Management, Learning & Development

How to simulate Adobe Captivate with Wink

2010-10-09T21:35:00.003+02:00

Post details will follow soon....

Clue: It is all based on replacing the "Next" page button with a small transparent image.png rectangle in Wink (free screen recording tool).

De onderbroken feedback loop

2010-05-16T16:05:00.005+02:00

Door het uitsplitsing van taken, iets wat Henry Ford voor het eerst massaal gebruikte in zijn productielijnen, krijgen we in de pratijk vaak een onderbroken feedback loop. De terugkoppeling van problemen en het daaruit iets leren, gaat dan verloren. Een goed voorbeeld van de tegenwoordige tijd is de helpdesk.
In de helpdesk (Customer Service Center) worden problemen die gemeld worden ofwel direct opgelost of via een resource planner naar iemand gestuurd die aan het probleem gaat werken.
De kans is hierdoor groot dat een probleem dat veroorzaakt werd door een medewerker, niet door die zelfde medewerker zal worden opgelost. Hierdoor is het "uit ervaring leren" voor een groot deel uitgeschakeld. Organisaties kunnen wel dit soort gegevens met elkaar delen maar dat is veel werk. Aan de andere kant kan je bij goede sturing op het type foutmeldingen zaken direct terugkoppelen naar de organisatie en kun je op statistisch niveau zien welke fouten door welke medewerker gemaakt worden.

Hoewel ik hier op medewerker niveau naar situaties kijk ben ik ervan overtuigd dat het vaak veel beter is om op "systeem" niveau te kijken naar problemen en ook op systeem niveau de "root cause analysis" te maken en niet op medewerker niveau af te dalen omdat dat snel leidt tot het zwart maken van medewerkers en zo de cultuur van het leren van fouten ondermijnt wordt. Op systeem niveau stel je de vraag "Wat is er in het systeem aan de hand dat dit heeft kunnen gebeuren?" Van "Waarom wist je dat niet?" naar "Wat hebben we (als organisatie) gedaan of gelaten waardoor deze medewerker in een situatie kwam waarin hij/zij niet wist wat er op dat moment van hem/haar verwacht werd?".

Photo by: by IronRodArt - Royce Bair

Toyota heeft een communicatie probleem

2010-02-20T15:42:00.012+01:00

De laatste tijd word er veel geschreven over de technische problemen bij Toyota. De organisatie zou te snel gegroeid zijn en dat komt de kwaliteit niet ten goede. Wat ik zo mee krijg is het verhaal toch iets anders. Toyota lijkt veel meer een communicatie probleem te hebben. Ze zijn traag met het openlijk communiceren over wat er gebeurt is, waar de oorzaken van de problemen liggen en hoe ze dit willen aanpakken. Als ze dat beter zouden doen krijgen ze waarschijnlijk nog veel meer erkenning voor de aanpak.

Vloermatten

Het meest beschreven probleem heeft te maken met het hangende gaspedaal. Na een eerste onderzoek blijkt dat een dealer andere vloermatten in de auto had geplaatst en dat die vloermat achter het gaspedaal kon blijven hangen. Toyota heeft dit systemisch onderzocht, niet de dealer de schuld geven, maar verder onderzocht waardoor dit kon gebeuren en hoe je dit kunt voorkomen. Een van de oplossingen die ze hebben ontwikkeld is dat ze de auto's zo willen aanpassen dat als het gaspedaal én de rem tegelijkertijd ingedrukt worden de motor automatisch uitgeschakeld wordt. In dat geval maakt het niet uit of je de verkeerde vloermat hebt of misschien wel 10 vloermatten op elkaar. Één keer je rem intrappen bij een ingetrapt gaspedaal en de motor stopt! Dat zal een hoop protesten geven in America want daar rijdt een groot gedeelte van de bestuurders met één voet op het gas en de andere op de rem en vaak geven ze nog gas als ze ook al remmen. In dat geval (gas+remmen=fout) valt meteen je motor uit.

Als ze dit eerder hadden gecommuniceerd, terwijl het onderzoek nog in volle gang was hadden de bezitters zelf al actie kunnen nemen door de matten te controleren en eventueel te vervangen/verwijderen. Er zijn echter ook indicaties dat er andere oorzaken zijn. In dat geval zou Toyota in ieder geval een actieplan voor zo'n noodsituatie kunnen geven zoals het uitzetten van de motor door 5 seconde op de start knop te drukken (moet je ook maar weten...).

Falende remmen

Onder sommige omstandigheden kan het zijn dat als de bestuurder eerst zacht remt en daarna harder, het remsysteem om schakelt van elektrisch remmen naar mechanisch remmen. Bij de overgang kan het zijn dat het remsysteem een heel korte tijd niet werkt waardoor het gevoel ontstaat dat de auto over een ijsbaan glijdt en dat de remmen helemaal niet werken. Hoewel dit natuurlijk nooit zo ontworpen was, en je zo misschien wel een paar kostbare rem meters kunt verliezen neemt het mechanische remsysteem het wel over. Als je dit weet als consument ben je minder angstig als het je overkomt terwijl je waarschijnlijk in paniek raakt als je dit overkomt en je niets van dit rem gedrag afweet. Er zijn ook andere berichten waarbij het gehele remsysteem niet leek te werken. Wat daar de oorzaak van is, is nog niet duidelijk.

Plotseling accelereren

Het andere probleem was dat onder bijzondere omstandigheden de auto uit zich zelf ineens accelereerde. Ook hier heeft Toyota heel veel onderzoek gedaan en ontdekt dat bij sommige oudere types, onder bijzondere weersomstandigheden vocht en condensatie de oorzaak kunnen zijn van dit fenomeen. Ook hier geldt weer als ze dit duidelijker naar de bezitters communiceerden kunnen de bezitters er rekening mee houden en er allert op zijn totdat het probleem opgelost is.

Het is bewonderenswaardig dat de president van Toyota zijn verontschuldigingen aanbiedt maar het zou beter zijn de consument te laten zien op welke manier ze hun verantwoordelijkheid nemen, de verantwoordelijkheid niet op iemand persoonlijk proberen af te schuiven maar kijken naar het systeem en hoe je dit soort problemen kunt voorkomen. Ik mijn optiek zijn deze problemen veel meer te wijten aan het ontwerp, programmeer fouten en het testen dan aan de kwaliteit. Kwaliteit heeft in mijn optiek meer te maken met hoe weinig variatie er is in de productie. Toyota is bekend geworden door hun TPS systeem waarbij de productie kwaliteit d.m.v. LEAN methodes steeds weer verbeterd werd. LEAN is voor zover ik kan zien niet de oorzaak van de problemen, sterker nog door heel lage toleranties te hebben zou je verwachten dat de variatie in de problemen bijna alleen door externe factoren veroorzaakt wordt en niet door wisselende kwaliteit.

Computers, een zegen of vloek?

Veel auto's worden tegenwoordig door computers aangestuurd. Bij mechanische aansturing is de oorzaak-gevolg relatie vaak eenvoudig terwijl bij computer-aansturing veel meer variabelen invloed hebben op het gedrag. Als een van die variabelen ineens buiten het normale bereik komt omdat bijvoorbeeld de opnemer kapot is, er een kabelbreuk is, een elektrisch contact gecorrodeerd is of vocht voor kortsluiting zorgt, kan het computerprogramma ineens heel onverwacht reageren. Bij automatische versnellingsbakken is het handmatig ingrijpen vaak veel moeilijker omdat de bak vaak gewoon weigert naar een lagere versnelling te gaan zodat afremmen op de motor onmogelijk is daarnaast hebben sommige fabrikanten de handrem zo aangepast dat je die niet kunt gebruiken als de auto sneller dan 10 km/h rijdt. De opties om zelf in te grijpen bij een serieus probleem worden zo wel erg klein.

Resultaten meten

2010-02-06T12:51:00.009+01:00

Afgelopen week had ik een bespreking over een wereldwijd trainingsprogramma waarin onder andere gevraagd werd over het meten van de effectiviteit van training. Achteraf gezien heb ik voor mijn gevoel in dat gesprek teveel gesproken over hoe lastig dit kan zijn en te weinig over wat wel allemaal mogelijk is. Dat het lastig is komt omdat er binnen bedrijven niet veel met gedetailleerde prestatie metingen gewerkt wordt.

Het meten van het effect van een trainingsprogramma is sterk afhankelijk van de omgeving. De alom bekende "happy sheets" (officieel heten ze evaluatieformulieren) die aan het einde van een programma ingevuld worden geven vaak alleen feedback over hoe de training door de participanten ervaren werd maar zegt niets over het uiteindelijke effect in het dagelijkse werk.

Om het effect in het werk te meten is het nodig om met objectief meetbare gegevens (KPI's) te werken. Voor het trainingsprogramma zelf is dat vaak goed te doen. Uit de prestatie kloof analyse blijkt duidelijk wat de huidige en de gewenste situatie is. Door de gewenste situatie in duidelijk observeerbare termen te beschrijven kun je het programma heel concreet maken. Je kunt, aan de hand van die observeerbare termen, aan het einde van de training vaststellen of de participanten de kennis en vaardigheden hebben. Of dit in de praktijk tot de gewenste resultaten leidt is een andere vraag.

De praktijk

Er zijn andere factoren die de uiteindelijke prestaties beïnvloeden. Hier zijn er een paar:

Heeft de manager met de medewerkers gesproken over het doel van de training? Is dit doel geplaatst in het grotere kader van het doel van de gehele organisatie? Zijn de medewerkers "gestuurd" of zijn ze intern gemotiveerd om iets te leren? Weten ze wat de manager van ze verwacht na afloop van de training?
"What's in it for me?" Is de medewerker overtuigd van het doel van de nieuwe manier van werken? Wat is het "verhaal" achter de training?
Is het nieuwe proces medewerker "vriendelijk". Is er een goede balans tussen het theoretisch optimale proces en de dagelijkse praktijk? Zijn de stappen logisch?
Hebben de (ervaren) medewerkers invloed gehad op het nieuwe proces?
Zijn er "incentives" zoals verkoop commissie of tijdsdruk die het nieuwe proces tegen werken?
Welke escalatie procedures zijn gedefiniëerd. Weet de medewerker hoe en vooral wanneer om te gaan met een probleem of onverwachte situatie? Weet de medewerker wat het domino effect kan zijn in de de rest van de organisatie als het nieuwe proces niet juist gevolgd wordt?
Hoe worden fouten of problemen terug gekoppeld naar de medewerkers? In een project, een paar jaar geleden, bleek dat een andere afdeling de gemaakte fouten corrigeerde. De afdeling waar de fouten gemaakt werden was zich van geen kwaad bewust.
Zijn er duidelijke prestatie meetpunten (KPI's) vooraf vastgesteld en hoe worden die gedurende en na de omstelling gemeten? Dit is vaak de beste methode om de resultaten te meten en om als doel van de meting te definiëren. Bijvoorbeeld hoe lang duurde iets vroeger en hoe lang nu. Kan de kwaliteit van het werk objectief gemeten worden? Zijn de escalaties of klachten afgenomen en zijn er geen onbedoelde oorzaken dat ze zijn afgenomen b.v. minder klachten omdat de klant gewoon afhaakt en ergens anders heen gaat?
Komt de medewerker, terug op de werkplek, meteen in de nieuwe situatie of is de training te vroeg gegeven? Indien de medewerker pas maanden na de training voor het eerst geconfronteerd wordt met de nieuwe manier van werken zal het meeste al weer zijn vergeten.
Hoe wordt de medewerker na afloop van de training begeleidt? Zijn er wekelijkse één op één gesprekken waarin gesproken wordt over de nieuwe situatie en hoe de manager kan helpen bij de transitie.
Hoe kunnen de medewerkers ervaringen en feedback met elkaar en de projectmanager delen? Is er b.v. een wiki of een MS SharePoint domein waar suggesties, ideeën, problemen en oplossingen met elkaar gedeeld kunnen worden?
Het objectief meten van prestaties van medewerkers gebeurt lang niet op alle afdelingen. In dat geval kun je na 1 tot 3 maanden met een feedback formulier (niveau twee uit de vier niveau's van Kirkpatrick) de "resultaten bepalen". In de praktijk is het aantal feedback formulieren dat ingevuld wordt vaak bedroevend laag waardoor de resultaten niet statistisch significant zijn. In dat geval gebruik ik de subjectieve ervaringen en feedback van de managers tijdens de training teleconferenties of in evaluatie gesprekken.

Presentatie technieken verbeteren

2010-01-19T14:13:00.021+01:00

In het bedrijfsleven is het geven van goede presentaties belangrijk. Als je mensen feedback wil geven op hun presentaties is het vaak handig om een overzicht te hebben zodat het gemakkelijker is om op zowel de inhoud als de ook op de techniek en stijl te blijven letten. Onderaan dit artikel staat een Feedback formulier met zaken waarop je kunt letten voor feedback.

Om medewerkers te coachen op hun presentatie technieken is het belangrijk van te voren door deze lijst heen te gaan en daarna pas de presentatie te ontwikkelen. De lijst geeft je een paar handvatten met thema's waar je op kunt letten. Het is niet de bedoeling om deze lijst meteen in één keer af te werken. Veel beter is het om bijvoorbeeld eerst een paar keer te concentreren op de opening en alle andere zaken nog niet te bekijken. Als de opening na een paar presentaties goed lijkt te gaan ga je met de medewerker een stapje verder.

