedback loop

Door het uitsplitsing van taken, iets wat Henry Ford voor het eerst massaal gebruikte in zijn productielijnen, krijgen we in de pratijk vaak een onderbroken feedback loop. De terugkoppeling van problemen en het daaruit iets leren, gaat dan verloren. Een goed voorbeeld van de tegenwoordige tijd is de helpdesk.
In de helpdesk (Customer Service Center) worden problemen die gemeld worden ofwel direct opgelost of via een resource planner naar iemand gestuurd die aan het probleem gaat werken.
De kans is hierdoor groot dat een probleem dat veroorzaakt werd door een medewerker, niet door die zelfde medewerker zal worden opgelost. Hierdoor is het "uit ervaring leren" voor een groot deel uitgeschakeld. Organisaties kunnen wel dit soort gegevens met elkaar delen maar dat is veel werk. Aan de andere kant kan je bij goede sturing op het type foutmeldingen zaken direct terugkoppelen naar de organisatie en kun je op statistisch niveau zien welke fouten door welke medewerker gemaakt worden.

Hoewel ik hier op medewerker niveau naar situaties kijk ben ik ervan overtuigd dat het vaak veel beter is om op "systeem" niveau te kijken naar problemen en ook op systeem niveau de "root cause analysis" te maken en niet op medewerker niveau af te dalen omdat dat snel leidt tot het zwart maken van medewerkers en zo de cultuur van het leren van fouten ondermijnt wordt. Op systeem niveau stel je de vraag "Wat is er in het systeem aan de hand dat dit heeft kunnen gebeuren?" Van "Waarom wist je dat niet?" naar "Wat hebben we (als organisatie) gedaan of gelaten waardoor deze medewerker in een situatie kwam waarin hij/zij niet wist wat er op dat moment van hem/haar verwacht werd?".

Photo by: by IronRodArt - Royce Bair

Toyota heeft een communicatie probleem

De laatste tijd word er veel geschreven over de technische problemen bij Toyota. De organisatie zou te snel gegroeid zijn en dat komt de kwaliteit niet ten goede. Wat ik zo mee krijg is het verhaal toch iets anders. Toyota lijkt veel meer een communicatie probleem te hebben. Ze zijn traag met het openlijk communiceren over wat er gebeurt is, waar de oorzaken van de problemen liggen en hoe ze dit willen aanpakken. Als ze dat beter zouden doen krijgen ze waarschijnlijk nog veel meer erkenning voor de aanpak.

Vloermatten

Het meest beschreven probleem heeft te maken met het hangende gaspedaal. Na een eerste onderzoek blijkt dat een dealer andere vloermatten in de auto had geplaatst en dat die vloermat achter het gaspedaal kon blijven hangen. Toyota heeft dit systemisch onderzocht, niet de dealer de schuld geven, maar verder onderzocht waardoor dit kon gebeuren en hoe je dit kunt voorkomen. Een van de oplossingen die ze hebben ontwikkeld is dat ze de auto's zo willen aanpassen dat als het gaspedaal én de rem tegelijkertijd ingedrukt worden de motor automatisch uitgeschakeld wordt. In dat geval maakt het niet uit of je de verkeerde vloermat hebt of misschien wel 10 vloermatten op elkaar. Één keer je rem intrappen bij een ingetrapt gaspedaal en de motor stopt! Dat zal een hoop protesten geven in America want daar rijdt een groot gedeelte van de bestuurders met één voet op het gas en de andere op de rem en vaak geven ze nog gas als ze ook al remmen. In dat geval (gas+remmen=fout) valt meteen je motor uit.

Als ze dit eerder hadden gecommuniceerd, terwijl het onderzoek nog in volle gang was hadden de bezitters zelf al actie kunnen nemen door de matten te controleren en eventueel te vervangen/verwijderen. Er zijn echter ook indicaties dat er andere oorzaken zijn. In dat geval zou Toyota in ieder geval een actieplan voor zo'n noodsituatie kunnen geven zoals het uitzetten van de motor door 5 seconde op de start knop te drukken (moet je ook maar weten...).

Falende remmen

Onder sommige omstandigheden kan het zijn dat als de bestuurder eerst zacht remt en daarna harder, het remsysteem om schakelt van elektrisch remmen naar mechanisch remmen. Bij de overgang kan het zijn dat het remsysteem een heel korte tijd niet werkt waardoor het gevoel ontstaat dat de auto over een ijsbaan glijdt en dat de remmen helemaal niet werken. Hoewel dit natuurlijk nooit zo ontworpen was, en je zo misschien wel een paar kostbare rem meters kunt verliezen neemt het mechanische remsysteem het wel over. Als je dit weet als consument ben je minder angstig als het je overkomt terwijl je waarschijnlijk in paniek raakt als je dit overkomt en je niets van dit rem gedrag afweet. Er zijn ook andere berichten waarbij het gehele remsysteem niet leek te werken. Wat daar de oorzaak van is, is nog niet duidelijk.

Plotseling accelereren

Het andere probleem was dat onder bijzondere omstandigheden de auto uit zich zelf ineens accelereerde. Ook hier heeft Toyota heel veel onderzoek gedaan en ontdekt dat bij sommige oudere types, onder bijzondere weersomstandigheden vocht en condensatie de oorzaak kunnen zijn van dit fenomeen. Ook hier geldt weer als ze dit duidelijker naar de bezitters communiceerden kunnen de bezitters er rekening mee houden en er allert op zijn totdat het probleem opgelost is.

Het is bewonderenswaardig dat de president van Toyota zijn verontschuldigingen aanbiedt maar het zou beter zijn de consument te laten zien op welke manier ze hun verantwoordelijkheid nemen, de verantwoordelijkheid niet op iemand persoonlijk proberen af te schuiven maar kijken naar het systeem en hoe je dit soort problemen kunt voorkomen. Ik mijn optiek zijn deze problemen veel meer te wijten aan het ontwerp, programmeer fouten en het testen dan aan de kwaliteit. Kwaliteit heeft in mijn optiek meer te maken met hoe weinig variatie er is in de productie. Toyota is bekend geworden door hun TPS systeem waarbij de productie kwaliteit d.m.v. LEAN methodes steeds weer verbeterd werd. LEAN is voor zover ik kan zien niet de oorzaak van de problemen, sterker nog door heel lage toleranties te hebben zou je verwachten dat de variatie in de problemen bijna alleen door externe factoren veroorzaakt wordt en niet door wisselende kwaliteit.

Computers, een zegen of vloek?

Veel auto's worden tegenwoordig door computers aangestuurd. Bij mechanische aansturing is de oorzaak-gevolg relatie vaak eenvoudig terwijl bij computer-aansturing veel meer variabelen invloed hebben op het gedrag. Als een van die variabelen ineens buiten het normale bereik komt omdat bijvoorbeeld de opnemer kapot is, er een kabelbreuk is, een elektrisch contact gecorrodeerd is of vocht voor kortsluiting zorgt, kan het computerprogramma ineens heel onverwacht reageren. Bij automatische versnellingsbakken is het handmatig ingrijpen vaak veel moeilijker omdat de bak vaak gewoon weigert naar een lagere versnelling te gaan zodat afremmen op de motor onmogelijk is daarnaast hebben sommige fabrikanten de handrem zo aangepast dat je die niet kunt gebruiken als de auto sneller dan 10 km/h rijdt. De opties om zelf in te grijpen bij een serieus probleem worden zo wel erg klein.

Resultaten meten

Afgelopen week had ik een bespreking over een wereldwijd trainingsprogramma waarin onder andere gevraagd werd over het meten van de effectiviteit van training. Achteraf gezien heb ik voor mijn gevoel in dat gesprek teveel gesproken over hoe lastig dit kan zijn en te weinig over wat wel allemaal mogelijk is. Dat het lastig is komt omdat er binnen bedrijven niet veel met gedetailleerde prestatie metingen gewerkt wordt.

Het meten van het effect van een trainingsprogramma is sterk afhankelijk van de omgeving. De alom bekende "happy sheets" (officieel heten ze evaluatieformulieren) die aan het einde van een programma ingevuld worden geven vaak alleen feedback over hoe de training door de participanten ervaren werd maar zegt niets over het uiteindelijke effect in het dagelijkse werk.

Om het effect in het werk te meten is het nodig om met objectief meetbare gegevens (KPI's) te werken. Voor het trainingsprogramma zelf is dat vaak goed te doen. Uit de prestatie kloof analyse blijkt duidelijk wat de huidige en de gewenste situatie is. Door de gewenste situatie in duidelijk observeerbare termen te beschrijven kun je het programma heel concreet maken. Je kunt, aan de hand van die observeerbare termen, aan het einde van de training vaststellen of de participanten de kennis en vaardigheden hebben. Of dit in de praktijk tot de gewenste resultaten leidt is een andere vraag.