Om echt goed van start te gaan is het het beste eerst de presentatie samen met de medewerker droog te oefenen. Op deze manier kunnen de eerste aanwijzingen al meteen in de echte presentatie verwerkt worden én kun je als observator/manager, omdat je de inhoud dan al kent, meer op de techniek van de presentatie én de reacties van het publiek letten. Probeer ook van te voren, bij de verschillende managers die de presentatie zullen bijwonen, ondersteuning te krijgen voor het doel van je presentatie

De voorbereiding:

Powerpoint/KeyNote
Als je PowerPoint gebruik zorg er dan voor dat je per slide/dia maar een paar regels/woorden hebt staan en dat de tekst groot is. Minimaal 32 pixels en eigenlijk niet meer dan 5 regels met elk maximaal 7 woorden. Probeer als het even kan helemaal geen woorden te gebruiken maar beelden. Dat is niet gemakkelijk maar vaak wel het indrukwekkendst.

Animaties
Probeer geen (of zo min mogelijk) gebruik te maken van geluiden en animaties zoals aanvliegende of stuiterende woorden. Een door mij wél vaak gebruikte overgang/transitie is het oplossen/desolve. Hierdoor worden woorden of diagrammen rustig zichtbaar op de plaats zelf.

Kernwoorden
Schrijf geen grote lappen tekst. Verhalen en metaforen vertellen aan de hand van een paar kernwoorden op de dia's is juist jouw taak. Met grote lappen tekst is de kans groot dat je publiek het verhaal al gelezen heeft voordat jij, met je rug naar het publiek gedraaid, het zelf hebt staan voorlezen. Niet doen!

Diagrammen
Als je diagrammen of grafieken laat zien, zoek dan het beste diagram bij die gegevens. Om een marktpercentage te laten zien gebruik je een taartpunt diagram en voor de presentatie van de ontwikkeling van de kwartaalcijfers over de afgelopen twee jaar gebruik je een vertikaal balkendiagram. Bij zo'n vertikaal balkendiagram ga je er vanzelf al vanuit dat de balkenclusters op de tijdas staan en je links het eerste kwartaal ziet en rechts het meest recente.

Gegevens
Probeer zo min mogelijk "bergen" aan cijfers en gegevens in de presentatie op te nemen. De meeste mensen willen die gegevens helemaal niet zien, hooguit de trends, en de kans bestaat dat

er één iemand is die over één getalletje ergens struikelt en zo je hele betoog in de war schopt.

Conclusie
Zorg er voor dat als je je publiek naar een bepaalde conclusie toe wilt leiden, dat die conclusie al in de titel van de dia staat. Dus niet "Omzetgegevens per kwartaal", dat zien we ook wel, maar b.v. "Omzetverbetering in gevaar door te lage voorraden?" o.i.d.

Flipchart
Tijdens een presentatie zijn flipcharts on-ontbeerlijk. Hierop kun je de agenda van de presentatie laten zien (de agenda in de eerste dia opnemen heeft geen zin want die dia verdwijnt). Daarnaast kun je een flipchart gebruiken om vragen of "zijwegen" te parkeren zodat je vlot terug kunt naar je presentatie. Als je een derde flipchart hebt, kun je die gebruiken om zaken te verduidelijken of iets uit te werken of te tekenen.

Spiekbriefje

Je kunt met een potlood verschillende zaken die je wilt onthouden op een flipchart schrijven of diagrammen voorbereiden. In de zaal kunnen ze dat niet zien, maar jij kunt het van dichtbij wel lezen. Zo kun je tijdens de presentatie een perfecte tekening maken door gewoon de reeds aanwezige potlood lijntjes op de flipchart met een viltstift over te trekken.

Kleding
Zorg ervoor dat je beter gekleed gaat dan de andere deelnemers. Jij staat in de spotlights en nette zakelijke kleding dragen bij aan een goede ontvangst van de presentatie.
Draag geen kettingen en armbanden en zorg evoor dat je niets in je zakken hebt. Ten eerste is de kans groot dat je ermee gaat spelen of dat het rinkelt en zakelijke kleding valt niet mooi als je dingen in je zakken hebt.

Onderbrekingen
Zorg ervoor dat in ieder geval je eigen GSM uit staat. Als je PowerPoint gebruikt, zorg er dan voor dat op die PC GEEN email programma draait of, als je weet hoe dat moet, je het alert venster dat bij ieder nieuw bericht als "toast" omhoog komt, uitschakelt. Ik heb veel presentaties gezien die continue gestoord werden door binnenkomende email berichten.

Het doel

Wat is het doel van je presentatie? Wat wil je bereiken? Ga uit van je doel en werk terug naar het begin. Kijk daarbij zorgvuldig naar wat in je presentatie wel en wat niet echt bijdraagt aan het bereiken van je doel. Hoe weet je dat je doel is bereikt? Heb je van te voren ondersteuning gezocht voor je doel?

Wie komen er

Haal voordat je begint eerst voor ogen wie er naar de presentatie komen kijken. Is het een homogene groep of is er een grote verscheidenheid. Hoe ga je om met grote verschillen in achtergrond, ervaring en kennis zonder het voor de beter geïnformeerden langdradig te maken. Wat willen de toehoorders wel en wat willen ze waarschijnlijk niet zien/horen?

Vragen

Nadat je hebt bedacht welke vragen of tegenwerpingen je kunt verwachten kun je aan het einde van je presentatie één geheel zwarte pagina plaatsten. Hierdoor lijkt het alsof de presentatie afgelopen is. Na die zwarte pagina kun je echter nog enkele dia's opnemen die ingaan op de verwachte vragen. Als je helemaal klaar bent print je de presentatie uit met b.v. 6 dia's per pagina. Hierdoor zie je de pagina nummers van elke dia. Als er een vraag komt die je hebt voorbereidt, kun je door het nummer van de dia in te toetsen en op [Enter] te drukken (b.v. 12 [Enter]), zo naar de gewenste dia (nr. 12) springen en ingaan op de gestelde vraag. als je klaar bent met die vraag kun je b.v. terug springen naar je openingsdia door 1 [Enter] in te toetsen. Vragen tijdens de presentatie die op dat moment niet echt relevant zijn kun je het beste "parkeren" op een flipchart. Later kun je terug gaan naar de flipchart en de geparkeerde vragen nog kort even aanstippen.

De Opening:
Voorbereiding

Zorg ervoor dat je alles van te voren uitgeprobeerd hebt. Het mooiste is als je alles al klaar hebt staan en er niets meer aangesloten hoeft te worden en niet van een USB stick nog snel even iets overgezet moet worden. De kans is groot dat jij net iets hebt gemaakt in b.v. office 7 met pptx en dat de andere PC nog op Office XP draait, die alleen maar ppt kan weergeven.

Begin
Begin op tijd en neem de tijd. Als je niet door de voorzitter geïntroduceerd wordt maar gewoon als eerste begint, begin dat echt op de afgesproken tijd. Als je (op tijd) begint, even kort rust houden en laten merken dat je er klaar voor bent maar niet gaan staan wachten totdat iedereen stil is. Dat duurt vaak te lang.

De openingszin
Heb je een echte sterke openingszin? Een krachtige openingszin is goud waard en zorgt meteen voor de aandacht. Wat is het doel van je betoog? Laat dat de leidraad zijn voor je openingszin.

De presentatie

Houding

Sta in eerste instantie met beide benen iets uit elkaar stevig op de grond. Blijf echter niet stok stijf staan en loop daarna af en toe rustig heen en weer, zonder natuurlijk te ijsberen. In het filmpje rechts onderaan dit artikel laat Diane DiResta haar "Walk, Stop, Talk" principe zien.

Vuurtoren
Wees een vuurtoren. Nee, ik wil niet dat je tijdens de presentatie rood aanloopt, maar wel dat je als het zoeklicht van een vuurtoren regelmatig de ruimte af-scant en iedereen kort aankijkt. Let daarbij op je onbewuste voorkeur voor het linker of rechter gedeelte van de ruimte. Veel mensen scannen zonder het te weten slechts de helft van de ruimte af en als dat vaak gebeurt voelt een

deel van de aanwezigen geen contact. Probeer op ooghoogte te scannen. Als je over de hoofden heen scant voelen de mensen ook geen contact met jou.

Armen

Probeer je armen en handen iets voor je en open te houden. Kijk voor een voorbeeld even naar de linker video onderin in dit artikel. Door je handen zo te gebruiken geef je een krachtig signaal af en voorkom je dat je ze in je broekzakken steekt, achter je rug houdt, ermee aan je oren of je neus gaat zitten frunniken of één hand voor je mond houdt. Wees niet bang om ruime en grote gebaren te maken tijdens de presentatie. Als iemand een vraag stelt draai je naar die persoon toe, zet een stap naar voren en "vang" de vraag met je handen op zoals je een strandbal zou vangen ter hoogte van je middel. Hierbij zijn je handpalmen naar de zaal gericht en staan je vingers schuin naar beneden. Nooit met je hand omhoog want dan maak je onbewust een soort "Stop" signaal.

Stem

Let op je stem. Laat je stem klinken en gebruik intonatie. Pas op voor het langzaam afvallen van je stem volume. In een zin "Hard fluisteren", als een soort geheimpje dat je verteld, kan heel heel effectief zijn en de aandacht terug brengen maar gebruik het dan hooguit één keer. Wees niet bang voor pauzes. Een pauze duurt voor je eigen gevoel vaak veel langer dan voor de toehoorder, die nog bezig is na te denken over wat er gezegd werd.

Smile

Moet ik daar nog iets aan toe voegen?

De afsluiting

Eindig met je conclusie en bedank je publiek voor hun aanwezigheid.

Feedback formulier

Met dit Presentatie Feedback Formulier kun je meerdere feedback punten beoordelen. Bij ieder onderdeel kun je een cijfer van 1 tot 5 aanvinken. Aan het einde staan wat vragen over hoe je het de volgende keer nog beter kunt doen

Mocht je zelf nog thema's hebben die we in dit feedback formulier op kunnen nemen laat het me weten via het contact formulier of als commentaar, door op het goudkleurige "comments" linkje hieronder te klikken.

PowerPoint met twee verschillende schermen

Mocht je PowerPoint zo willen instellen dat je via de beamer de presentatie laat zien maar dat je op je laptop een overzicht hebt van alle dia's die er zijn en de notities die bij iedere dia horen, kijk dan even naar dit artikel over PowerPoint presentaties met overzicht dat ik ongeveer een jaar geleden schreef,

Veel succes bij je volgende presentatie!

Samenwerkende studenten

2010-01-12T08:38:00.025+01:00

Misschien bestaat mijn volgende idee al ergens en heb ik het nog niet gevonden of heeft de Apple iSlate, die over een paar dagen uitkomt, deze functionaliteit.

Vroeger maakte je tijdens de colleges aantekeningen in de marge van je boek, syllabus of dictaat of in een los notitieboek.

Met eReaders en de nieuwe Tablet computers die continue in verbinding staan met het internet ontstaan prachtige mogelijkheden om informatie met elkaar te delen.

Boeken en collegedictaten zullen de komende jaren steeds vaker electronisch aangeboden worden. Op dit moment is het werken met eReaders echter vaak nog beperkend om verschillende redenen.

De meeste eReaders werken met zelf ontwikkelde en versleutelde documenten waardoor uitwisseling vaak onmogelijk is, tenzij de bescherming gekraakt is, zoals bij de Kindle.
Vaak kunnen documenten alleen maar gelezen worden
Vaak kunnen er geen notities bij het document geplaatst worden

Zelf aantekeningen maken

De eerste stap wordt volgens mij dat gebruikers binnenkort zelf gemakkelijk notities kunnen maken in de documenten die ze op dat moment lezen. Dat is soms nu al mogelijk, maar nog niet op een standaard manier en vaak is het nog omslachtig. Zo zou een student bij het lezen van een boek of collegedictaten zelf notities kunnen maken, ongeveer zoals je al jaren in MS Word een zin of een woord kunt markeren en daar dan een notitie bij kunt maken, maar dan meer op de manier zoals ze in de video laten zien. Want je wilt meer vrijheid dan die bekende MS Word notities, en ook gemakkelijk handschrift, formules, tekeningen, audio, video of animaties toe kunnen voegen. Door de aantekeningen als een schil om het document te plaatsen hoef je het origineel niet aan te passen en kun je de aantekeningen van meerdere mensen tegelijkertijd over het document plaatsen.

Aantekeningen delen met elkaar

Leuk, dan heb jij, jouw eigen aantekeningen. Het wordt pas echt interessant als je die notities met elkaar kunt delen. Als je online zou kunnen zien wie er nog meer notities hebben gemaakt voor dit document. Je kunt dan, afhankelijk van de waarderingscijfers die anderen aan die notities gegeven hebben, bijvoorbeeld de best gewaardeerde notities op het gebied van:

Meest duidelijke uitleg
Beste aanvulling op het onderwerp
Beste nieuwe ideeën naar aanleiding van het onderwerp
Meest controversiële notities
etc.

Je kiest dan b.v. om alleen notities te zien uit dit college jaar, of alleen die met tekeningen en je kiest de categorie "Meest duidelijke uitleg". Dan selecteer je de 5 best scorende auteurs en je ziet aan de zijkant van je collegedictaat de tientallen labels van die 5 auteurs. Je zou ook een bepaald hoofdstuk of een alinea kunnen markeren waar je wat meer over wilt weten en alleen de notities over dat onderwerp kunnen opvragen.

Automatische feedback voor docenten

Op deze manier delen studenten hun kennis en krijgen docenten en hoogleraren feedback over de manier waarop onderwerpen anders beschreven kunnen worden.