De praktijk

Er zijn andere factoren die de uiteindelijke prestaties beïnvloeden. Hier zijn er een paar:

• Heeft de manager met de medewerkers gesproken over het doel van de training? Is dit doel geplaatst in het grotere kader van het doel van de gehele organisatie? Zijn de medewerkers "gestuurd" of zijn ze intern gemotiveerd om iets te leren? Weten ze wat de manager van ze verwacht na afloop van de training?
• "What's in it for me?" Is de medewerker overtuigd van het doel van de nieuwe manier van werken? Wat is het "verhaal" achter de training?
• Is het nieuwe proces medewerker "vriendelijk". Is er een goede balans tussen het theoretisch optimale proces en de dagelijkse praktijk? Zijn de stappen logisch?
• Hebben de (ervaren) medewerkers invloed gehad op het nieuwe proces?
• Zijn er "incentives" zoals verkoop commissie of tijdsdruk die het nieuwe proces tegen werken?
• Welke escalatie procedures zijn gedefiniëerd. Weet de medewerker hoe en vooral wanneer om te gaan met een probleem of onverwachte situatie? Weet de medewerker wat het domino effect kan zijn in de de rest van de organisatie als het nieuwe proces niet juist gevolgd wordt?
• Hoe worden fouten of problemen terug gekoppeld naar de medewerkers? In een project, een paar jaar geleden, bleek dat een andere afdeling de gemaakte fouten corrigeerde. De afdeling waar de fouten gemaakt werden was zich van geen kwaad bewust.
• Zijn er duidelijke prestatie meetpunten (KPI's) vooraf vastgesteld en hoe worden die gedurende en na de omstelling gemeten? Dit is vaak de beste methode om de resultaten te meten en om als doel van de meting te definiëren. Bijvoorbeeld hoe lang duurde iets vroeger en hoe lang nu. Kan de kwaliteit van het werk objectief gemeten worden? Zijn de escalaties of klachten afgenomen en zijn er geen onbedoelde oorzaken dat ze zijn afgenomen b.v. minder klachten omdat de klant gewoon afhaakt en ergens anders heen gaat?
• Komt de medewerker, terug op de werkplek, meteen in de nieuwe situatie of is de training te vroeg gegeven? Indien de medewerker pas maanden na de training voor het eerst geconfronteerd wordt met de nieuwe manier van werken zal het meeste al weer zijn vergeten.
• Hoe wordt de medewerker na afloop van de training begeleidt? Zijn er wekelijkse één op één gesprekken waarin gesproken wordt over de nieuwe situatie en hoe de manager kan helpen bij de transitie.
• Hoe kunnen de medewerkers ervaringen en feedback met elkaar en de projectmanager delen? Is er b.v. een wiki of een MS SharePoint domein waar suggesties, ideeën, problemen en oplossingen met elkaar gedeeld kunnen worden?
• Het objectief meten van prestaties van medewerkers gebeurt lang niet op alle afdelingen. In dat geval kun je na 1 tot 3 maanden met een feedback formulier (niveau twee uit de vier niveau's van Kirkpatrick) de "resultaten bepalen". In de praktijk is het aantal feedback formulieren dat ingevuld wordt vaak bedroevend laag waardoor de resultaten niet statistisch significant zijn. In dat geval gebruik ik de subjectieve ervaringen en feedback van de managers tijdens de training teleconferenties of in evaluatie gesprekken.

Presentatie technieken verbeteren

In het bedrijfsleven is het geven van goede presentaties belangrijk. Als je mensen feedback wil geven op hun presentaties is het vaak handig om een overzicht te hebben zodat het gemakkelijker is om op zowel de inhoud als de ook op de techniek en stijl te blijven letten. Onderaan dit artikel staat een Feedback formulier met zaken waarop je kunt letten voor feedback.

Om medewerkers te coachen op hun presentatie technieken is het belangrijk van te voren door deze lijst heen te gaan en daarna pas de presentatie te ontwikkelen. De lijst geeft je een paar handvatten met thema's waar je op kunt letten. Het is niet de bedoeling om deze lijst meteen in één keer af te werken. Veel beter is het om bijvoorbeeld eerst een paar keer te concentreren op de opening en alle andere zaken nog niet te bekijken. Als de opening na een paar presentaties goed lijkt te gaan ga je met de medewerker een stapje verder.

Om echt goed van start te gaan is het het beste eerst de presentatie samen met de medewerker droog te oefenen. Op deze manier kunnen de eerste aanwijzingen al meteen in de echte presentatie verwerkt worden én kun je als observator/manager, omdat je de inhoud dan al kent, meer op de techniek van de presentatie én de reacties van het publiek letten. Probeer ook van te voren, bij de verschillende managers die de presentatie zullen bijwonen, ondersteuning te krijgen voor het doel van je presentatie

De voorbereiding:

Powerpoint/KeyNote
Als je PowerPoint gebruik zorg er dan voor dat je per slide/dia maar een paar regels/woorden hebt staan en dat de tekst groot is. Minimaal 32 pixels en eigenlijk niet meer dan 5 regels met elk maximaal 7 woorden. Probeer als het even kan helemaal geen woorden te gebruiken maar beelden. Dat is niet gemakkelijk maar vaak wel het indrukwekkendst.

Animaties
Probeer geen (of zo min mogelijk) gebruik te maken van geluiden en animaties zoals aanvliegende of stuiterende woorden. Een door mij wél vaak gebruikte overgang/transitie is het oplossen/desolve. Hierdoor worden woorden of diagrammen rustig zichtbaar op de plaats zelf.

Kernwoorden
Schrijf geen grote lappen tekst. Verhalen en metaforen vertellen aan de hand van een paar kernwoorden op de dia's is juist jouw taak. Met grote lappen tekst is de kans groot dat je publiek het verhaal al gelezen heeft voordat jij, met je rug naar het publiek gedraaid, het zelf hebt staan voorlezen. Niet doen!

Diagrammen
Als je diagrammen of grafieken laat zien, zoek dan het beste diagram bij die gegevens. Om een marktpercentage te laten zien gebruik je een taartpunt diagram en voor de presentatie van de ontwikkeling van de kwartaalcijfers over de afgelopen twee jaar gebruik je een vertikaal balkendiagram. Bij zo'n vertikaal balkendiagram ga je er vanzelf al vanuit dat de balkenclusters op de tijdas staan en je links het eerste kwartaal ziet en rechts het meest recente.

Gegevens
Probeer zo min mogelijk "bergen" aan cijfers en gegevens in de presentatie op te nemen. De meeste mensen willen die gegevens helemaal niet zien, hooguit de trends, en de kans bestaat dat

er één iemand is die over één getalletje ergens struikelt en zo je hele betoog in de war schopt.

Conclusie
Zorg er voor dat als je je publiek naar een bepaalde conclusie toe wilt leiden, dat die conclusie al in de titel van de dia staat. Dus niet "Omzetgegevens per kwartaal", dat zien we ook wel, maar b.v. "Omzetverbetering in gevaar door te lage voorraden?" o.i.d.

Flipchart
Tijdens een presentatie zijn flipcharts on-ontbeerlijk. Hierop kun je de agenda van de presentatie laten zien (de agenda in de eerste dia opnemen heeft geen zin want die dia verdwijnt). Daarnaast kun je een flipchart gebruiken om vragen of "zijwegen" te parkeren zodat je vlot terug kunt naar je presentatie. Als je een derde flipchart hebt, kun je die gebruiken om zaken te verduidelijken of iets uit te werken of te tekenen.

Spiekbriefje

Je kunt met een potlood verschillende zaken die je wilt onthouden op een flipchart schrijven of diagrammen voorbereiden. In de zaal kunnen ze dat niet zien, maar jij kunt het van dichtbij wel lezen. Zo kun je tijdens de presentatie een perfecte tekening maken door gewoon de reeds aanwezige potlood lijntjes op de flipchart met een viltstift over te trekken.

Kleding
Zorg ervoor dat je beter gekleed gaat dan de andere deelnemers. Jij staat in de spotlights en nette zakelijke kleding dragen bij aan een goede ontvangst van de presentatie.
Draag geen kettingen en armbanden en zorg evoor dat je niets in je zakken hebt. Ten eerste is de kans groot dat je ermee gaat spelen of dat het rinkelt en zakelijke kleding valt niet mooi als je dingen in je zakken hebt.

Onderbrekingen
Zorg ervoor dat in ieder geval je eigen GSM uit staat. Als je PowerPoint gebruikt, zorg er dan voor dat op die PC GEEN email programma draait of, als je weet hoe dat moet, je het alert venster dat bij ieder nieuw bericht als "toast" omhoog komt, uitschakelt. Ik heb veel presentaties gezien die continue gestoord werden door binnenkomende email berichten.

Het doel

Wat is het doel van je presentatie? Wat wil je bereiken? Ga uit van je doel en werk terug naar het begin. Kijk daarbij zorgvuldig naar wat in je presentatie wel en wat niet echt bijdraagt aan het bereiken van je doel. Hoe weet je dat je doel is bereikt? Heb je van te voren ondersteuning gezocht voor je doel?

Wie komen er

Haal voordat je begint eerst voor ogen wie er naar de presentatie komen kijken. Is het een homogene groep of is er een grote verscheidenheid. Hoe ga je om met grote verschillen in achtergrond, ervaring en kennis zonder het voor de beter geïnformeerden langdradig te maken. Wat willen de toehoorders wel en wat willen ze waarschijnlijk niet zien/horen?

Vragen

Nadat je hebt bedacht welke vragen of tegenwerpingen je kunt verwachten kun je aan het einde van je presentatie één geheel zwarte pagina plaatsten. Hierdoor lijkt het alsof de presentatie afgelopen is. Na die zwarte pagina kun je echter nog enkele dia's opnemen die ingaan op de verwachte vragen. Als je helemaal klaar bent print je de presentatie uit met b.v. 6 dia's per pagina. Hierdoor zie je de pagina nummers van elke dia. Als er een vraag komt die je hebt voorbereidt, kun je door het nummer van de dia in te toetsen en op [Enter] te drukken (b.v. 12 [Enter]), zo naar de gewenste dia (nr. 12) springen en ingaan op de gestelde vraag. als je klaar bent met die vraag kun je b.v. terug springen naar je openingsdia door 1 [Enter] in te toetsen. Vragen tijdens de presentatie die op dat moment niet echt relevant zijn kun je het beste "parkeren" op een flipchart. Later kun je terug gaan naar de flipchart en de geparkeerde vragen nog kort even aanstippen.

De Opening:
Voorbereiding

Zorg ervoor dat je alles van te voren uitgeprobeerd hebt. Het mooiste is als je alles al klaar hebt staan en er niets meer aangesloten hoeft te worden en niet van een USB stick nog snel even iets overgezet moet worden. De kans is groot dat jij net iets hebt gemaakt in b.v. office 7 met pptx en dat de andere PC nog op Office XP draait, die alleen maar ppt kan weergeven.

Begin
Begin op tijd en neem de tijd. Als je niet door de voorzitter geïntroduceerd wordt maar gewoon als eerste begint, begin dat echt op de afgesproken tijd. Als je (op tijd) begint, even kort rust houden en laten merken dat je er klaar voor bent maar niet gaan staan wachten totdat iedereen stil is. Dat duurt vaak te lang.

De openingszin
Heb je een echte sterke openingszin? Een krachtige openingszin is goud waard en zorgt meteen voor de aandacht. Wat is het doel van je betoog? Laat dat de leidraad zijn voor je openingszin.

De presentatie

Houding

Sta in eerste instantie met beide benen iets uit elkaar stevig op de grond. Blijf echter niet stok stijf staan en loop daarna af en toe rustig heen en weer, zonder natuurlijk te ijsberen. In het filmpje rechts onderaan dit artikel laat Diane DiResta haar "Walk, Stop, Talk" principe zien.

Vuurtoren
Wees een vuurtoren. Nee, ik wil niet dat je tijdens de presentatie rood aanloopt, maar wel dat je als het zoeklicht van een vuurtoren regelmatig de ruimte af-scant en iedereen kort aankijkt. Let daarbij op je onbewuste voorkeur voor het linker of rechter gedeelte van de ruimte. Veel mensen scannen zonder het te weten slechts de helft van de ruimte af en als dat vaak gebeurt voelt een

deel van de aanwezigen geen contact. Probeer op ooghoogte te scannen. Als je over de hoofden heen scant voelen de mensen ook geen contact met jou.

Armen

Probeer je armen en handen iets voor je en open te houden. Kijk voor een voorbeeld even naar de linker video onderin in dit artikel. Door je handen zo te gebruiken geef je een krachtig signaal af en voorkom je dat je ze in je broekzakken steekt, achter je rug houdt, ermee aan je oren of je neus gaat zitten frunniken of één hand voor je mond houdt. Wees niet bang om ruime en grote gebaren te maken tijdens de presentatie. Als iemand een vraag stelt draai je naar die persoon toe, zet een stap naar voren en "vang" de vraag met je handen op zoals je een strandbal zou vangen ter hoogte van je middel. Hierbij zijn je handpalmen naar de zaal gericht en staan je vingers schuin naar beneden. Nooit met je hand omhoog want dan maak je onbewust een soort "Stop" signaal.

Stem

Let op je stem. Laat je stem klinken en gebruik intonatie. Pas op voor het langzaam afvallen van je stem volume. In een zin "Hard fluisteren", als een soort geheimpje dat je verteld, kan heel heel effectief zijn en de aandacht terug brengen maar gebruik het dan hooguit één keer. Wees niet bang voor pauzes. Een pauze duurt voor je eigen gevoel vaak veel langer dan voor de toehoorder, die nog bezig is na te denken over wat er gezegd werd.

Smile

Moet ik daar nog iets aan toe voegen?

De afsluiting

Eindig met je conclusie en bedank je publiek voor hun aanwezigheid.

Feedback formulier

Met dit Presentatie Feedback Formulier kun je meerdere feedback punten beoordelen. Bij ieder onderdeel kun je een cijfer van 1 tot 5 aanvinken. Aan het einde staan wat vragen over hoe je het de volgende keer nog beter kunt doen

Mocht je zelf nog thema's hebben die we in dit feedback formulier op kunnen nemen laat het me weten via het contact formulier of als commentaar, door op het goudkleurige "comments" linkje hieronder te klikken.

PowerPoint met twee verschillende schermen

Mocht je PowerPoint zo willen instellen dat je via de beamer de presentatie laat zien maar dat je op je laptop een overzicht hebt van alle dia's die er zijn en de notities die bij iedere dia horen, kijk dan even naar dit artikel over PowerPoint presentaties met overzicht dat ik ongeveer een jaar geleden schreef,

Veel succes bij je volgende presentatie!

Samenwerkende studenten

Misschien bestaat mijn volgende idee al ergens en heb ik het nog niet gevonden of heeft de Apple iSlate, die over een paar dagen uitkomt, deze functionaliteit.

Vroeger maakte je tijdens de colleges aantekeningen in de marge van je boek, syllabus of dictaat of in een los notitieboek.

Met eReaders en de nieuwe Tablet computers die continue in verbinding staan met het internet ontstaan prachtige mogelijkheden om informatie met elkaar te delen.

Boeken en collegedictaten zullen de komende jaren steeds vaker electronisch aangeboden worden. Op dit moment is het werken met eReaders echter vaak nog beperkend om verschillende redenen.

• De meeste eReaders werken met zelf ontwikkelde en versleutelde documenten waardoor uitwisseling vaak onmogelijk is, tenzij de bescherming gekraakt is, zoals bij de Kindle.
• Vaak kunnen documenten alleen maar gelezen worden
• Vaak kunnen er geen notities bij het document geplaatst worden

Zelf aantekeningen maken

De eerste stap wordt volgens mij dat gebruikers binnenkort zelf gemakkelijk notities kunnen maken in de documenten die ze op dat moment lezen. Dat is soms nu al mogelijk, maar nog niet op een standaard manier en vaak is het nog omslachtig. Zo zou een student bij het lezen van een boek of collegedictaten zelf notities kunnen maken, ongeveer zoals je al jaren in MS Word een zin of een woord kunt markeren en daar dan een notitie bij kunt maken, maar dan meer op de manier zoals ze in de video laten zien. Want je wilt meer vrijheid dan die bekende MS Word notities, en ook gemakkelijk handschrift, formules, tekeningen, audio, video of animaties toe kunnen voegen. Door de aantekeningen als een schil om het document te plaatsen hoef je het origineel niet aan te passen en kun je de aantekeningen van meerdere mensen tegelijkertijd over het document plaatsen.