Standaard API

Een universele standaard, om dit voor elkaar te krijgen is heel belangrijk. Op zich hoeft het document zelf niet eens beschreven of veranderd te worden want de notities wil je los van het document kunnen beheren. Ik denk dat er een goede wereldwijde standaard nodig is waarbij in b.v. een XML document bijgehouden wordt waar precies staat waar in het document iedere notitie thuis hoort, welke document versie het betreft en welke andere gegevens bij de notitie horen, zoals formules, foto's, filmpjes, animaties, etc. Op deze manier kun je de notities van verschillende medestudenten aan jouw document toevoegen of zo weer weglaten. Ook is het belangrijk dat een notitie die gemaakt is op een MAC, een Google PC, XO-3 PC (zie foto hiernaast) of een Windows PC gebruikt kan worden en omgekeerd.

Waardering en commentaar

Belangrijk is dat er ook een "rating" (waarderings-) systeem in zit zodat anderen de notities kunnen beoordelen. Docenten zullen zelf ook waarderingen willen geven en notities willen kunnen toevoegen, b.v. een waarschuwing over een verkeerde of ongebruikelijke uitleg, zonder de oorspronkelijke noties zelf te kunnen aanpassen. Het onderdrukken, weghalen of censureren van notities lijkt mij geen goed idee zolang anderen er commentaar op kunnen hebben en het naar boven of naar beneden kunnen stemmen.

PubSub, Publish/Subscribe

Daarnaast hoop ik dat de gepubliceerde notities als een soort RSS of TwitterFeed beschikbaar gesteld worden zodat er snel op nieuwe ontwikkelingen gereageerd kan worden waardoor waardevolle notities snel gevonden worden en controversiële of gewoon foute notities snel van een waarschuwingslabel voorzien kunnen worden.

Niet alleen documenten, ook video's

Het idee hier is dat je een soort schil om een bestaand document maakt waarbij je commentaren van verschillende mensen kunt zien rondom een deel van de tekst. Omdat er ook steeds meer video's zijn van colleges, zou je dit concept ook kunnen gebruiken voor b.v. video. Als je naar een video kijkt en je hebt commentaren ingeschakeld kun je op bepaalde momenten de commentaren zien die anderen op dat punt in de video hebben. B.v. een ander uitleg over het zelfde thema of een toevoeging. Doordat het commentaar als een schil om het origineel zit, hoef je de video (of een andere bijdrage) zelf niet te veranderen.

Kijk ook even naar de video (boven) om het Gizmodo filmpje te zien over Microsoft's visie op Tablet Computing uit 2009. De Tablet die Microsoft in Januari 2010 lanceerde lijkt echter niet op de tablet uit het filmpje.

Professor bij je op bezoek

2010-01-09T21:55:00.007+01:00

Salman Khan, een 33 jaar jonge vent die zowel Harvard als MIT heeft gedaan, ach ja beide universiteiten liggen 3 km van elkaar, heeft na een carrière in de financiële markt van een hobby een deugd gemaakt.

Hij gaf eerst zijn neefjes en nichtjes via de computer bijles maar besloot op een gegeven moment om de lessen op te nemen.

Nu meer dan 1000 video's later, kun je op de Khan Academy van alles leren of opfrissen. Van eenvoudige reken sommetjes tot LaPlace Transformaties en van natuurkunde to biologie.

Enkele onderwerpen die Salman behandeld zijn:

Chemie,
Biologie,
Lineare algebra,
Trigonometrie,
Economie,
Bankieren en geld,
Kapitaal Markten,
Financiering,
Wiskunde,
Rekenen,
Waarschijnlijkheidsberekeningen,
Eenvoudige vergelijkingen,
Integreren en differentieren,
Natuurkunde,
Geometrie,
Laplace transformaties,
Matrix berekeningen,
Statistiek,
etc

Voor iedereen die af en toe wel wat hulp bij de studie gebruiken kan.

In een woord GEWELDIG, wat die man in zijn eentje heeft neergezet.

Kijk ook eens bij: MathCasts

Mijn heldin

2010-01-05T16:41:00.009+01:00

Iedere keer als ik dit lees van Aysel Erbudak, kan ik niet anders dan het roerend met haar eens zijn. Haar onbaatzuchtige inzet en het kijken naar de kern van je activiteiten is zo herkenbaar maar ook de reacties en tegenwerkingen. Aysel kan het prachtig verwoorden. Ik heb hier een kopie van een artikel uit ManagementSite geplaatst om te zorgen dat dit nooit verloren gaat. Het oorspronkelijke artikel is hier te vinden. Kijk bij het oorspronkelijke artikel ook even naar de geweldige commentaren en meld je, als je nog geen lid bent, meteen even aan bij ManagementSite.nl.

Je gaat het pas zien als je het doorhebt

Door Cris Zomerdijk en Lex van Haarlem (kopie van de Management Site)

“We houden de problemen in dit land met elkaar in stand”. In veel sectoren hebben de hoogste managers geen baat bij het oplossen van het échte probleem. Dan zouden ze snel zijn uitgewerkt. Ze zijn gewend om in te gaan op de symptomen en richten zich niet op waar het écht om gaat.

Doel en middel worden omgedraaid. De focus op het primaire proces is in veel organisaties volkomen verdwenen. Het ego van de baas is belangrijker en als je met iets nieuws komt, deugt het bijna per definitie niet. Mensen die zich boven het maaiveld uitsteken, lopen al snel tegen grenzen aan. Dat geldt voor vrouwen des te meer!

We spreken met Aysel Erbudak. Sinds 2006 is zij de bestuursvoorzitter van het Slotervaartziekenhuis. Een topvrouw in de zorg, die doet wat werkt. Vele mensen raken erdoor geïnspireerd en komen in beweging.

Hoe typeert u uw persoonlijk leiderschap?

“Ik hoor op managementniveau veel te veel stoere taal”. De status van (top)managers is gekoppeld aan het aantal mensen dat zij onder zich hebben. Ze praten graag over de hoogte van hun budgetten, marktaandelen en geld, zonder zich af te vragen of de uiteindelijke klant er écht beter van wordt. Hoewel de buitenwereld mij nu ziet als topvrouw, voel ik me niet anders dan drie jaar geleden. “Status zegt mij niets.” Intern staan we hier naast elkaar, naar buiten toe ben ik naar voren geschoven.

Mijn primaire drijfveer is het algemeen maatschappelijke belang, in mijn geval patiëntenzorg. Dat is waar ik me volledig op richt. Mijn eigen belang speelt hierin een ondergeschikte rol. Dit zit volledig in mijn systeem. “Ik weet niet hoe het anders moet en heb altijd oog gehad voor het grotere geheel.” Dat is lang niet altijd gemakkelijk, maar heeft me al met al onafhankelijk gemaakt in mijn denken. Ook mijn eigen kinderen geef ik dit mee in hun opvoeding.

Het nut van regels stel ik altijd ter discussie. Veel organisaties zitten vastgeroest in procedures en structureren die hun doel voorbij schieten. Mensen handelen naar het systeem om hogerop te komen en hun eigen ego te strelen. Ik heb echter niets te verliezen, omdat mijn drijfveer niet verbonden is aan een hoge positie of status. Dit is naar mijn idee het grote verschil tussen mannen en vrouwen aan de top. Vrouwen passen niet in het conventionele plaatje en krijgen al snel te maken met afgunst en tegenkrachten.

Mijn kracht is dat ik snel kan schakelen en verbanden weet te leggen, die anderen niet zien. Zo wordt de uitval bij ROC’s en de jeugdproblematiek bijvoorbeeld altijd benaderd vanuit de jeugd, terwijl ik zie dat je het probleem bij de volwassenen moet oplossen. Ik ben ervan overtuigd dat er overal veel grote talenten tussen de mensen zitten, als je ze maar een plek geeft.

Doordat ik in twee culturen heb geleefd, heb ik de betrekkelijkheid van zaken die als volstrekt normaal worden gesteld, leren inzien. Wat in de ene cultuur een taboe is, kan in de andere cultuur juist een must zijn. Dat heb ik al van nature op jonge leeftijd ondervonden. Daarnaast heb ik ervaren wat het is om vanuit een innerlijke drang tegen de stroom in te gaan. “Ik denk en handel anders dan anderen, hierdoor maak ik mezelf trouwens niet altijd populair.”

Wat is uw organisatorische aanpak binnen het Slotervaartziekenhuis?

Ik had ten tijde van de overname van het Slotervaartziekenhuis eigenlijk maar één echte voorwaarde, namelijk het overnemen van het complete pakket. Op één A4’tje heb ik mijn plan ingediend. Ik toets altijd of ik zelf bereid zou zijn om op de bestuurdersstoel te zitten. Uiteindelijk ben ik dit ook geworden. De ‘tegen-politiek’ waar ik vervolgens mee ben geconfronteerd had ik niet zo heftig verwacht. Ik spot er altijd mee en maak er grapjes over om het voor mezelf hanteerbaar te houden.

Het eerste dat ik vervolgens heb aangepakt was het ‘vijandbeeld’ richting andere ziekenhuizen. Ik zag dit cultuurvraagstuk als mijn grootste uitdaging voor het ziekenhuis. Vanuit mijn achtergrond heb ik daar een bijzondere antenne voor. Mijn overtuiging was dat we deze verspilde energie en tijd weer in patiëntenzorg moesten stoppen. In het belang van het grotere geheel!

Ik heb snel bij alle collega-ziekenhuizen kennisgemaakt, zoals het VU Ziekenhuis en het Sint Lucas Andreas. Voor veel mensen was het een ‘shock’ om te zien dat ik op bijeenkomsten oprecht aardig kon doen met bestuurders die al jarenlang het Slotervaartziekenhuis de grond in schreven.

Ik ben er van overtuigd dat iedereen handelt vanuit een rol. Vooral de passie en beweegredenen die hier achter zitten, vind ik interessant en kan ik waarderen. Ik weet uit mijn verleden, hoe blokkerend het effect is van een vijandbeeld. Er wordt nu intern nooit meer over de 10-jaar durende ‘strijd’ tussen de ziekenhuizen gesproken en iedereen richt zich weer op de core-business. Belangenverschillen zijn eenvoudig als sneeuw voor de zon verdwenen door de focus op het gemeenschappelijke belang, de patiëntenzorg.

Vervolgens kon ik vanuit een optimale focus op de patiëntenzorg diverse ontwikkelingen in gang zetten. Het meest belangrijke is nog wel dat ik niet direct ben gaan snijden, maar van begin af aan recht heb willen doen aan de autonomie en expertise van de specialisten. Zij staan centraal in het realiseren van goede patiëntenzorg. Direct bij mijn aanstellen heb ik de specialisten toegezegd dat als zij door regels of andere belemmeringen vanuit de RvB beperkt worden in het bieden van goede patiëntenzorg, zij dit direct bij mij moeten melden. Ik pas het dan aan.

Andere zaken die ik heb gedaan zijn:

“Er is meer geld dan goede ideeën”. Vanuit deze ‘one-liner’ heb ik medewerkers uitgedaagd om met goede verbeter- of vernieuwingsvoorstellen te komen. Doordat zij jaren hebben gewerkt in een cultuur waar nooit geld was en altijd gesneden moest worden, was dit voor velen een enorme verandering. Binnen een paar maanden had ik al 64 zorgvernieuwingsprojecten op mijn bureau liggen. Als een project zinvol is vanuit patiëntenoogpunt en het concrete resultaten oplevert, dan geef ik direct mijn goedkeuring. Een plan op 1 A4 is hiervoor voldoende.
Integraal management afgeschaft. Voordat ik aantrad hadden alle afdelingen hun eigen budgetten. Hierdoor creëer je naar mijn idee eilandjes die zich niet meer richten op het gemeenschappelijke belang, en vooral hun eigen belang doorvoeren. Ik ben vanuit één ziekenhuisbegroting gaan werken. Ik geloof niet in budgetten en voor goede ideeën is altijd geld. “Geld moet rollen”!
Functiedifferentiatie afgeschaft. Ik geloof best dat dit kan werken, maar in de praktijk was dit hier niet het geval. De kwaliteiten van mensen werden niet optimaal benut en veel specialisten kregen er meer ‘kantoorwerk’ bij. Ten eerste vinden ze dit niet leuk en ten tweede zijn de meeste niet goed in deze ‘managerial taken’. Ik heb de competentieprofielen van iedereen gelijk getrokken. De zorgprofessionals kunnen zich hierdoor weer volledig richten op de patiëntenzorg, en niet-zorgtaken liggen op een ander niveau.
Clustermanagers afgeschaft. Vacatures voor clustermanagers heb ik niet meer ingevuld. Zij dragen niet direct bij aan het primaire proces en zijn vooral ‘manager’. Bovendien was de 2e man er nog, die meestal het beste weet wat er speelt op de werkvloer. De operationele mensen stimuleer en coach ik, zodat zij opbloeien. Oog hebben voor talent is een van mijn belangrijkste kwaliteiten.
Rol van adviseur afgeschaft. Overal waar adviseur op stond, heb ik afgeschaft. “Als je het intern een ander gaat uitleggen, kun je het net zo goed zelf doen.” Ik verwacht van mensen dat ze ideeën bedenken en ze zelf uitvoeren. Van HR-adviseurs heb ik coördinatoren gemaakt, die nu proactief moeten opereren. De resultaten van bijvoorbeeld wervingscampagnes schoten direct omhoog.
Kritisch naar niet-operationele onderdelen. Op bijvoorbeeld de schoonmaak hebben we flink kunnen bezuinigen door het zelf te doen. Externe schoonmaakbedrijven kunnen mij nog steeds geen goedkopere oplossing bieden. Stel dat zij 20% zakken in prijs, dan weegt dit nog steeds niet op tegen de BTW die we betalen.

Richting vanuit de kop, ideeën vanuit de romp van de organisatie

Het voordeel van mijn aanpak, die uitgaat van de eigen verantwoordelijkheid en het ruimte geven aan medewerkers, is dat zij zelf zaken verbeteren. Zo vergaderden een aantal clustervoorzitters iedere maandag een hele dag, omdat dit zo hoorde. Er bleken echter nauwelijks onderwerpen, waardoor een rituele dans ontstond. Opheffen leek hen de beste optie, ik was het hier direct mee eens.

Door mijn gevoel voor timing is het veranderproces organisch verlopen. Zo ontwikkelde ik zelf al een nieuw organisatieontwerp. Toch heb ik dit niet direct ingevoerd. De organisatie moet hier klaar voor zijn en groeit nu door de eigen initiatieven al richting het nieuwe ontwerp toe. Op vele plekken in de organisatie ontstaan spontane acties door de nieuwe koers die ik heb uitgezet. Ook met de O.R. opereer ik na een jaar al in harmonie. Je moet niet direct je plan opleggen.

Daarnaast ben ik heel helder in het besluitvormingsproces. Ik geloof niet in dictatuur, maar je moet niet iedereen overal over laten meedenken. Zo gebruik ik de O.R. niet voor proefballonnen, maar laat ik ze kritisch voorstellen beoordelen. Ik zie mezelf als een facilitator die als ‘controlepost’ samenhang aanbrengt en voorstellen toetst. Mijn eigen ideeën zijn vooral gericht op verbinding. De échte ideeën komen altijd van de mensen zelf.

In al mijn PR-uitlatingen maak ik een compliment naar het huis. “Ik hou van mijn mensen en blijf dit herhalen.” De kwaliteit van onze medische zorg is op orde en staat in alles wat wij hier doen centraal. De ‘benchmark’-lijstjes van bijvoorbeeld Elsevier zijn ‘fake’ en beoordelen onvoldoende waar het echt om draait. Ik blijf mijn boodschap intern richten en houd zo de troepen achter me. “In het Slotervaartziekenhuis zijn de kop en romp van de organisatie het eens!”

Empathische patiëntenzorg

Wij zijn een opmerkelijk en ambitieus ziekenhuis. Een belangrijk verschil met andere ziekenhuizen is dat iedereen hier in loondienst werkt. Wij kijken niet vanuit een verdienmodel naar een patiënt, maar beoordelen op medische gronden de behandeling. Dit klinkt vanzelfsprekend, maar blijkt in veel ‘maatschapsziekenhuizen’ niet het geval. In deze omgevingen kunnen de financiële prikkels het naar mijn idee nog wel eens winnen van de prikkel om de patiënt zo snel en goed mogelijk beter te maken.

In het Slotervaart kan ik met recht zeggen dat een specialist patiëntenzorg biedt met empathie. Hij denkt vanuit de patiënt en niet vanuit inkomen. “Tegenover een glimlach, échte zorg en interesse staat geen financiële vergoeding”. Als de financiële prikkel dominant blijft, zullen er meer onderzoeken worden verricht dan nodig.

Tevens heb ik innovatie, onderwijs en wetenschap weer nieuw leven ingeblazen. Er bleken hier specialisten vanuit intrinsieke motivatie hoogwaardige officieel erkende opleidingen te verzorgen. Zij kregen voordat ik aantrad geen ruimte voor deze initiatieven. Toch blijken wij veel promovendi af te leveren en overtreft het aantal publicaties veel academische ziekenhuizen. Ik heb hier weer veel aandacht en mogelijkheden voor gegeven. Het bijdragen aan onderwijs en onderzoek hebben we nu weer als voorwaarde opgenomen bij het aannemen van de specialisten. Men is hier weer trots op!

Zou uw aanpak en persoonlijk leiderschap ook elders kunnen werken?

“Ik zou het overal zo doen.” In alle organisaties waarin ik als ondernemer of aandeelhouder actief ben geweest, ben ik begonnen om te kijken waar het nu écht om gaat. Van daaruit kijk je waar de problemen liggen en waar de organisatie behoefte aan heeft.

Ik zie het leiden van een organisatie als een dominospel. Je moet goed kijken waar je begint en welke ‘dominostenen’ je toevoegt of juist wegneemt. Als er ergens iets fout gaat, heeft dit vaak grote gevolgen voor een andere plek in de organisatie. Het runnen van een bedrijf past in deze zin niet in een receptenboekje.

Mijn aanpak zal op heel veel plekken kunnen werken. Ik stap echter zelf niet in een ander ziekenhuis waar ik me niet volledig kan richten op goede patiëntenzorg. Als er teveel obstakels zijn ingebouwd doe ik het niet. Dit is ook de reden dat ik nu niet in de IJsselmeerziekenhuizen ben gestapt.

“Daarnaast ben ik niet iemand die alleen maar op de tent past.” Als ik geen uitdagingen meer zie, stop ik ermee. Ik ben altijd bezig met nieuwe ideeën uit te werken. Zo ben ik momenteel alweer twee nieuwe bedrijven aan het opzetten.

Nieuw leiderschap

“Weet je wat het aardige is, ik weet soms ook niet hoe het komt dat ik doe wat ik doe.” Ik lijk een soort antenne te hebben, verwerk informatie heel snel en leg gemakkelijk verbanden. Zowel tussen mensen als tussen ideeën. Het is voor mij vaak én-én in plaats van óf-óf. Ik denk dat ik op deze manier eenheid weet te creëren in organisaties.

Voor mijn overige bestuursleden ben ik echter vaak moeilijk te volgen. Zo kunnen we voorbereiden dat we linksaf gaan, en tijdens een meeting erachter komen dat ik toch rechtsaf ga. Ik heb oog voor non-verbale processen en werk sterk vanuit de combinatie van gevoel en logica. Hierin herken ik veel van Richard Branson. Hij kan soms moeilijk eenvoudig zeggen waarom hij tot bepaalde keuzes komt, maar kiest wel altijd de juiste richting.

Ik geef ook nooit lezingen. Een standaardverhaal houden ligt mij helemaal niet. Wat ik wel graag doe is een interactieve discussie, of het nu 10 of 100 mensen zijn. Ik krijg dan uiteenlopende vragen, van mijn gezin tot mijn belangrijkste taak als bestuursvoorzitter. Achteraf hoor ik dan vaak van mensen dat ze me niet één keer op tegenstrijdige antwoorden hebben kunnen betrappen.

Voor conventionele mensen die gewend zijn in ‘hokjes’ te denken, ben ik lastig te volgen. “Ik heb dan ook vaak geen aansluiting met mensen.” Dit is nu eenmaal wie ik ben en hier heb ik me bij neergelegd Voor dit nieuwe type onconventionele vrouwelijke leiders is helaas nog niet overal plaats!

Periodieke tabel voor Learning & Development

2009-12-18T09:53:00.003+01:00

Vandaag liep ik tegen een leuke periodieke tabel voor Learning & Development van Donald Clark aan.

Door met je muis over de verschillende vakjes te bewegen zie je bovenin een korte Engelstalige uitleg.

Donald's blog artikel

De periodieke tabel

Prijs gewonnen bij Educatethecrowd

2009-12-16T15:33:00.010+01:00

Een tijdje geleden schreef ik een reactie op een artikel over het sluiten van klaslokalen. Vandaag kreeg ik, geheel onverwachts, een bericht van de redactie van educatethecrowd dat de jury mijn reactie had gekozen als een van de tien beste.

Ik ben reuze blij met de prijs; een gesigneerd exemplaar van het Handboek Communities van Erwin Blom.

Hieronder staat mijn winnende reactie:

"Jeroen,

Een leuk berichtje waar ik het voor een groot deel mee eens ben.

Ik voeg hier nog een paar eigen ervaringen aan toe waar ik al jaren tegen aan loop en die vaak lastig om te vormen zijn.

Bezettingsgraad van leslokalen
De “bezettingsgraad van leslokalen” als KPI voor een training afdeling is onzin! Ik begrijp dat het “gemakkelijk te meten” is, maar het maakt training tot een heilig doel. Training is voor mij slechts een (mogelijk) middel voor het verhogen van de kwaliteit, klantgerichtheid, prestaties, etc.

Return on investment
“Waar bedrijven al jarenlang weinig succesvol moeite doen om ‘return on investment’ van opleidingsbestedingen vast te stellen, gaat de nieuwe medewerker dat straks zelf doen. Hij doet alleen mee als de toegevoegde waarde van deelname van tevoren duidelijk is.”

Dat de ROI van trainingen vaak niet goed vast te stellen is heeft te maken met vele factoren. De “training reflex”; training is de “oplossing” voor vele managers als de resultaten achter blijven en natuurlijk het (niet) scherp definiëren van het gewenste gedrag en kennis in meetbare (observeerbare) termen. Dit meet echter alleen de kennis en gedragsverandering en niet de bottom-line bijdrage aan de organisatie omdat we niet buiten de training lijntjes durven te denken.

Dat medewerkers zelf keuzes maken of een cursus de juiste ROI zou opleveren waag ik te betwijfelen. Social media, twitter en ranking van cursussen versnellen en vergroten het het effect maar vroeger had je dat ook bij de koffiemachine. De keuze is vaak op basis van hoe interessant de cursus was en niet wat de bottom-line bijdrage is. Wel zie ik grote mogelijkheden voor ultra korte, peer-to-peer en single topic kennis overdracht zonder tussenkomst van trainers. Mogelijkheden zijn wiki’s (jouw www.durftevragen.nl), maar ook youtube achtige filmpjes waarin een collega snel even een probleem laat zien en iemand anders laat zien hoe je dat oplost. Door ranking en tagging komen de meest effectieve oplossingen naar boven. Dit verlangt een andere insteek van de L&D organisatie want hier is veel meer “enabling and guiding” van peer to peer leren het thema. En dit voert weer naar je volgende thema…

Meester-gezel
“meester-gezel principe weer afstoffen en opnieuw inzetten, tezamen met de moderne technologieën.

Het gaat erom dat we alle mogelijkheden tot leren zo slim en effectief mogelijk inzetten.” Ben ik met je eens. B.v. het toekennen van een buddy voor een nieuwe medewerker kan positief werken op meerdere vlakken. De nieuwe medewerker komt sneller op gang, de buddy leert zelf van de vragen (waarom is dat eigenlijk zo?) en de manager kan observeren welke buddy goed is in het begeleiden van medewerkers en zo mogelijk in aanmerking kan komen voor een leidinggevende positie.

Ten slotte
Binnen veel L&D afdelingen blijft het denkkader hangen in het verbeteren van de kennis en effectiviteit van de individuele medewerker d.m.v. cursussen. Door het denkkader op te rekken naar prestatie verbetering van de organisatie ga je anders naar de zaken kijken. Vaak wordt in de analysefase van opleidingstrajecten de “werkomgeving” als een vast gegeven beschouwd. In mijn optiek helpt het als je de Performance Gap Analyse (= medewerker performance) aanvult met analyses als b.v. HPI, TOC en LEAN. Uit de dagelijkse praktijk en verschillende onderzoeken blijkt keer op keer dat ongeveer 85% van de prestatie belemmerende zaken niet (effectief) met training kunnen worden opgelost terwijl dat wel vaak geprobeerd wordt. Door samen met de betrokkenen eerst naar de werkelijke kern van de prestatieproblemen op zoek te gaan (b.v. doelstellingen, aansturing, tegenwerkende incentives, werk overdracht, communicatie, slechte systeem integratie, gebrek aan terugkoppeling, etc.) kun je, soms zonder dat training nodig is, enorme prestatie winsten boeken en het werk zinvoller maken. Deze aanpak is veel breder. Voor mij voelt een titel als “Learning & Organizational Development” veel beter.

Ik weet dat ik ook af en toe kort door de bocht ga maar dat nodigt hopelijk een verdere discussie uit .

Groet,

Robert Ilbrink"

Over lantaarnpalen en kampvuurtjes

2009-12-12T10:20:00.008+01:00

Harry Kunneman, hoogleraar politieke en sociale theorie aan de Universiteit voor Humanistiek, vraagt zich in deze openingslezing af hoe we de kloof tussen managers en professionals kunnen overbruggen. Dat is belangrijk om de kwaliteit en doelmatigheid (in de zorg) te verbeteren. Hij noemt de tegenstelling tussen managers en professionals ook wel de logica van lantaarnpalen en kampvuren. Een prachtige metafoor die veel duidelijk maakt.

Kunneman: “De lantaarnpaal is gericht op maximale zichtbaarheid en controleerbaarheid. Hij maakt alles transparant, maar wat niet geobjectiveerd en gekwantificeerd kan worden, blijft in dit onpersoonlijke licht onzichtbaar.” Daar tegenover staat de logica van de kampvuren. “In het schemerduister, buiten de hiërarchie, stoken professionals hun eigen kampvuren. Daar is ruimte voor verhalen, voor humor en voor emoties. Er is licht en schaduw, ruimte voor stilte en voor diepere vragen.”

De Website waar ik een groot deel van deze tekst vandaan heb en de MP3 van zijn openingslezing, van het symposium Reflectie in de zorg aan de Universiteit voor Humanistiek, zijn via de links te vinden is.

Gratis abonneren op podcasts van dit soort uitzendingen.

Wat Podcasts zijn kun je hier terug vinden.

Een paar weken geleden beluisterde ik een andere uitzending van Harry Kunneman over de "Dikke ik" en waarom we ons niet aan de gulden regel kunnen houden. De MP3 van de "Dikke Ik" lezing kun je hier vinden.