Aantekeningen delen met elkaar

Leuk, dan heb jij, jouw eigen aantekeningen. Het wordt pas echt interessant als je die notities met elkaar kunt delen. Als je online zou kunnen zien wie er nog meer notities hebben gemaakt voor dit document. Je kunt dan, afhankelijk van de waarderingscijfers die anderen aan die notities gegeven hebben, bijvoorbeeld de best gewaardeerde notities op het gebied van:

• Meest duidelijke uitleg
• Beste aanvulling op het onderwerp
• Beste nieuwe ideeën naar aanleiding van het onderwerp
• Meest controversiële notities
• etc.

Je kiest dan b.v. om alleen notities te zien uit dit college jaar, of alleen die met tekeningen en je kiest de categorie "Meest duidelijke uitleg". Dan selecteer je de 5 best scorende auteurs en je ziet aan de zijkant van je collegedictaat de tientallen labels van die 5 auteurs. Je zou ook een bepaald hoofdstuk of een alinea kunnen markeren waar je wat meer over wilt weten en alleen de notities over dat onderwerp kunnen opvragen.

Automatische feedback voor docenten

Op deze manier delen studenten hun kennis en krijgen docenten en hoogleraren feedback over de manier waarop onderwerpen anders beschreven kunnen worden.

Standaard API

Een universele standaard, om dit voor elkaar te krijgen is heel belangrijk. Op zich hoeft het document zelf niet eens beschreven of veranderd te worden want de notities wil je los van het document kunnen beheren. Ik denk dat er een goede wereldwijde standaard nodig is waarbij in b.v. een XML document bijgehouden wordt waar precies staat waar in het document iedere notitie thuis hoort, welke document versie het betreft en welke andere gegevens bij de notitie horen, zoals formules, foto's, filmpjes, animaties, etc. Op deze manier kun je de notities van verschillende medestudenten aan jouw document toevoegen of zo weer weglaten. Ook is het belangrijk dat een notitie die gemaakt is op een MAC, een Google PC, XO-3 PC (zie foto hiernaast) of een Windows PC gebruikt kan worden en omgekeerd.

Waardering en commentaar

Belangrijk is dat er ook een "rating" (waarderings-) systeem in zit zodat anderen de notities kunnen beoordelen. Docenten zullen zelf ook waarderingen willen geven en notities willen kunnen toevoegen, b.v. een waarschuwing over een verkeerde of ongebruikelijke uitleg, zonder de oorspronkelijke noties zelf te kunnen aanpassen. Het onderdrukken, weghalen of censureren van notities lijkt mij geen goed idee zolang anderen er commentaar op kunnen hebben en het naar boven of naar beneden kunnen stemmen.

PubSub, Publish/Subscribe

Daarnaast hoop ik dat de gepubliceerde notities als een soort RSS of TwitterFeed beschikbaar gesteld worden zodat er snel op nieuwe ontwikkelingen gereageerd kan worden waardoor waardevolle notities snel gevonden worden en controversiële of gewoon foute notities snel van een waarschuwingslabel voorzien kunnen worden.

Niet alleen documenten, ook video's

Het idee hier is dat je een soort schil om een bestaand document maakt waarbij je commentaren van verschillende mensen kunt zien rondom een deel van de tekst. Omdat er ook steeds meer video's zijn van colleges, zou je dit concept ook kunnen gebruiken voor b.v. video. Als je naar een video kijkt en je hebt commentaren ingeschakeld kun je op bepaalde momenten de commentaren zien die anderen op dat punt in de video hebben. B.v. een ander uitleg over het zelfde thema of een toevoeging. Doordat het commentaar als een schil om het origineel zit, hoef je de video (of een andere bijdrage) zelf niet te veranderen.

Kijk ook even naar de video (boven) om het Gizmodo filmpje te zien over Microsoft's visie op Tablet Computing uit 2009. De Tablet die Microsoft in Januari 2010 lanceerde lijkt echter niet op de tablet uit het filmpje.

Professor bij je op bezoek

Salman Khan, een 33 jaar jonge vent die zowel Harvard als MIT heeft gedaan, ach ja beide universiteiten liggen 3 km van elkaar, heeft na een carrière in de financiële markt van een hobby een deugd gemaakt.

Hij gaf eerst zijn neefjes en nichtjes via de computer bijles maar besloot op een gegeven moment om de lessen op te nemen.

Nu meer dan 1000 video's later, kun je op de Khan Academy van alles leren of opfrissen. Van eenvoudige reken sommetjes tot LaPlace Transformaties en van natuurkunde to biologie.

Enkele onderwerpen die Salman behandeld zijn:

• Chemie,
• Biologie,
• Lineare algebra,
• Trigonometrie,
• Economie,
• Bankieren en geld,
• Kapitaal Markten,
• Financiering,
• Wiskunde,
• Rekenen,
• Waarschijnlijkheidsberekeningen,
• Eenvoudige vergelijkingen,
• Integreren en differentieren,
• Natuurkunde,
• Geometrie,
• Laplace transformaties,
• Matrix berekeningen,
• Statistiek,
• etc

Voor iedereen die af en toe wel wat hulp bij de studie gebruiken kan.

In een woord GEWELDIG, wat die man in zijn eentje heeft neergezet.

Kijk ook eens bij: MathCasts

Mijn heldin

Nawoord en herziening:
2014

Hoewel ik Aysel's initiële aanpak in het Slotervaartziekenhuis nog steeds 100% onderschrijf, moet ik helaas vaststellen dat ik een beoordelingsfout gemaakt heb.

Leiderschap vereist een extreme mate van integriteit en het lijkt er op dat het eigen gewin het bij Aysel toch gewonnen heeft van de integriteit. Hoewel Aysel in het artikel het volgende aangeeft: "Mijn eigen belang speelt hierin een ondergeschikte rol. Dit zit volledig in mijn systeem.", lijkt het er op dat het eigen belang toch sterker was dan ze zelf dacht.

Jammer dat dit mooie voorbeeld zo'n onesthetisch einde heeft gekregen, vooral omdat daarmee het algemene beeld dat bestuurders alleen maar aan zichzelf denken, verder bevestigd wordt.


Oorspronkelijke blogpost:

Iedere keer als ik dit onderstaande artikel over Aysel Erbudak lees, kan ik niet anders dan het roerend met haar eens zijn. Haar onbaatzuchtige inzet en het kijken naar de kern van je activiteiten is zo herkenbaar maar ook de reacties en tegenwerkingen. Aysel kan het prachtig verwoorden. Ik heb hier een kopie van een artikel uit ManagementSite geplaatst om te zorgen dat dit nooit verloren gaat. Het oorspronkelijke artikel is hier te vinden. Kijk bij het oorspronkelijke artikel ook even naar de geweldige commentaren en meld je, als je nog geen lid bent, meteen even aan bij ManagementSite.nl.

Je gaat het pas zien als je het doorhebt

Door Cris Zomerdijk en Lex van Haarlem (kopie van de Management Site)

“We houden de problemen in dit land met elkaar in stand”. In veel sectoren hebben de hoogste managers geen baat bij het oplossen van het échte probleem. Dan zouden ze snel zijn uitgewerkt. Ze zijn gewend om in te gaan op de symptomen en richten zich niet op waar het écht om gaat.

Doel en middel worden omgedraaid. De focus op het primaire proces is in veel organisaties volkomen verdwenen. Het ego van de baas is belangrijker en als je met iets nieuws komt, deugt het bijna per definitie niet. Mensen die zich boven het maaiveld uitsteken, lopen al snel tegen grenzen aan. Dat geldt voor vrouwen des te meer!

We spreken met Aysel Erbudak. Sinds 2006 is zij de bestuursvoorzitter van het Slotervaartziekenhuis. Een topvrouw in de zorg, die doet wat werkt. Vele mensen raken erdoor geïnspireerd en komen in beweging.

Hoe typeert u uw persoonlijk leiderschap?

“Ik hoor op managementniveau veel te veel stoere taal”. De status van (top)managers is gekoppeld aan het aantal mensen dat zij onder zich hebben. Ze praten graag over de hoogte van hun budgetten, marktaandelen en geld, zonder zich af te vragen of de uiteindelijke klant er écht beter van wordt. Hoewel de buitenwereld mij nu ziet als topvrouw, voel ik me niet anders dan drie jaar geleden. “Status zegt mij niets.” Intern staan we hier naast elkaar, naar buiten toe ben ik naar voren geschoven.