Paul de Blot presentatie

2009-12-10T14:18:00.003+01:00

Paul de Blot, bijzonder hoogleraar Business Spiritualiteit aan de Business Universiteit Nyenrode, heb ik in 2008 persoonlijk mogen ontmoeten. Hij laat in deze presentatie zien waar het in het leven en in het bedrijfsleven eigenlijk allemaal om draait. De presentatie is met bijna een uur wel lang maar een echte aanrader. Dat zo'n 80% van de verandertrajecten bij bedrijven mis gaan heeft, naar mijn eigen ervaring en overtuiging, voor een heel groot deel te maken met een gebrek aan inzicht op juist dit gebied. Processen verbeteren is belangrijk, en dat lukt alleen goed met betrokken en gemotiveerde medewerkers in een open en eerlijke bedrijfscultuur.

Paul de Blot presentatie

LEAN en MEAN

2009-12-03T12:38:00.007+01:00

Vaak wordt LEAN in een adem genoemd met MEAN (gemeen, listig, ten doel hebben). Dr. Deming en Taiichi Ohno (foto) zouden het daar niet mee eens geweest zijn. Een van hun fundamentele regels was "Respect for people". Volgens Deming en Taiichi Ohno is het van groot belang om te beginnen met het respect voor de mensen omdat angst (voor b.v. ontslag) de medewerkers blokkeert waardoor weerstand ontstaat en veranderprocessen gedoemd zijn te mislukken. Bedrijven waar LEAN van boven af en op een mechanische en onpersoonlijke wijze wordt opgelegd, zullen door het van bovenaf geleidde karakter van de organisatie, dan ook veel meer moeite hebben om de veranderingen te realiseren en vast te houden. Veranderprocessen dienen wel degelijk van bovenaf ondersteund te worden en het management speelt een belangrijke rol in het faciliteren van een cultuur waar LEAN tot bloei kan komen. Bij LEAN gaat echter iedereen op het eigen niveau in de organisatie werken aan verbeteringen.

Kijk ook even bij dit eerdere artikel over LEAN.

De beste leerkracht van de wereld

2009-10-23T13:04:00.012+02:00

Het al weer minstens 6 jaar geleden dat we uitgenodigd werden om de première van "A Touch of Greatness" in New York bij te wonen. Sindsdien laat deze documentaire over Albert Collum, een basisschoolleraar van de Midland School uit Rye, New York mij niet meer los. Albert die in de jaren 60 van de vorige eeuw daar les gaf laat op een prachtige wijze zien dat de basisschooltijd veel meer kan zijn dan alleen lesjes leren en stil zitten. Hij spreekt de creativiteit en samenwerking bij de kinderen aan, gaat mee in hun belevingswereld, zet letterlijk de stoelen op de tafels en laat ze zwemmen over een getekende landkaart. Hij laat de kinderen visueel en kinesthetisch leren. Een groot deel van de tijd werken de kinderen aan het op de bühne zetten van toneelstukken van o.a. Shakespeare. En ondanks de afkeuring van de andere leerkrachten, die vinden dat Albert te veel speelt met de kinderen blijkt dat zijn kinderen vele malen beter scoren bij de spellings- en kennisquizzen die tussen de verschillende klassen onderling gehouden worden. Deze documentaire is een echte aanrader voor iedereen die in het onderwijs zit.

Ik schrijf soms dat er veel meer met ICT in het onderwijs gedaan kan worden om het leren beter af te stemmen op de behoeften van de kinderen. Ik ben mij terdege bewust van de gevaren die in ICT oplossingen steken en ik geloof echt dat een combinatie van uitdagend visueel en kinesthetisch leren met ruimte voor veel samenwerking en vrije expressie juist mogelijk kan worden gemaakt door ICT oplossingen in te zetten op andere vlakken.

Wij hebben onze DVD van "A Touch of Greatness" al vaak uitgeleend aan leerkrachten en krijgen daar vaak (maar niet altijd) lovende commentaren op. Mocht je hier meer over willen weten, laat dan hier een berichtje achter

Geografie leren op de Basisschool

2009-10-23T11:02:00.013+02:00

De wijze waarop kinderen leren op de basisschool is nog steeds voor een groot deel het zelfde als 40 jaar geleden. Mijn zoon kreeg vorig jaar A3 fotokopieën mee van provincies van Nederland om de belangrijkste steden te leren. Dit jaar werken ze aan Europa, en weer krijgen ze die A3'tjes mee. Nu zijn er op het internet leuke spelletjes om je geografie te leren maar die worden niet gebruikt. Die spelletjes zijn vaak in het Engels waardoor het voor sommige kinderen lastig is, zeker als het om het leren herkennen en schrijven van landen en hoofdsteden gaat. Een ander probleem is dat die spelletjes soms meer landen behandelen dan wat ze op dat moment geacht worden te leren.

Waarom blijft het onderwijs in Nederland zo lang vast houden aan leer methodes uit de vorige eeuw? Ik zou graag zien dat het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen wat meer aandacht zou geven aan alternatieven voor deze verouderde methodes van onderwijs. Een klein groepje van enthousiastelingen zou volgens mij een serie van b.v. flash gebaseerde programmaatjes in elkaar kunnen zetten waarmee kinderen op school of thuis op een interactieve wijze kunnen leren.

Ik denk hierbij aan vakken als geschiedenis, taal (b.v. zinsontleding), rekenen, aardrijkskunde enz.

Voor het vak van aardrijkskunde (of geografie) zijn er al voorbeelden (zie beneden) die verder uitgewerkt kunnen worden. Het leukste programma voor geografie geeft je eerst een lege kaart van Europa en de kinderen krijgen dan in willekeurige volgorde de omtrekken van verschillende landen te zien (met de naam van het land erbij) die ze op de juiste plaats moeten schuiven. Een uitbreiding hierop zou kunnen zijn dat ze in de tweede fase alleen de naam van een land krijgen en uit alle beschikbare contouren het juiste land bij de naam moeten zoeken voordat ze het land op de juiste plaast kunnen schuiven. In de volgende fase kunnen ze dan de (hoofd)steden leren plaatsen als ze de landen al goed op de lege kaart kunnen plaatsen.

Om het interessant te houden kun je b.v. een score bij houden zodat je jouw prestaties kunt vergelijken met andere kinderen uit je klas. Die score kan b.v. meten hoe veel kilometer jouw plaatsingen op de kaart naast de werkelijke plaats op de kaart ligt. Ook kun je af en toe een foto van een land of een plaats laten zien en er iets bijzonders over vertellen waardoor het onderwerp iets meer gaat leven.

Uiteindelijk kan je dit waarschijnlijk zelfs gebruiken om de kinderen te testen waardoor al die klassikale en daardoor gelijktijdige, tests overbodig worden en het gemakkelijker wordt om het leer programma echt aan te passen aan de individuele behoeften m.b.t. mate van oefening en leertempo (wanneer een kind rijp is voor die taak).

Een tijdje geleden schreef ik ook over een leuk spel waarbij je de directeur bent van een luchtvaartmaatschappij. Je bouwt je imperium uit door steeds meer vliegvelden aan te doen. Onze zoon had binnen no-time de kaart van Amerika in zijn hoofd want hij had dat nodig om het spelletje te spelen.

Goed, zolang het OCW nog bezig is met het verbeteren van de leermethodes uit 1950 zullen we het moeten doen met de volgende (gratis) Engelse/Nederlandse versies:

Vooral de laatste site is interessant omdat je daar zelf een topo toets in elkaar kunt zetten.

Bij sommige sites kun je (al is dat soms niet eenvoudig) de flash bestanden downloaden zodat je ze lokaal kunt installeren en je geen internet nodig hebt. Omdat dit allemaal web gebaseerd is kun je het op elk besturingssysteem laten lopen (Windows, MAC OS, Linux)

Mini 360 graden feedback

2009-10-22T09:45:00.011+02:00

Vorige week tegen een leuk nieuw concept (Rypple) aangelopen waarbij je zelf het hele jaar door een soort 360 graden feedback systeem kan gebruiken. Bij het oorspronkelijke (meestal door P&O/HR geïnitieerde) 360 graden feedback systeem krijgen je medewerkers, collegae en manager(s) een standaard set van vragen waarop ze je anoniem feedback geven. De multiple choice antwoorden worden daarna gecombineerd en statistisch geduid en de commentaren worden verzameld. In een of meerdere workshops ga je dan met die antwoorden aan de slag. Dit is heel zinvol omdat je anoniem beoordeeld wordt op je gedrag en op jouw resultaten.

Mogelijkheden tot verbetering van standaard 360 systeem

Eerder schreef ik al dat 360 graden feedback systemen naar mijn mening niet altijd die vragen stellen die nodig zijn om de organisatie zelf verder te helpen. Als een organisatie te weinig gefocussed is of te weinig innoverend bezig is zijn er (vaak) geen 360 graden vragen die managers dáár specifiek op aanspreken. Mijn pleidooi is dan ook om vóór de 360 graden oefeningen te onderzoeken wat de blinde vlekken van de organisatie zijn en een deel van de vragen op deze thema's te richten.

Maar goed terug naar dit nieuwe concept. Het heet Rypple. In Rypple kan iedereen een account aanmaken, zonder tussenkomst van een P&O/HR afdeling. Je kunt daarna anderen uit je omgeving vragen om commentaar te geven, zonder dat zij zelf een account hoeven te hebben. De antwoorden en feedback van de mensen uit je omgeving zijn anoniem. Het leuke is dat je zo het hele jaar door anoniem feedback kunnen verzamelen over je eigen functioneren.

Je eigen blinde vlekken ontdekken

De vraag is natuurlijk hoe je zelf feedback kunt vragen over thema's die in je eigen blinde vlek zitten.....tenzij je de vraag zo open stelt als "welke blinde vlekken zien jullie bij mij?"

Ik weet ook nog niet hoe het systeem werkt als je een anonieme vraag stelt aan slechts één collega. Want als die antwoord geeft is het duidelijk dat het alléén van deze ene collega kan zijn.

FeedForward i.p.v. FeedBack:

Probeer bij de vragen die je stelt zoveel mogelijk te werken met hoe je zaken in de toekomst anders kan doen. Het is vaak minder zinvol om feedback te krijgen op zaken die je al gedaan hebt want daar kun je nu niets meer aan veranderen. Probeer daarom je vragen in de toekomst te formuleren. B.v.: "Ik wil werken aan mijn manier van managen. Waar zou ik aan kunnen werken om dit te verbeteren en wat zou ik beter achterwege kunnen laten?"

Zelf een FeedBack/FeedForward formulier maken zonder Rypple:

Je kunt dit ook in eigen hand houden en heel gemakkelijk zelf een anoniem feedback formulier maken. Voor de instructies verwijs ik je naar het artikel in mijn technologie blog.

Vijf verboden reacties

2009-10-19T20:51:00.007+02:00

Voor klantenservice medewerkers is het van belang om aan te sluiten bij de klant, zeker als deze met een probleem zit.

In Amerika werden deze "Five forbidden phrases" in onze klantenservice trainingen behandeld. In Nederland heb ik ze nog niet zo veel gezien. Misschien dat ze wel behandeld worden maar niet op het internet beschreven worden.

De vijf verboden zinnen en een alternatief ervoor zijn:

1. "Weet ik niet..."
Dit komt bij veel klanten over als "Ik weet het niet en het interesseert me ook niet."
Een alternatief zou kunnen zijn. "Dat is een goede vraag, ik ga even voor u kijken"

2. "Dat kan ik niet" of "Dat kunnen wij niet"
Door meteen met "dat kan niet" te beginnen sluit je meteen alle mogelijkheden uit. Soms kan het zijn dat er iets gevraagd wordt dat echt niet kan omdat het bijvoorbeeld tegen de wet is maar dan nog open je niet zo negatief.
Een alternatief zou kunnen zijn: "Dat is een lastige vraag. Iets dat ik misschien wel voor u kan doen is..." of als de vraag niet ethisch is of je daarbij een regel of een wet zou overtreden kun je dit uitleggen aan de hand van: "Ik begrijp dat u graag wilt dat ik ABC doe. ABC is wettelijk niet toegestaan, misschien kunnen we het op een andere manier oplossen..."

Natuurlijk is er ook nog de mogelijkheid dat de vraag van de klant gebruikt kan worden om het product of de service uit te breiden of te verbeteren. Het Klanten Service Centrum neemt dan een pro-actieve en vooral sturende rol zoals ik dat eerder beschreef in "De helpdesk als radar".

3. "U moet..."
Ik MOET niets! Deze zin laat bij veel mensen de haren overeind staan en zoals een kennis van mij ooit zei: "Ik hou van MOED met een D maar ik haat MOET met een T".

Gewoon het "U MOET" vervangen door "U zou ABC kunnen doen" of "Kunt u ABC doen?"

4. "Momentje graag..."

Je geeft mij niet eens de kans om hierop te reageren. Als je het vraagt kan ik ja of nee zeggen.

Dus vervang dit door "Mag ik u even in de wacht zetten?"

5 "Nee" aan het begin van een zin.

Het gaat een beetje terug naar zin nummer 2 maar "Nee" komt vaak zo automatisch naar boven drijven dat dit extra vermeld wordt. Probeer de zin zo te formuleren dat hij niet met "Nee" begint.

Training is zinloos tenzij...

2009-10-16T20:20:00.012+02:00

Een bericht uit Corporatetrainingelearningblog

Hier volgt mijn eigen vrije vertaling van dit bericht:

-----------------------------------------------------

T&D Magazine publiceerde een tijd geleden een interessant artikel genaamd: "Waarom (de meeste) training zinloos is: Begin met het ontwikkelen van vaardigheden en hou op met tijd te verkwisten."

David H. Maister gaf boeiende inzichten die ik met jullie wil delen.

Echte lange termijn veranderingen binnen een organisatie beginnen bij de top door het gedrag van het top management.

Training zou niet als eerste (of zelfs geheel alleen) stap gebruikt moeten worden voor lange termijn veranderingen maar als een onderdeel van een proces op weg naar verandering binnen de organisatie.