Mijn primaire drijfveer is het algemeen maatschappelijke belang, in mijn geval patiëntenzorg. Dat is waar ik me volledig op richt. Mijn eigen belang speelt hierin een ondergeschikte rol. Dit zit volledig in mijn systeem. “Ik weet niet hoe het anders moet en heb altijd oog gehad voor het grotere geheel.” Dat is lang niet altijd gemakkelijk, maar heeft me al met al onafhankelijk gemaakt in mijn denken. Ook mijn eigen kinderen geef ik dit mee in hun opvoeding.

Het nut van regels stel ik altijd ter discussie. Veel organisaties zitten vastgeroest in procedures en structureren die hun doel voorbij schieten. Mensen handelen naar het systeem om hogerop te komen en hun eigen ego te strelen. Ik heb echter niets te verliezen, omdat mijn drijfveer niet verbonden is aan een hoge positie of status. Dit is naar mijn idee het grote verschil tussen mannen en vrouwen aan de top. Vrouwen passen niet in het conventionele plaatje en krijgen al snel te maken met afgunst en tegenkrachten.

Mijn kracht is dat ik snel kan schakelen en verbanden weet te leggen, die anderen niet zien. Zo wordt de uitval bij ROC’s en de jeugdproblematiek bijvoorbeeld altijd benaderd vanuit de jeugd, terwijl ik zie dat je het probleem bij de volwassenen moet oplossen. Ik ben ervan overtuigd dat er overal veel grote talenten tussen de mensen zitten, als je ze maar een plek geeft.

Doordat ik in twee culturen heb geleefd, heb ik de betrekkelijkheid van zaken die als volstrekt normaal worden gesteld, leren inzien. Wat in de ene cultuur een taboe is, kan in de andere cultuur juist een must zijn. Dat heb ik al van nature op jonge leeftijd ondervonden. Daarnaast heb ik ervaren wat het is om vanuit een innerlijke drang tegen de stroom in te gaan. “Ik denk en handel anders dan anderen, hierdoor maak ik mezelf trouwens niet altijd populair.”

Wat is uw organisatorische aanpak binnen het Slotervaartziekenhuis?

Ik had ten tijde van de overname van het Slotervaartziekenhuis eigenlijk maar één echte voorwaarde, namelijk het overnemen van het complete pakket. Op één A4’tje heb ik mijn plan ingediend. Ik toets altijd of ik zelf bereid zou zijn om op de bestuurdersstoel te zitten. Uiteindelijk ben ik dit ook geworden. De ‘tegen-politiek’ waar ik vervolgens mee ben geconfronteerd had ik niet zo heftig verwacht. Ik spot er altijd mee en maak er grapjes over om het voor mezelf hanteerbaar te houden.

Het eerste dat ik vervolgens heb aangepakt was het ‘vijandbeeld’ richting andere ziekenhuizen. Ik zag dit cultuurvraagstuk als mijn grootste uitdaging voor het ziekenhuis. Vanuit mijn achtergrond heb ik daar een bijzondere antenne voor. Mijn overtuiging was dat we deze verspilde energie en tijd weer in patiëntenzorg moesten stoppen. In het belang van het grotere geheel!

Ik heb snel bij alle collega-ziekenhuizen kennisgemaakt, zoals het VU Ziekenhuis en het Sint Lucas Andreas. Voor veel mensen was het een ‘shock’ om te zien dat ik op bijeenkomsten oprecht aardig kon doen met bestuurders die al jarenlang het Slotervaartziekenhuis de grond in schreven.

Ik ben er van overtuigd dat iedereen handelt vanuit een rol. Vooral de passie en beweegredenen die hier achter zitten, vind ik interessant en kan ik waarderen. Ik weet uit mijn verleden, hoe blokkerend het effect is van een vijandbeeld. Er wordt nu intern nooit meer over de 10-jaar durende ‘strijd’ tussen de ziekenhuizen gesproken en iedereen richt zich weer op de core-business. Belangenverschillen zijn eenvoudig als sneeuw voor de zon verdwenen door de focus op het gemeenschappelijke belang, de patiëntenzorg.

Vervolgens kon ik vanuit een optimale focus op de patiëntenzorg diverse ontwikkelingen in gang zetten. Het meest belangrijke is nog wel dat ik niet direct ben gaan snijden, maar van begin af aan recht heb willen doen aan de autonomie en expertise van de specialisten. Zij staan centraal in het realiseren van goede patiëntenzorg. Direct bij mijn aanstellen heb ik de specialisten toegezegd dat als zij door regels of andere belemmeringen vanuit de RvB beperkt worden in het bieden van goede patiëntenzorg, zij dit direct bij mij moeten melden. Ik pas het dan aan.

Andere zaken die ik heb gedaan zijn:

• “Er is meer geld dan goede ideeën”. Vanuit deze ‘one-liner’ heb ik medewerkers uitgedaagd om met goede verbeter- of vernieuwingsvoorstellen te komen. Doordat zij jaren hebben gewerkt in een cultuur waar nooit geld was en altijd gesneden moest worden, was dit voor velen een enorme verandering. Binnen een paar maanden had ik al 64 zorgvernieuwingsprojecten op mijn bureau liggen. Als een project zinvol is vanuit patiëntenoogpunt en het concrete resultaten oplevert, dan geef ik direct mijn goedkeuring. Een plan op 1 A4 is hiervoor voldoende.
  
• Integraal management afgeschaft. Voordat ik aantrad hadden alle afdelingen hun eigen budgetten. Hierdoor creëer je naar mijn idee eilandjes die zich niet meer richten op het gemeenschappelijke belang, en vooral hun eigen belang doorvoeren. Ik ben vanuit één ziekenhuisbegroting gaan werken. Ik geloof niet in budgetten en voor goede ideeën is altijd geld. “Geld moet rollen”!
  
• Functiedifferentiatie afgeschaft. Ik geloof best dat dit kan werken, maar in de praktijk was dit hier niet het geval. De kwaliteiten van mensen werden niet optimaal benut en veel specialisten kregen er meer ‘kantoorwerk’ bij. Ten eerste vinden ze dit niet leuk en ten tweede zijn de meeste niet goed in deze ‘managerial taken’. Ik heb de competentieprofielen van iedereen gelijk getrokken. De zorgprofessionals kunnen zich hierdoor weer volledig richten op de patiëntenzorg, en niet-zorgtaken liggen op een ander niveau.
  
• Clustermanagers afgeschaft. Vacatures voor clustermanagers heb ik niet meer ingevuld. Zij dragen niet direct bij aan het primaire proces en zijn vooral ‘manager’. Bovendien was de 2e man er nog, die meestal het beste weet wat er speelt op de werkvloer. De operationele mensen stimuleer en coach ik, zodat zij opbloeien. Oog hebben voor talent is een van mijn belangrijkste kwaliteiten.
  
• Rol van adviseur afgeschaft. Overal waar adviseur op stond, heb ik afgeschaft. “Als je het intern een ander gaat uitleggen, kun je het net zo goed zelf doen.” Ik verwacht van mensen dat ze ideeën bedenken en ze zelf uitvoeren. Van HR-adviseurs heb ik coördinatoren gemaakt, die nu proactief moeten opereren. De resultaten van bijvoorbeeld wervingscampagnes schoten direct omhoog.
  
• Kritisch naar niet-operationele onderdelen. Op bijvoorbeeld de schoonmaak hebben we flink kunnen bezuinigen door het zelf te doen. Externe schoonmaakbedrijven kunnen mij nog steeds geen goedkopere oplossing bieden. Stel dat zij 20% zakken in prijs, dan weegt dit nog steeds niet op tegen de BTW die we betalen.

Richting vanuit de kop, ideeën vanuit de romp van de organisatie

Het voordeel van mijn aanpak, die uitgaat van de eigen verantwoordelijkheid en het ruimte geven aan medewerkers, is dat zij zelf zaken verbeteren. Zo vergaderden een aantal clustervoorzitters iedere maandag een hele dag, omdat dit zo hoorde. Er bleken echter nauwelijks onderwerpen, waardoor een rituele dans ontstond. Opheffen leek hen de beste optie, ik was het hier direct mee eens.

Door mijn gevoel voor timing is het veranderproces organisch verlopen. Zo ontwikkelde ik zelf al een nieuw organisatieontwerp. Toch heb ik dit niet direct ingevoerd. De organisatie moet hier klaar voor zijn en groeit nu door de eigen initiatieven al richting het nieuwe ontwerp toe. Op vele plekken in de organisatie ontstaan spontane acties door de nieuwe koers die ik heb uitgezet. Ook met de O.R. opereer ik na een jaar al in harmonie. Je moet niet direct je plan opleggen.