Training zou alleen gegeven moeten worden als de onderwerpen meteen, en niet dagen of zelfs maanden later, ingezet gaan worden.

Training moeten voorafgegaan worden door verplichte lees opdrachten en tests om te controleren dat iedereen goed voorbereid is.

Afdelingen en samenwerkende collega's moeten als het kan samen de training doorlopen waarbij de afdelingsmanagers aan de zelfde training meedoen. Op deze wijze kunnen ze meteen beginnen met besprekingen over de ideeën en hoe de groep dit in de praktijk gaat omzetten.

"Als het zinvol is om te trainen dan is het zinvol om het zo te doen dat het een duidelijk effect heeft".

---------------------------------------------------------

Tot zover mijn vrije vertaling van een bericht dat een jaar geleden geplaatst werd op Corporatetrainingelearningblog.

Ik ben het voor het grootste gedeelte met David Maister eens. Graag wil ik nog een paar zaken iets verder toelichten.

"Echte veranderingen beginnen aan de top". Natuurlijk. Het bestuur heeft een duidelijk visie, laat het gewenste gedrag zelf zien en ondersteunt de veranderingen. Om veranderingen gedragen te krijgen in de rest van de organisatie dienen alle medewerkers betrokken te worden bij de plannen en hoe zij een bijdrage kunnen leveren aan die doelen. Daarna worden de plannen terug gepresenteerd aan het top management zodat zij weten hoe de organisatie de visie wil omzetten en zij zaken kunnen bijsturen.

"Training is een onderdeel van een proces op weg naar verandering binnen de organisatie.

In veel gevallen is dit waar. Doordat trainers vaak met alle afdelingen werken en zo inzicht hebben in de manier van werken in iedere afdeling is het juist de trainingafdeling die in de positie verkeert om de samenhang tussen de verschillende afdelingen te zien. Daarom ben ik van mening dat bedrijven meer gebruik kunnen maken van dit afdelingsoverstijgende inzicht.

"Training moeten voorafgegaan worden door verplichte lees opdrachten en tests".

Absoluut eens en de afdelingsmanager heeft een rol in het goed voorbereiden van de deelnemers zodat verwachtingen duidelijk worden vóór de training begint. Na afloop van de training kan de manager in de regelmatige één-op-één besprekingen ingaan op de punten uit de training en wat hij/zij kan doen om de medewerker te begeleiden in het optimaal inzetten van de nieuwe kennis en vaardigheden.

David Maister heeft een paar jaar geleden enkele podcast series geproduceerd over het het managen van professionals en zijn boek "Strategy and the Fat Smoker, Doing what's obvious but not easy". Maister podcasts.

Terugtel klokken voor training

2009-10-15T22:56:00.015+02:00

Terugtel klokken voor training en voor de kinderen thuis

Al een tijdje was ik op zoek naar een simpele "countdown" timer voor tijdens training opdrachten en voor thuis. Ik wilde graag een timer hebben waarbij het duidelijk zichtbaar is hoeveel tijd er verstreken is en hoeveel er nog rest. Er zijn legio digitale timers maar ik wilde er eentje die heel duidelijk laat zien hoeveel tijd er nog rest. Natuurlijk kun je een kookwekkertje gebruiken maar dan is het niet zichtbaar voor de groep en blijf ik om de zoveel tijd aankondigen dat er nog zoveel tijd over is. Ook is er de TimeTimer waarover ik al eerder schreef. Ik wilde graag een timer voor op mijn laptop want die heb ik altijd bij me. Na wat zoeken heb ik er twee gevonden.

De eerste die ik vond was de VisualTimer van Roger Meier. Een in Visual Basic geschreven timer. Dat betekend dat hij alleen op Microsoft Windows draait. Bij de installatie van deze timer is het belangrijk dat de DLL files in de juiste subdirectory zitten t.o.v. de programma (exe) file. Het beste is om de bestanden via Winzip uit te pakken. Winzip (of 7Zip als je geen WinZip hebt) plaatst het hoofdprogramma in een door jou gekozen folder en plaats de DLL bestanden automatisch in de juiste folder. Deze timer start langzaam (een Visual Basic probleem) en is heel simpel. Na het instellen van de tijd zie he alleen een witte schijf met een rood deel dat steeds kleiner wordt. Als je tenminste het aftel mechanisme gestart hebt. Op het scherm zie je een Pause knopje, waardoor ik dacht dat de klok al liep en dat je er op moest drukken om de klok stil te zetten (zoals bij de meeste media spelers). Hier laat het knopje juist de status zien, dus moet je op het pause knopje klikken om de timer te starten. De klok loopt daarna terug naar nul (met een maximum van 60 minuten) en laat, als hij klaar is, zien dat de tijd op is met een tekst maar zonder geluid. De klok ziet er heel duidelijk uit met wit en rood en is ook prima geschikt als achtergrond timer tijdens ons ontbijt thuis om duidelijk te maken aan onze zoon wanneer hij naar school moet.

De tweede klok is een Flash gebaseerde klok die in een browser loopt maar omdat je de flash bestanden op je PC hebt staan hoef je niet on-line te zijn. De timer is daardoor onafhankelijk van het besturingssysteem en draait in principe ook onder Linux (met open source Flash) of Apple met MacOSx. Deze aftel timer ziet er iets minder duidelijk uit dan de eerste maar heeft veel meer mogelijkheden. Bij deze timer gaat men niet uit van de 60 minuten schijf van de eerste klok maar ze gebruiken altijd de gehele cirkel. Als je 20 seconden instelt zie je dat bij de eerste klok als een heel dun streepje dat meteen verdwijnt terwijl op deze tweede klok de hele cirkel gebruikt wordt voor het aftellen van die 20 seconden. Deze timer heeft een aparte module waarmee je een hele serie aftel tijden van te voren kunt instellen zodat je niet tijdens de workshops zit te "frummelen" om de timer in te stellen maar gewoon op start kan drukken.

Beide timers hebben geen "Stay on top" instelling wat wel handig zou zijn als hulpje voor kinderen tijdens de les op school. Ze zijn gratis te downloaden op de volgende adressen:

Rode Klok van Roger Meier

Trainers Klok van TeachIt.co.uk

Mocht je zelf nog een andere klok gevonden hebben, laat het dan even weten via de "comments" link beneden of door een privé berichtje via deze link.

Focus op de gebruiker, niet op het apparaat

2009-10-11T13:17:00.005+02:00

Een tijdje geleden hoorde ik een verhaal van een man die op de Nikon marketing website had gezien hoe je met een Nikon camera prachtige foto's kon maken en hoe je de camera handmatig kon instellen om die prachtige beelden te maken. Helemaal overdonderd door de eenvoudige en heldere uitleg kocht hij meteen de dure camera.

Thuis gekomen pakte hij de camera uit en wilde meteen zelf prachtige foto's gaan maken. Wat bleek? De gebruiksaanwijzing ging helemaal niet over wat je moest doen om die prachtige beelden te fotograferen. In de gebruiksaanwijzing las hij alles over de verschillende instellingen, maar niet hoe je mooie plaatjes kon schieten.

Veel gebruiksaanwijzingen worden geschreven vanuit "het product" en niet vanuit de "gebruiker" en wat die ermee wil "doen". Hierdoor haken de meeste bezitters van complexe producten al snel af en beperken ze zich tot de meest fundamentele functies. Dit is een pleidooi voor het aanbieden van beide zaken, instructies vanuit het gezichtspunt van de gebruiker die een specifiek doel heeft én de technische informatie en instellingen voor de specialist. Daarnaast hoop ik dat de leveranciers het eenvoudiger gaan maken voor de gewone gebruikers om op wiki-achtige pagina's ervaringen, instellingen en hack's te delen met andere gebruikers. Ongeveer zoals het marketing voorbeeld van Nikon op hun (gesloten) site, maar dan als open platform. Gebruik de ervaring en het enthousiasme van je klanten om jouw producten aan te prijzen of als er kritiek is, hierop in te springen, de mensen te helpen en je producten te verbeteren.

Ja nu we er toch over praten, ik zelf wil vóór ik iets koop wel kunnen zien welke instellingen er zijn en of ik dat wat ik zoek ook zo kan gebruiken. Zo heb ik al een paar keer iets gekocht omdat de marketing priet-praat mij deed geloven dat een bepaalde functionaliteit ingebouwd was om er dan thuis achter te komen dat dat niet of maar heel beperkt het geval was. Resultaat: ik blijf af van de merken die mij in het verleden teleurgesteld hebben en ik blijf trouw aan merken die zich bewezen hebben.

De Performance Gap Analysis

2009-10-11T12:15:00.005+02:00

De Prestatie Kloof Analyse

Ik heb al vaker geschreven dat de Performance Gap Analysis voor mij slechts een basis vormt en dat ik in veel gevallen een uitgebreidere analyse gebruik. Het grootste verschil is dat de Performance Gap Analysis zich concentreert op de prestatie van de individuele medewerker en dat mijn aanpak kijkt naar de prestatie van de gehele organisatie.

Omdat ik de Performance Gap Analysis (PGA) nog niet eerder duidelijk bescheven heb doe ik dat hier.

De Performance Gap Analysis (Prestatie Kloof Analyse) wordt ook wel Skill Gap Analysis (Vaardigheden Kloof Analyse) genoemd en vormt de basis voor veel trainingsprogramma's. Om een Performance Gap Analysis te kunnen doen is het noodzakelijk dat eerst vast staat wat er van de medewerkers verwacht wordt. Dit is vaak in de vorm van een competentieprofiel. In dit competentieprofiel staat welke taken de medewerker heeft, welke kwaliteitseisen (resultaten) daaraan gesteld worden, welke kennis nodig is om de taken uit te kunnen voeren en welke vaardigheden noodzakelijk zijn.

Vaak wordt ook nog een onderscheid gemaakt tussen noodzakelijke en wenselijke competenties. Het is van belang dat de competenties beschreven worden in objectief meetbare bewoordingen. Iets als "begrijpt dat systeem XYZ zo en zo werkt" is te vaag en kan niet worden beoordeeld. Daarom is het belangrijk dat dit beschreven wordt als b.v. "Kan duidelijk uitleggen, laten zien of beschrijven welke stappen noodzakelijk zijn en wat de resultaten zijn als er afgeweken wordt van deze stappen".

Het beoordelen van de comptenties kan gebeuren in:

Eindejaarsgesprekken (in mijn optiek is dit de verkeerde setting omdat het veel te laat is en de medewerker alleen maar denkt aan de salaris gevolgen)
Regelmatige één op één gesprekken (geen salaris stress en genoeg tijd voor kleine correcties)
Feedback van interne en externe klanten
360 graden analyses
Tests en examens
Onafhankelijke audits
Vragenlijsten

Nadat de competenties beschreven zijn onderzoek je binnen de doelgroep welke zaken al beheerst worden en welke nog niet. Door nu de huidige en de gewenste competenties naast elkaar te leggen kun je vaststellen wat de eventuele opleidings kloof is. Soms zijn er andere strategieën nodig zoals het verplaatsen van medewerkers naar een andere functie of het veranderen van prioriteiten door b.v. minder belangrijke taken af te stoten of met incentives te werken.

Bij het ontwikkelen van een opleidingsplan werk ik zelf graag van achteren naar voren waarbij ik begin met de kennis en vaardigheden die aan het einde beheerst moeten worden en dan keer op keer onderzoek wat er nog mist om dit te kunnen doen.

Een eenvoudig voorbeeld.

Het einddoel is het op een veilige en verantwoorde manier deelnemen aan het verkeer. Dan is het belangrijk dat men de auto goed beheerst, men rekening houdt met de andere weggebruikers, op een defensieve manier leert rijden en de regels goed kent en kan toepassen.

Als we ons alleen maar even richten op het "mechanische" deel van autorijden dan zie je al wat ik bedoel. Om de auto goed te beheersen is het belangrijk om zaken als schakelen, remmen en sturen geautomatiseerd te krijgen. Hiervoor moet je eerst rustig leren hoe je moet schakelen, de koppeling moet bedienen, remmen en sturen. Daarvoor is het noodzakelijk dat je eerst weet welke pedalen waarvoor dienen en met welke voeten je welke pedalen bedient. Daarnaast moet je de versnellingsbak bedienen in combinatie met de koppeling. Ook dien je de indeling van de versnellingsbak (1e, 2e, 3e, etc. versnelling en de achteruit) uit je hoofd te kennen. Natuurlijk heb ik in dit voorbeeld nog heel veel weggelaten maar daarvoor is het ook maar een voorbeeld.

Door van achteren naar voren te werken voorkom je dat je meer in de cursus stopt dan noodzakelijk. Vaak observeer ik daarnaast ook mensen die nu al op een hoog niveau werken (High Performers) waardoor je gebruik kunt maken van de tips en tricks die zij gebruiken.

Peer to Peer leren

2009-09-29T15:01:00.005+02:00

In het verlengde van de zelflerende organisaties komen er steeds meer technologieën beschikbaar waarmee medewerkers zelf informatie en handige tips met elkaar kunnen delen. De laatste tijd experimenteren verschillende bedrijven (zoals BT en Sun Microsystems) met het creëren van korte video clips. De medewerkers kunnen d.m.v. een kleine desktop applicatie en een webcam (of b.v. Flip Mino, zie hiernaast) een kort video bericht opnemen om een bepaalde procedure of werkmethode toe te lichten. Andere medewerkers kunnen hierop reageren en commentaar achter laten. De Learning & Development afdeling werkt hierbij faciliterend. Door deze vorm kunnen "best practices" snel uitgewisseld worden en kunnen collega's daarop weer reageren. Leuke links die ook met dit thema bezig zijn: DareToShare en Bersin.