Daarnaast ben ik heel helder in het besluitvormingsproces. Ik geloof niet in dictatuur, maar je moet niet iedereen overal over laten meedenken. Zo gebruik ik de O.R. niet voor proefballonnen, maar laat ik ze kritisch voorstellen beoordelen. Ik zie mezelf als een facilitator die als ‘controlepost’ samenhang aanbrengt en voorstellen toetst. Mijn eigen ideeën zijn vooral gericht op verbinding. De échte ideeën komen altijd van de mensen zelf.

In al mijn PR-uitlatingen maak ik een compliment naar het huis. “Ik hou van mijn mensen en blijf dit herhalen.” De kwaliteit van onze medische zorg is op orde en staat in alles wat wij hier doen centraal. De ‘benchmark’-lijstjes van bijvoorbeeld Elsevier zijn ‘fake’ en beoordelen onvoldoende waar het echt om draait. Ik blijf mijn boodschap intern richten en houd zo de troepen achter me. “In het Slotervaartziekenhuis zijn de kop en romp van de organisatie het eens!”

Empathische patiëntenzorg

Wij zijn een opmerkelijk en ambitieus ziekenhuis. Een belangrijk verschil met andere ziekenhuizen is dat iedereen hier in loondienst werkt. Wij kijken niet vanuit een verdienmodel naar een patiënt, maar beoordelen op medische gronden de behandeling. Dit klinkt vanzelfsprekend, maar blijkt in veel ‘maatschapsziekenhuizen’ niet het geval. In deze omgevingen kunnen de financiële prikkels het naar mijn idee nog wel eens winnen van de prikkel om de patiënt zo snel en goed mogelijk beter te maken.

In het Slotervaart kan ik met recht zeggen dat een specialist patiëntenzorg biedt met empathie. Hij denkt vanuit de patiënt en niet vanuit inkomen. “Tegenover een glimlach, échte zorg en interesse staat geen financiële vergoeding”. Als de financiële prikkel dominant blijft, zullen er meer onderzoeken worden verricht dan nodig.

Tevens heb ik innovatie, onderwijs en wetenschap weer nieuw leven ingeblazen. Er bleken hier specialisten vanuit intrinsieke motivatie hoogwaardige officieel erkende opleidingen te verzorgen. Zij kregen voordat ik aantrad geen ruimte voor deze initiatieven. Toch blijken wij veel promovendi af te leveren en overtreft het aantal publicaties veel academische ziekenhuizen. Ik heb hier weer veel aandacht en mogelijkheden voor gegeven. Het bijdragen aan onderwijs en onderzoek hebben we nu weer als voorwaarde opgenomen bij het aannemen van de specialisten. Men is hier weer trots op!

Zou uw aanpak en persoonlijk leiderschap ook elders kunnen werken?

“Ik zou het overal zo doen.” In alle organisaties waarin ik als ondernemer of aandeelhouder actief ben geweest, ben ik begonnen om te kijken waar het nu écht om gaat. Van daaruit kijk je waar de problemen liggen en waar de organisatie behoefte aan heeft.

Ik zie het leiden van een organisatie als een dominospel. Je moet goed kijken waar je begint en welke ‘dominostenen’ je toevoegt of juist wegneemt. Als er ergens iets fout gaat, heeft dit vaak grote gevolgen voor een andere plek in de organisatie. Het runnen van een bedrijf past in deze zin niet in een receptenboekje.

Mijn aanpak zal op heel veel plekken kunnen werken. Ik stap echter zelf niet in een ander ziekenhuis waar ik me niet volledig kan richten op goede patiëntenzorg. Als er teveel obstakels zijn ingebouwd doe ik het niet. Dit is ook de reden dat ik nu niet in de IJsselmeerziekenhuizen ben gestapt.

“Daarnaast ben ik niet iemand die alleen maar op de tent past.” Als ik geen uitdagingen meer zie, stop ik ermee. Ik ben altijd bezig met nieuwe ideeën uit te werken. Zo ben ik momenteel alweer twee nieuwe bedrijven aan het opzetten.

Nieuw leiderschap

“Weet je wat het aardige is, ik weet soms ook niet hoe het komt dat ik doe wat ik doe.” Ik lijk een soort antenne te hebben, verwerk informatie heel snel en leg gemakkelijk verbanden. Zowel tussen mensen als tussen ideeën. Het is voor mij vaak én-én in plaats van óf-óf. Ik denk dat ik op deze manier eenheid weet te creëren in organisaties.

Voor mijn overige bestuursleden ben ik echter vaak moeilijk te volgen. Zo kunnen we voorbereiden dat we linksaf gaan, en tijdens een meeting erachter komen dat ik toch rechtsaf ga. Ik heb oog voor non-verbale processen en werk sterk vanuit de combinatie van gevoel en logica. Hierin herken ik veel van Richard Branson. Hij kan soms moeilijk eenvoudig zeggen waarom hij tot bepaalde keuzes komt, maar kiest wel altijd de juiste richting.

Ik geef ook nooit lezingen. Een standaardverhaal houden ligt mij helemaal niet. Wat ik wel graag doe is een interactieve discussie, of het nu 10 of 100 mensen zijn. Ik krijg dan uiteenlopende vragen, van mijn gezin tot mijn belangrijkste taak als bestuursvoorzitter. Achteraf hoor ik dan vaak van mensen dat ze me niet één keer op tegenstrijdige antwoorden hebben kunnen betrappen.

Voor conventionele mensen die gewend zijn in ‘hokjes’ te denken, ben ik lastig te volgen. “Ik heb dan ook vaak geen aansluiting met mensen.” Dit is nu eenmaal wie ik ben en hier heb ik me bij neergelegd Voor dit nieuwe type onconventionele vrouwelijke leiders is helaas nog niet overal plaats!

Periodieke tabel voor Learning & Development

Vandaag liep ik tegen een leuke periodieke tabel voor Learning & Development van Donald Clark aan.

Door met je muis over de verschillende vakjes te bewegen zie je bovenin een korte Engelstalige uitleg.

Donald's blog artikel

De periodieke tabel

Prijs gewonnen bij Educatethecrowd

Een tijdje geleden schreef ik een reactie op een artikel over het sluiten van klaslokalen. Vandaag kreeg ik, geheel onverwachts, een bericht van de redactie van educatethecrowd dat de jury mijn reactie had gekozen als een van de tien beste.

Ik ben reuze blij met de prijs; een gesigneerd exemplaar van het Handboek Communities van Erwin Blom.

Hieronder staat mijn winnende reactie:

"Jeroen,

Een leuk berichtje waar ik het voor een groot deel mee eens ben.
Ik voeg hier nog een paar eigen ervaringen aan toe waar ik al jaren tegen aan loop en die vaak lastig om te vormen zijn.
Bezettingsgraad van leslokalenDe “bezettingsgraad van leslokalen” als KPI voor een training afdeling is onzin! Ik begrijp dat het “gemakkelijk te meten” is, maar het maakt training tot een heilig doel. Training is voor mij slechts een (mogelijk) middel voor het verhogen van de kwaliteit, klantgerichtheid, prestaties, etc.
Return on investment
“Waar bedrijven al jarenlang weinig succesvol moeite doen om ‘return on investment’ van opleidingsbestedingen vast te stellen, gaat de nieuwe medewerker dat straks zelf doen. Hij doet alleen mee als de toegevoegde waarde van deelname van tevoren duidelijk is.”
Dat de ROI van trainingen vaak niet goed vast te stellen is heeft te maken met vele factoren. De “training reflex”; training is de “oplossing” voor vele managers als de resultaten achter blijven en natuurlijk het (niet) scherp definiëren van het gewenste gedrag en kennis in meetbare (observeerbare) termen. Dit meet echter alleen de kennis en gedragsverandering en niet de bottom-line bijdrage aan de organisatie omdat we niet buiten de training lijntjes durven te denken.
Dat medewerkers zelf keuzes maken of een cursus de juiste ROI zou opleveren waag ik te betwijfelen. Social media, twitter en ranking van cursussen versnellen en vergroten het het effect maar vroeger had je dat ook bij de koffiemachine. De keuze is vaak op basis van hoe interessant de cursus was en niet wat de bottom-line bijdrage is. Wel zie ik grote mogelijkheden voor ultra korte micro-learning filmpjes en peer-to-peer kennis overdracht zonder tussenkomst van trainers. Mogelijkheden zijn wiki’s (jouw www.durftevragen.nl), maar ook youtube achtige filmpjes waarin een collega snel even een probleem laat zien en iemand anders laat zien hoe je dat oplost. Door ranking en tagging komen de meest effectieve oplossingen naar boven. Dit verlangt een andere insteek van de L&D organisatie want hier is veel meer “enabling and guiding” van peer to peer leren het thema. En dit voert weer naar je volgende thema…
Meester-gezel
“meester-gezel principe weer afstoffen en opnieuw inzetten, tezamen met de moderne technologieën.
Het gaat erom dat we alle mogelijkheden tot leren zo slim en effectief mogelijk inzetten.” Ben ik met je eens. B.v. het toekennen van een buddy voor een nieuwe medewerker kan positief werken op meerdere vlakken. De nieuwe medewerker komt sneller op gang, de buddy leert zelf van de vragen (waarom is dat eigenlijk zo?) en de manager kan observeren welke buddy goed is in het begeleiden van medewerkers en zo mogelijk in aanmerking kan komen voor een leidinggevende positie.
Ten slotte
Binnen veel L&D afdelingen blijft het denkkader hangen in het verbeteren van de kennis en effectiviteit van de individuele medewerker d.m.v. cursussen. Door het denkkader op te rekken naar prestatie verbetering van de organisatie ga je anders naar de zaken kijken. Vaak wordt in de analysefase van opleidingstrajecten de “werkomgeving” als een vast gegeven beschouwd. In mijn optiek helpt het als je de Performance Gap Analyse (= medewerker performance) aanvult met analyses als b.v. HPI, TOC en LEAN. Uit de dagelijkse praktijk en verschillende onderzoeken blijkt keer op keer dat ongeveer 85% van de prestatie belemmerende zaken niet (effectief) met training kunnen worden opgelost terwijl dat wel vaak geprobeerd wordt. Door samen met de betrokkenen eerst naar de werkelijke kern van de prestatieproblemen op zoek te gaan (b.v. doelstellingen, aansturing, tegenwerkende incentives, werk overdracht, communicatie, slechte systeem integratie, gebrek aan terugkoppeling, etc.) kun je, soms zonder dat training nodig is, enorme prestatie winsten boeken en het werk zinvoller maken. Deze aanpak is veel breder. Voor mij voelt een titel als “Learning & Organizational Development” veel beter.
Ik weet dat ik ook af en toe kort door de bocht ga maar dat nodigt hopelijk een verdere discussie uit .
Groet,
Robert Ilbrink"

Over lantaarnpalen en kampvuurtjes

Harry Kunneman, hoogleraar politieke en sociale theorie aan de Universiteit voor Humanistiek, vraagt zich in deze openingslezing af hoe we de kloof tussen managers en professionals kunnen overbruggen. Dat is belangrijk om de kwaliteit en doelmatigheid (in de zorg) te verbeteren. Hij noemt de tegenstelling tussen managers en professionals ook wel de logica van lantaarnpalen en kampvuren. Een prachtige metafoor die veel duidelijk maakt.

Kunneman: “De lantaarnpaal is gericht op maximale zichtbaarheid en controleerbaarheid. Hij maakt alles transparant, maar wat niet geobjectiveerd en gekwantificeerd kan worden, blijft in dit onpersoonlijke licht onzichtbaar.” Daar tegenover staat de logica van de kampvuren. “In het schemerduister, buiten de hiërarchie, stoken professionals hun eigen kampvuren. Daar is ruimte voor verhalen, voor humor en voor emoties. Er is licht en schaduw, ruimte voor stilte en voor diepere vragen.”

De Website waar ik een groot deel van deze tekst vandaan heb en de MP3 van zijn openingslezing, van het symposium Reflectie in de zorg aan de Universiteit voor Humanistiek, zijn via de links te vinden is.

Gratis abonneren op podcasts van dit soort uitzendingen.

Wat Podcasts zijn kun je hier terug vinden.

Een paar weken geleden beluisterde ik een andere uitzending van Harry Kunneman over de "Dikke ik" en waarom we ons niet aan de gulden regel kunnen houden. De MP3 van de "Dikke Ik" lezing kun je hier vinden.

Paul de Blot presentatie

Paul de Blot, bijzonder hoogleraar Business Spiritualiteit aan de Business Universiteit Nyenrode, heb ik in 2008 persoonlijk mogen ontmoeten. Hij laat in deze presentatie zien waar het in het leven en in het bedrijfsleven eigenlijk allemaal om draait. De presentatie is met bijna een uur wel lang maar een echte aanrader. Dat zo'n 80% van de verandertrajecten bij bedrijven mis gaan heeft, naar mijn eigen ervaring en overtuiging, voor een heel groot deel te maken met een gebrek aan inzicht op juist dit gebied. Processen verbeteren is belangrijk, en dat lukt alleen goed met betrokken en gemotiveerde medewerkers in een open en eerlijke bedrijfscultuur.

Paul de Blot presentatie

LEAN en MEAN

Vaak wordt LEAN in een adem genoemd met MEAN (gemeen, listig, ten doel hebben). Dr. Deming en Taiichi Ohno (foto) zouden het daar niet mee eens geweest zijn. Een van hun fundamentele regels was "Respect for people". Volgens Deming en Taiichi Ohno is het van groot belang om te beginnen met het respect voor de mensen omdat angst (voor b.v. ontslag) de medewerkers blokkeert waardoor weerstand ontstaat en veranderprocessen gedoemd zijn te mislukken. Bedrijven waar LEAN van boven af en op een mechanische en onpersoonlijke wijze wordt opgelegd, zullen door het van bovenaf geleidde karakter van de organisatie, dan ook veel meer moeite hebben om de veranderingen te realiseren en vast te houden. Veranderprocessen dienen wel degelijk van bovenaf ondersteund te worden en het management speelt een belangrijke rol in het faciliteren van een cultuur waar LEAN tot bloei kan komen. Bij LEAN gaat echter iedereen op het eigen niveau in de organisatie werken aan verbeteringen.

Kijk ook even bij dit eerdere artikel over LEAN.

De beste leerkracht van de wereld

Het al weer minstens 6 jaar geleden dat we uitgenodigd werden om de première van "A Touch of Greatness" in New York bij te wonen. Sindsdien laat deze documentaire over Albert Collum, een basisschoolleraar van de Midland School uit Rye, New York mij niet meer los. Albert die in de jaren 60 van de vorige eeuw daar les gaf laat op een prachtige wijze zien dat de basisschooltijd veel meer kan zijn dan alleen lesjes leren en stil zitten. Hij spreekt de creativiteit en samenwerking bij de kinderen aan, gaat mee in hun belevingswereld, zet letterlijk de stoelen op de tafels en laat ze zwemmen over een getekende landkaart. Hij laat de kinderen visueel en kinesthetisch leren. Een groot deel van de tijd werken de kinderen aan het op de bühne zetten van toneelstukken van o.a. Shakespeare. En ondanks de afkeuring van de andere leerkrachten, die vinden dat Albert te veel speelt met de kinderen blijkt dat zijn kinderen vele malen beter scoren bij de spellings- en kennisquizzen die tussen de verschillende klassen onderling gehouden worden. Deze documentaire is een echte aanrader voor iedereen die in het onderwijs zit.

Ik schrijf soms dat er veel meer met ICT in het onderwijs gedaan kan worden om het leren beter af te stemmen op de behoeften van de kinderen. Ik ben mij terdege bewust van de gevaren die in ICT oplossingen steken en ik geloof echt dat een combinatie van uitdagend visueel en kinesthetisch leren met ruimte voor veel samenwerking en vrije expressie juist mogelijk kan worden gemaakt door ICT oplossingen in te zetten op andere vlakken.

Wij hebben onze DVD van "A Touch of Greatness" al vaak uitgeleend aan leerkrachten en krijgen daar vaak (maar niet altijd) lovende commentaren op. Mocht je hier meer over willen weten, laat dan hier een berichtje achter

Geografie leren op de Basisschool

De wijze waarop kinderen leren op de basisschool is nog steeds voor een groot deel het zelfde als 40 jaar geleden. Mijn zoon kreeg vorig jaar A3 fotokopieën mee van provincies van Nederland om de belangrijkste steden te leren. Dit jaar werken ze aan Europa, en weer krijgen ze die A3'tjes mee. Nu zijn er op het internet leuke spelletjes om je geografie te leren maar die worden niet gebruikt. Die spelletjes zijn vaak in het Engels waardoor het voor sommige kinderen lastig is, zeker als het om het leren herkennen en schrijven van landen en hoofdsteden gaat. Een ander probleem is dat die spelletjes soms meer landen behandelen dan wat ze op dat moment geacht worden te leren.