Van performer naar performance

2009-06-24T21:05:00.015+02:00

We gaan slimmer werken.

Boudewijn Overduin van Vergouwen Overduin had mij er in 2006 al voor gewaarschuwd. Veel bedrijven en instellingen zijn nog niet klaar om op een andere manier naar opleiden en resultaten te kijken.

De Performer (trainer)

Training gaat over het algemeen nog veel over de trainer. Hoe je als "performer" tijdens de training overkomt. Hoe je de mensen kunt boeien en vasthouden. En hoe krijg ik, als trainer, een goede score op mijn evaluatie formulier. Binnen de training wereld noemt men dit evaluatie formulier vaak gekschrerend "The happy sheet" omdat het hoofdzakelijk het tevredenheidsgevoel van dat moment beoordeeld.

Wat heb je als trainer te vertellen en hoe vertel je het. Daar komt die workshop verhalen vertellen die ik twee weken geleden deed weer goed van pas. Dit is inderdaad allemaal belangrijk. De vraag is of dat genoeg is? Hoe zullen de prestaties van de medewerker over twee weken zijn ten opzichte van het moment van voor de training?

De performance (medewerker)

Waar het uiteindelijk allemaal om gaat in bedrijven is de performance of wel de prestatie die , terug op het werk, neergezet wordt door de medewerkers. Om een significante prestatie verbetering te bereiken door slimmer werken, zul je naast het trainen ook aan de slag moeten gaan met de workflow, de systemen en de communicatie. Die integrale aanpak kan prestatie verbeteringen laten zien van enkele tientallen procenten. Kiest het bedrijf er uiteindelijk toch voor om alléén te trainen dan blijven de prestatieverbeteringen vaak onder de vijf procent hangen.

De praktijk

In 1998 heb ik in één geval een prestatie verhoging bereikt van 2300% waarbij een medewerker die week in week uit met slechts één ICT taak bezig was door een andere aanpak het zelfde werk nu in 10 minuten kon doen en zo 39 uur en 50 minuten per week andere nuttige zaken kon doen. Met het gezamenlijk opzetten en het initieel trainen waren we ongeveer 3 weken bezig, waardoor we gedurende die drie weken met z'n tweeën extra hard moesten werken, maar daarna was het een peulenschilletje en was het afgeleverde werk van een veel hogere en constantere kwaliteit.

Natuurlijk is 2300% verbetering een uitzondering. Vaak ligt de verhoging in een geïntegreerde aanpak ergens tussen de 10 en de 100 procent en bij veel trajecten is het gewoon zo dat alleen training de juiste oplossing is omdat er b.v. een nieuw software pakket gebruikt gaat worden. De diepere vraag die je daar kunt stellen is: Wat voor invloed heeft dit nieuwe software pakket op de bestaande workflow?

Zoals een Amerikaanse collega laatst schreef:

"Het is de bedoeling om slimmer te werken, niet om onze standaard van werken of de kwaliteit van onze service te verlagen."

De performer

2009-06-24T18:31:00.007+02:00

Tijdens mijn studie had ik een docent quantummechanica die daarvoor in het CERN in Geneve gewerkt had. Quantummechanica is een geweldig interessant thema maar kan heel erg droog gebracht worden. Deze docent echter, lardeerde zijn colleges met pakkende verhalen over Ernest Rutherford, Niels Bohr en hoe de atoomfysica begon met de ontdekking en de studie van spectraallijnen. Natuurlijk blijft Quantummechanica boeien door de praktische toepassingen in b.v. TL verlichting, neon reclame, LED lampen en zonnepanelen, maar het was het enthousiasme en de manier van presenteren (historisch perspectief, dagelijkse toepassingen, etc.) van deze docent waardoor het echt aansloeg.

Rode en groene papiertjes

2009-06-23T21:14:00.008+02:00

Alweer een tijd geleden naar Maranza geweest. Maranza doet verschillende theater gerelateerde zaken. Oorspronkelijk ken ik Maranza dan ook van het kinder playback theather in het Fijnhouttheater in Amsterdam maar ik zag net op hun site dat dit kindertheater nu in het Polanentheater plaats vindt. Naast kindertheater doen ze ook aan volwassenen theater en aan voorstellingen voor het bedrijfsleven. Een van hun vaste personages is meneer Twijfel.

Rode en groene papiertjes.

Ze gingen die dag heel creatief met het thema probleem en oplossingen om. Iedereen moest bij het betreden van de zaal op een rood en een groen papiertje een probleem en een oplosing schrijven. De papiertjes gingen daarna op kleur gescheiden in twee grote hoge hoeden.

Vreemde problemen en hilarische oplossingen.

Daarna werd een werk gerelateerde situatie van een van de aanwezigen op het toneel neergezet en gebruikten ze de papiertjes uit de hoge hoeden om het verhaal te vormen. Zo kwamen er verschillende vreemde problemen het verhaal binnen via de rode papiertjes en werden deze problemen opgelost door een greep uit de hoge hoed met groene papiertjes. In alle voorstellingen gebruiken ze maar 9 typetjes. Razend snel verkleden de spelers zich op de bühne om zodat er met twee acteurs wel 4 of 5 rollen neergezet worden. Ook worden mesen uit de groep tijdelijk ingezet om een rol te spelen.

Deze voorstelling duurde maar zo'n 10 à 15 minuten en maakte de groep los voor de daaropvolgende opdrachten. Dit soort oefeningen zijn lastiger en alleen geschikt voor teams van trainers die goed op elkaar zijn ingespeeld in improvisatie theater... En daarvoor kun je natuurlijk ook bij Maranza terrecht.

Inspriation Festival

2009-06-17T21:29:00.008+02:00

Opendag van Inspiration-company in Havelte.

Inspiration-company leidt trainers op. Zij zetten daarbij in op zaken als creatief, beleving, open, surprize, inspiratie en games. Aan het einde van het seizoen doen de studenten examen door workshops te geven aan de bezoekers van het festival. Deze praktijk gerichte methode staat mij wel aan. Je kunt zien welke stijl mensen hebben en hoe ze (onder druk) presteren.

De dag begon afgelopen zaterdag met een leuke creatieve manier om je huidige en gewenste situatie beeldend neer te zetten. Daarna een workshop gevolgd die door twee studentes geleid werd. Jammer dat het doel niet zo duidelijk was en dat ze dit probeerden te compenseren door in het evaluatie gedeelte steeds meer erbij te halen. De laatste workshop ging over creatief denken. Hier werden de gebruikelijke technieken keurig als in het draaiboek afgewerkt. De workshop zelf was dan ook redelijk voorspelbaar en niet zo creatief.

Al met al een aardig beeld gekregen van deze train de trainer opleiding. Veel aandacht voor de trainer als performer. In gesprekken met de verschillende deelnemers en met de oprichtster Jacqueline de Haan leek er nog niet veel aandacht in de opleiding te zijn voor het meten van de effectiviteit van training laat staan voor een HPI aanpak.

Misschien moet ik met dat gegeven maar eens aan de slag en een "Train de trainingmanager" cursus neerzetten waarbij de weg naar HPI neergezet wordt.

Workshop verhalen vertellen voor trainers en managers

2009-06-17T20:22:00.011+02:00

Proeftuintje voor trainers en publiekssprekers

Vorige week een inspirerende en leuke workshop meegemaakt die door Alma Smit in Arnhem gegeven werd. Het overgrote deel van de deelnemers waren trainers uit het bedrijfsleven en uit de zorgsector. De workshop begon meteen met het in kleine groepjes zelf vertellen van een kort verhaal met meteen daarna een korte analyse. Daarna begon de echte groepsvorming en werden de verschillende theorethische aspecten van verhalen vertellen en het gebruik van metaforen belicht. Na de uitstekend verzorgde lunch begonnen we met het maken van onze eigen verhalen. Hierbij bood Alma tussendoor steeds weer haar expertise aan en stimuleerde ons door het stellen van open vragen en het af en toe voorhouden van een spiegel. Ook het gebruik van kaarten en foto's werd gestimuleerd om zo met nieuwe ideeën en suggesties aan de slag te gaan.

De dag eindigde met een serie mooie verhalen waar ademloos naar geluisterd werd. Deze verhalen varieerden van heel erg bijzondere persoonlijke ervaringen tot kleine éénpersoons theaterproducties. Bij de feedback werd gelet op zaken als de spanningsboog, het verhaal, het gebruik van de stem, de pauzes, het contact met de groep, enz.

Dit platform werd door de meesten gebruikt als een heerlijke proeftuin om met nieuwe ideeën aan de slag te gaan en te experimenteren voordat we dit "in het echt" gaan toepassen. Alma en alle andere studenten, reuze bedankt!

Welke vraag ga je stellen?

2009-05-25T19:52:00.021+02:00

Grote onzekerheid voor 769 patiënten van het Maasstad Ziekenhuis in Rotterdam.

Zo kopte nu.nl een paar dagen geleden. Wat was er aan de hand? Aan één van de acht reinigings- en desinfecteringsmachines in het Maasstad ziekenhuis mankeerde iets. De teneur van het artikel is er één van de schuldvraag. Wie heeft het gedaan? Wie kunnen we aansprakelijk stellen? Dit is een begrijpelijke reactie zo net na een incident waarbij bijna 800 patiënten zijn bloodgesteld aan endoscopen die waarschijnlijk niet juist gereinigd zijn. Hoewel men de kans op een daadwerkelijke besmetting zeer gering acht is iedere patiënt die wel besmet is geraakt er natuurlijk één te veel. Dit had niet mogen gebeuren. Het feit dat de schuldvraag als eerste reactie komt zegt waarschijnlijk wel iets over de cultuur binnen deze medische instelling.

Het is echter wél gebeurd. En als we, nadat de storm is gaan liggen, de vraag veranderen van "Wie" heeft de schuld, naar "Wat voor verbeteringen zijn er mogelijk in het systeem" dan kunnen we misschien een herhaling elders voorkomen. Als je alleen naar de "wie" vraag blijft kijken laat je het systeem waarbinnen iemand functioneert buiten beschouwing.

Meer training?

In zo'n situatie lijkt dé oplossing vaak meer training. Als je een probleem probeert op te lossen door de inzet van training blijft het risico echter bestaan. Als je de oorzaak van het probleem onderzoekt kun je waarschijnlijk oplossingen ontwikkelen die veel effectiever zijn. Soms kan extra training uiteindelijk de meest effectieve oplossing blijken zijn, maar onderzoek altijd eerst de situatie er omheen.

Ik zit hier zo achter mijn PC zo maar een beetje te peinzen over verschillende mogelijkheden. In een groep met een brainstorm facilitator of gewoon met een sparringpartner kom je vaak veel verder. In dit geval is het niet anders, ik schrijf dit in mijn eentje.

Veel ideeën om fouten en problemen op te lossen gaan uit van het Poka Yoke principe. Maak iets zo "fool proof" zodat je het niet verkeerd kunt gebruiken of dat je wel een bepaalde volgorde moet gebruiken. Ik zelf kwam met de volgende vragen/ideeën:

Wat kun je doen zodat het direct opvalt als een machine voorbij de "APK" datum is? En wat doe je dan? B.v. verval datum op de machine 10 dagen eerder dan de werkelijke APK verval datum.
Hoe zit dat met het opmerken bij de receptie/toegangscontrole (iedere maand komt er iemand van firma XYZ om de machines te controleren en wij hebben al 4 maanden niemand gezien).
Zit er een "urentellertje" op de machines of gaat het onderhoud gewoon per vaste tijdseenheid (per maand of kwartaal).
Geeft de machine b.v. een keer per week via het internet door aan de onderhoudsfirma hoe de stand van zaken is? Zovaak gedraaid, zoveel desinfecteermiddel gebruikt, etc.
Kun je het desinfecteermiddel eerst in een klein "tussenreservoir" pompen en daar de hoeveelheid controleren alvorens het in te zetten voor de wasbeurt? Hoe weet je zeker dat alles uit het tussenreservoir ook gebruikt is? Hoe weet je dat het juiste middel is gebruikt?
Hoe kun je merken dat één machine veel minder (of geen) ontsmettingsvloeistof verbruikt? En hoe doe je dat als je maar één machine hebt? Je kunt immers niet vergelijken.
Hoe weet je dat de temperatuur hoog genoeg is en dat het programma lang genoeg heeft gedraaid?
Kun je de ontsmettingsstof ook in een tablet stoppen? Als de tablet er niet goed in zit start de machine gewoon niet en als de temperatuur te laag blijft smelt de tablet niet open.
Kun je een "controle" tablet maken. De tablet is in het begin rood en kleurt pas groen als de temperatuur gedurende een langere tijd hoog genoeg geweest is én de tablet met voldoende ontsmettingsstof in aanraking geweest is.
Kun je een soort sterile condoom maken voor over de endoscoop? Voor een scoop alleen misschien nog wel maar voor een biopsie scoop is dat waarschijnlijk onmogelijk.
Kun je op andere manieren ontsmetten? Hoe zit dat met sterk UV-A licht, of met radioactief kobalt-60 of cesium-137 zoals dat bij voedselbestraling gedaan wordt. Ook kun je denken aan oververhitte stoom.
Van wat ik zo lees was het mogelijk om uit te vogelen welke patiënten onderzocht zijn met verdachte endoscopen. Bravo. Het registratie protocol heeft gewerkt en die (stomme) administratie werpt nu haar vruchten af.
Toyota heeft een regel dat als er meerdere machines zijn die het zelfde onderdeel produceren dat deze onderdelen niet bij elkaar in één bak gegooid mogen worden. Als één machine plotseling iets afwijkende onderdelen maakt hoeft niet alles onderzocht te worden, maar alleen die productielijn waarbij men onderdelen van die ene niet goed werkende machine gebruikt heeft.
In opvolging van het eerdere idee met de verkleurende tablet zou je misschien zelfs wel een belangrijk onderdeel van de scoop zelf kunnen gebruiken. Voor dat het ontsmetten begint klik je een tabletje op iedere scoop. Als de scoop later door de arts uitgepakt wordt kan men zien dat deze juist gedesinfecteerd is. Om de scoop te kunnen gebruiken moet je echter wel eerst dat verkleurde controletabletje (of b.v. sticker) die voor dat belangrijke onderdeel zit weghalen (zodat een gebruikte scoop nooit een controletabletje/sticker kan hebben).
Van welke materialen zijn de scope gemaakt? Zoals ik al eerder schreef heeft het metaal koper (Cu) baterie remmende eigenschappen. Ook bepaalde Zilver (Ag) ionen hebben bacterie remmende eigenschappen. Kunnen we materialen gebruiken waardoor, zelfs als er iets mis gaat, het risico voor de patiënt verwaarloosbaar klein blijft?