Waarom blijft het onderwijs in Nederland zo lang vast houden aan leer methodes uit de vorige eeuw? Ik zou graag zien dat het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen wat meer aandacht zou geven aan alternatieven voor deze verouderde methodes van onderwijs. Een klein groepje van enthousiastelingen zou volgens mij een serie van b.v. flash gebaseerde programmaatjes in elkaar kunnen zetten waarmee kinderen op school of thuis op een interactieve wijze kunnen leren.

Ik denk hierbij aan vakken als geschiedenis, taal (b.v. zinsontleding), rekenen, aardrijkskunde enz.

Voor het vak van aardrijkskunde (of geografie) zijn er al voorbeelden (zie beneden) die verder uitgewerkt kunnen worden. Het leukste programma voor geografie geeft je eerst een lege kaart van Europa en de kinderen krijgen dan in willekeurige volgorde de omtrekken van verschillende landen te zien (met de naam van het land erbij) die ze op de juiste plaats moeten schuiven. Een uitbreiding hierop zou kunnen zijn dat ze in de tweede fase alleen de naam van een land krijgen en uit alle beschikbare contouren het juiste land bij de naam moeten zoeken voordat ze het land op de juiste plaast kunnen schuiven. In de volgende fase kunnen ze dan de (hoofd)steden leren plaatsen als ze de landen al goed op de lege kaart kunnen plaatsen.

Om het interessant te houden kun je b.v. een score bij houden zodat je jouw prestaties kunt vergelijken met andere kinderen uit je klas. Die score kan b.v. meten hoe veel kilometer jouw plaatsingen op de kaart naast de werkelijke plaats op de kaart ligt. Ook kun je af en toe een foto van een land of een plaats laten zien en er iets bijzonders over vertellen waardoor het onderwerp iets meer gaat leven.

Uiteindelijk kan je dit waarschijnlijk zelfs gebruiken om de kinderen te testen waardoor al die klassikale en daardoor gelijktijdige, tests overbodig worden en het gemakkelijker wordt om het leer programma echt aan te passen aan de individuele behoeften m.b.t. mate van oefening en leertempo (wanneer een kind rijp is voor die taak).

Een tijdje geleden schreef ik ook over een leuk spel waarbij je de directeur bent van een luchtvaartmaatschappij. Je bouwt je imperium uit door steeds meer vliegvelden aan te doen. Onze zoon had binnen no-time de kaart van Amerika in zijn hoofd want hij had dat nodig om het spelletje te spelen.

Goed, zolang het OCW nog bezig is met het verbeteren van de leermethodes uit 1950 zullen we het moeten doen met de volgende (gratis) Engelse/Nederlandse versies:

• sheppardsoftware
• familygames
• dinksoftware
• smartcode
• filetransit
• TopoSite.nl
• Geografie Startpagina
• OnlineKlas.nl

Vooral de laatste site is interessant omdat je daar zelf een topo toets in elkaar kunt zetten.

Bij sommige sites kun je (al is dat soms niet eenvoudig) de flash bestanden downloaden zodat je ze lokaal kunt installeren en je geen internet nodig hebt. Omdat dit allemaal web gebaseerd is kun je het op elk besturingssysteem laten lopen (Windows, MAC OS, Linux)

Mini 360 graden feedback

Vorige week tegen een leuk nieuw concept (Rypple) aangelopen waarbij je zelf het hele jaar door een soort 360 graden feedback systeem kan gebruiken. Bij het oorspronkelijke (meestal door P&O/HR geïnitieerde) 360 graden feedback systeem krijgen je medewerkers, collegae en manager(s) een standaard set van vragen waarop ze je anoniem feedback geven. De multiple choice antwoorden worden daarna gecombineerd en statistisch geduid en de commentaren worden verzameld. In een of meerdere workshops ga je dan met die antwoorden aan de slag. Dit is heel zinvol omdat je anoniem beoordeeld wordt op je gedrag en op jouw resultaten.

Mogelijkheden tot verbetering van standaard 360 systeem

Eerder schreef ik al dat 360 graden feedback systemen naar mijn mening niet altijd die vragen stellen die nodig zijn om de organisatie zelf verder te helpen. Als een organisatie te weinig gefocussed is of te weinig innoverend bezig is zijn er (vaak) geen 360 graden vragen die managers dáár specifiek op aanspreken. Mijn pleidooi is dan ook om vóór de 360 graden oefeningen te onderzoeken wat de blinde vlekken van de organisatie zijn en een deel van de vragen op deze thema's te richten.

Maar goed terug naar dit nieuwe concept. Het heet Rypple. In Rypple kan iedereen een account aanmaken, zonder tussenkomst van een P&O/HR afdeling. Je kunt daarna anderen uit je omgeving vragen om commentaar te geven, zonder dat zij zelf een account hoeven te hebben. De antwoorden en feedback van de mensen uit je omgeving zijn anoniem. Het leuke is dat je zo het hele jaar door anoniem feedback kunnen verzamelen over je eigen functioneren.

Je eigen blinde vlekken ontdekken

De vraag is natuurlijk hoe je zelf feedback kunt vragen over thema's die in je eigen blinde vlek zitten.....tenzij je de vraag zo open stelt als "welke blinde vlekken zien jullie bij mij?"

Ik weet ook nog niet hoe het systeem werkt als je een anonieme vraag stelt aan slechts één collega. Want als die antwoord geeft is het duidelijk dat het alléén van deze ene collega kan zijn.

FeedForward i.p.v. FeedBack:

Probeer bij de vragen die je stelt zoveel mogelijk te werken met hoe je zaken in de toekomst anders kan doen. Het is vaak minder zinvol om feedback te krijgen op zaken die je al gedaan hebt want daar kun je nu niets meer aan veranderen. Probeer daarom je vragen in de toekomst te formuleren. B.v.: "Ik wil werken aan mijn manier van managen. Waar zou ik aan kunnen werken om dit te verbeteren en wat zou ik beter achterwege kunnen laten?"

Zelf een FeedBack/FeedForward formulier maken zonder Rypple:

Je kunt dit ook in eigen hand houden en heel gemakkelijk zelf een anoniem feedback formulier maken. Voor de instructies verwijs ik je naar het artikel in mijn technologie blog.

Vijf verboden reacties

Voor klantenservice medewerkers is het van belang om aan te sluiten bij de klant, zeker als deze met een probleem zit.

In Amerika werden deze "Five forbidden phrases" in onze klantenservice trainingen behandeld. In Nederland heb ik ze nog niet zo veel gezien. Misschien dat ze wel behandeld worden maar niet op het internet beschreven worden.

De vijf verboden zinnen en een alternatief ervoor zijn:

1. "Weet ik niet..."
Dit komt bij veel klanten over als "Ik weet het niet en het interesseert me ook niet."
Een alternatief zou kunnen zijn. "Dat is een goede vraag, ik ga even voor u kijken"

2. "Dat kan ik niet" of "Dat kunnen wij niet"
Door meteen met "dat kan niet" te beginnen sluit je meteen alle mogelijkheden uit. Soms kan het zijn dat er iets gevraagd wordt dat echt niet kan omdat het bijvoorbeeld tegen de wet is maar dan nog open je niet zo negatief.
Een alternatief zou kunnen zijn: "Dat is een lastige vraag. Iets dat ik misschien wel voor u kan doen is..." of als de vraag niet ethisch is of je daarbij een regel of een wet zou overtreden kun je dit uitleggen aan de hand van: "Ik begrijp dat u graag wilt dat ik ABC doe. ABC is wettelijk niet toegestaan, misschien kunnen we het op een andere manier oplossen..."

Natuurlijk is er ook nog de mogelijkheid dat de vraag van de klant gebruikt kan worden om het product of de service uit te breiden of te verbeteren. Het Klanten Service Centrum neemt dan een pro-actieve en vooral sturende rol zoals ik dat eerder beschreef in "De helpdesk als radar".

3. "U moet..."
Ik MOET niets! Deze zin laat bij veel mensen de haren overeind staan en zoals een kennis van mij ooit zei: "Ik hou van MOED met een D maar ik haat MOET met een T".

Gewoon het "U MOET" vervangen door "U zou ABC kunnen doen" of "Kunt u ABC doen?"

4. "Momentje graag..."

Je geeft mij niet eens de kans om hierop te reageren. Als je het vraagt kan ik ja of nee zeggen.

Dus vervang dit door "Mag ik u even in de wacht zetten?"

5 "Nee" aan het begin van een zin.

Het gaat een beetje terug naar zin nummer 2 maar "Nee" komt vaak zo automatisch naar boven drijven dat dit extra vermeld wordt. Probeer de zin zo te formuleren dat hij niet met "Nee" begint.