Nergens in deze ideeën komt de vraag naar voren wie de schuld heeft omdat dat voor het voorkómen van dit soort gevallen totaal niet relevant is.

Statistiek:

Nog één opvallend gegeven: 769 patiënten zijn in aanraking gekomen met een niet juist gereinigde endoscoop. De andere 3057 patiënten die in de periode endoscopisch zijn onderzocht met een juist gereinigde endoscoop lopen geen risico.

Als je 8 machines hebt en 769 patiënten zijn met endoscopen uit één machine behandeld, dan zou je verwachten dat je in het totaal 8 * 769 = ongeveer 6100 patiënten in het totaal zou hebben. Het artikel spreekt echter over de overige 3057 patiënten. Dat zou dus betekenen dat er 3826 behandelingen zijn geweest. Bij 8 machines en een gelijke verdeling van de 3826 gereinigde endoscopen zou dat ongeveer 480 endoscopen per machine zijn. Het lijkt erop dat juist de machine die niet goed werkte veel vaker is gebruikt dan de goed werkende machines. Heeft dit te maken met de plek waar de machine staat? Met een urentellertje komt dit asymetrische gebruik tussen de 8 machines snel naar voren. Hoe kun je de werklast tussen de machines gelijkmatiger verdelen zonder bordjes of training?

Brainstormen of brainstromen

Ik denk dat als je dit thema in een of meerdere brainstorming-groepen met zowel artsen, gebruikers (medisch personeel) als schoonmakers, onderhoudsmonteurs én machine ontwikkelaars doorloopt er nog veel meer interessante ideeën naar voren zullen komen.

Als je vast zit in het bedenken van mogelijke oplossingen, stap dan even uit je eigen wereld.

Hoe zou Mr. Spock (van ruimteschip Enterprise, niet de kinderarts) hier naar kijken?

En Louis Pasteur? Met welke oplossing zou Bill Gates, de NASA, Albert Einstein, Dr. Willem Johan Kolff of Jacques Cousteau aankomen zetten? En hoe loste Willie Wortel dit ook al weer op?

Regel nummer één is hier dat géén énkel idee, hoe raar ook, bekritiseerd wordt. Juist dit soort ideeën kunnen je aanzetten om nieuwe verbindingen te leggen en zelf met nieuwe ideeën te komen. Realiteitsonderzoek komt in een latere fase.

Workshop Sociometrie

2009-04-27T13:59:00.011+02:00

Zinergie.nu & Centre for Conscious Communication presenteren:

Workshop Sociometrie

22 en/of 23 aug. 2009

De trainers Jacomien en Aggie zijn beiden opgeleid in Amerika waar veelal vanuit sociometrisch groepsperspectief gewerkt wordt en hebben zich hierin kunnen specialiseren. Hun manier van werken is duidelijk anders dan wat tot nu toe in Nederland met Sociometrie gedaan wordt. Ik verwacht dat hun manier van werken en de attributen die ze inzetten in Nederland binnenkort zal doorbreken.

Waarom:

Het gebruik van Sociometrie:

maakt het onzichtbare zichtbaar;
ontmantelt projecties;
bevordert veiligheid in groepen;
bewerkstelligt het met respect uitwerken van conflicten.

Er wordt gewerkt met locogrammen, spectrogrammen en het maken van sociometrische keuzes. Eveneens wordt de roltheorie van Moreno zoals dubbel, spiegel, auxiliary en rolwissel onderzocht en ingezet in de sociometrie.

De manier van werken die Jacomien en Aggie in Amerika hebben geleerd en ontwikkeld is verrassend anders. Voor meer informatie zie: Zinergie.nu

PDMA jaarcongres te Eindhoven

2009-04-27T13:37:00.004+02:00

PDMA jaarcongres dinsdag 16 juni 2009 in de High Tech Campus, Eindhoven

Als onderdeel van de Product Development and Management Association uit de Verenigde staten van amerika, biedt PdMa-NL toegang tot de grootste organisatie op het gebied van innovatie en tot de kennis en kunde van de 3.000 aangesloten leden wereldwijd. PDMA-NL is dé toonaangevende vereniging op het gebied van productontwikkeling en management voor innovatieprofessionals in Nederland.

Innovation Leadership is ook van de partij dus als je een praatje met me wilt maken kom langs op dinsdag 16 juni.

Brochure.

Congres.

Waarom doe je niet mee?

2009-04-27T12:51:00.006+02:00

Waarom sommige mensen niet gemakelijk mee kunnen doen aan een oefening en wat jij daaraan kunt doen.

De boom.

Laatst was dat weer zo, er was een oefening waarbij je met beide voeten stevig op de grond moest gaan staan en met je armen iets gebogen naar boven. Je was "een boom". Prima iedereen doet dat.

Er klopt iets niet!

Nou is het voor sommige mensen al lastig om even "een boom" te zijn, maar als je dan vraagt om heel hard heen en weer te zwaaien omdat het waait dan wordt het voor sommige mensen wel héél moeilijk. Er klopt iets niet en ze blokkeren! Als het hard waait bewegen de takken wel maar de boomstam zelf beweegt bijna niet.

Toetsen aan de werkelijkheid.

Als de trainer of facilitator deze mensen gemakkelijk mee wil krijgen hoef je vaak niet eens zo veel anders te doen als je maar zorgt dat de opdracht "klopt" voor dit soort denkers. Wat er niet klopte aan de opdracht was dat je een "gewone" boom voorstelde die als het waait tot aan de grond doorbuigt.

Andere aanpak.

Om het voor dit type mensen gemakkelijker te maken om ook mee te kunnen doen hoef je alleen maar te zorgen dat de opdracht "klopt". Dit kun je doen door bijvoorbeeld eerst te vertellen dat we in een sprookjes omgeving zijn met heel bijzondere bomen of bijvoorbeeld dat je geen gewone boom bent maar een boom gemaakt van rubber.

Nu zal het interne conflict tussen de opdracht om te "zwaaien" en de werkelijkheid dat (de meeste) bomen helemaal niet zo idioot ver door zwaaien geen rol meer spelen en kan de deelnemer zonder problemen mee doen. Veel mensen kunnen "deze toets aan de werkelijkheid" tijdens een oefening zelf uitschakelen en andere mensen hebben daar even wat begeleiding bij nodig.

Clickers in de klas

2009-04-15T23:12:00.008+02:00

Een tijdje geleden hoorde ik een programma op PBS over clickers in the classroom. De clickers (Student Response System) zijn kleine "afstandsbedieningen" die iedere leerling krijgt. De leerling kan tijdens vragen van de docent antwoord geven d.m.v. de clicker. De docent kan d.m.v. een grafiek anoniem (laten) zien hoeveel procent van de groep het juiste antwoord wist. Zo kan b.v. snel bekeken worden of de stof nog verder uitgewerkt dient te worden of dat naar het volgende thema overgestapt kan worden of hoe de verhoudingen zijn tijdens een discussie.

Naast het anoniem laten zien van resultaten en verhoudingen kan de docent ook de antwoorden van individuele leerlingen volgen en zo het studieprogramma aanpassen op de sterke en zwakke kanten van de leerling. Er zijn meerdere aanbieders op deze overzichtssite te vinden.

Een goedkope versie die gebruik maakt van SMS via je mobieltje staat op PollEverywhere.com.

Willem Karssenberg schrijft (november 2009) in twee artikelen ook over stemmachines voor de klas. Kijk ook even op zijn interessante blog. Artikel1 Artikel2

Slimmer Werken 2.0, Utrecht

2009-03-18T09:49:00.006+01:00

Slimmerwerken 2.0 in MediaPlaza, Utrecht

Sprekers: Martijn Aslander, Mark Veldpapa, Leo van de Vorst, Caroline Rijnbeek, Hessel van Oorschot, Michel Mooij, Fredy Peltzer, Raymond Witvoet.

FrankWatching heeft er een lang artikel over geschreven dus stuur ik jullie gewoon daar heen.

Het moderne visite kaartje was er ook: Poken

Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie

De sfeer was veel "opener" en minder blasé dan bij sommige andere bijeenkomsten.

Wel jammer dat het veel "preaching to the choir" was.

Volgende keer meer MKB'ers uit mijn eigen netwerk uitnodigen.

Laagdrempelig samenwerken met Etherpad

2009-03-18T09:19:00.009+01:00

Laagdrempelig op afstand samenwerken aan een tekst.

Samenwerken

Etherpad is een website waar je met meerdere mensen tegelijkertijd aan een tekst kunt werken zonder ingewikkelde programma's te hoeven te installeren. Het is basic in de zin dat het alleen om de tekst gaat, niet over de opmaak of over eventuele plaatjes.

Simpel

Je hoeft er niets voor te installeren en het draait op verschillende browsers (IE, FireFox, Chrome, etc.). Als gebruiker ga je naar de site van Etherpad. Daar kun je een document starten. Je krijgt dan een URL voor jouw document deze URL geef je dan via email, ICQ, IM, Skype, etc. door aan de anderen. Iedereen die mee doet opent de URL en kan meteen zien wat de anderen schrijven.

Niet beveiligd

De URL blijft actief en het document blijft erop staan ook als je de website verlaat. Je kunt dus dagen later terug gaan naar jouw URL en de tekst weer ophalen. De tekst die je geschreven hebt kan dus potentieel door iedereen (die jouw URL weet te vinden) gelezen worden. De kans erop is niet groot maar als je iets schrijft waarvan je liever hebt dat het later door iemand gevonden wordt, kun je het beste de eind tekst uit je browser naar je lokale tekstverwerker kopieëren én daarna de tekst op de website wissen. Als iemand jouw (geheime) URL vindt staat er geen tekst meer op die URL.

Teleconferentie

Naast het samen opmaken van een tekst kun je het ook gebruiken om een teleconferentie te ondersteunen door de thema's en de opmerkingen c.q. besluiten al tijdens de teleconferentie op te schrijven zodat ze voor alle deelnemers meteen zichtbaar zijn.

Update: december 2009, Etherpad is door Google overgenomen.

Google heeft zelf geprobeerd de functionaliteit van Etherpad in Google wave the brengen. Dat is maar ten dele gelukt. De gebruikers van Google wave hadden aangegeven dat ze Etherpad veel beter vonden werken dan Google wave. Daarom heeft Google (het veel betere) Etherpad over genomen. Een paar dagen na de overname door Google was Etherpad uit de lucht omdat Google deze techniek nu zelf wil gebruiken in Google Wave. Google heeft Etherpad, na protesten van gebruikers, weer in de lucht gezet. De website van Etherpad blijft voorlopig draaien totdat de open source versie in de lucht is.

M.a.w. Je kunt Etherpad gewoon blijven gebruiken en later komt er een open source versie van Etherpad. Als je dan niet al bent overgestapt naar Google Wave, want Etherpad gebruikers krijgen een uitnodiging om Wave uit te proberen.

Het nieuwe leren

2009-03-08T15:28:00.010+01:00

Wederzijds vertrouwen is wel een voorwaarde.

Van inhoud naar proces

Ik ben ervan overtuigd dat er altijd een belangrijke rol zal blijven bestaan voor een trainingafdeling / academie binnen grotere organisaties maar ik denk ook dat veel van dit soort afdelingen nu nog veel te traditioneel werken. Dit komt mede omdat de organisaties dit van hun trainingsafdeling verlangen! Veel trainingsafdelingen / academies zijn nog steeds bolwerken van kennis en werken mijns inziens nog veel te veel op het vlak van de inhoud, het kennis vergaren en overdragen, in plaats van het proces, de reeds in de organisatie aanwezige kennis structureren, vindbaar maken en delen. Dàt is volgens mij waarop trainingmanagers (knowledge, learning and development managers) zich de komende jaren meer zullen gaan richten.

Het nieuwe leren en het nieuwe werken

Voor mij is het nieuwe leren veel meer verbonden met het erkennen dat er heel veel kennis en ervaring aanwezig is op de werkvloer. De missie is het om deze kennis op zo'n manier beschikbaar te maken dat het een bijdrage levert aan de verdere ontwikkeling van de organisatie en tot een hogere effectiviteit leidt. Dit kan zijn het opnemen van training , workflow, procedure gegevens op b.v. een Wiki, maar ook het inzetten van nieuwe ideeën die door de medewerkers zelf zijn ontwikkeld uit het sparren via zo'n platform.

Mooie doelen maar ook valkuilen

Als je de business 2.0 tools (chat, online collaboration, blogs, wiki's, SharePoint, etc) ter beschikking stelt kunnen ze ook gebruikt worden om kritiek op de organisatie te uiten. Hoe ga je als bedrijf hier mee om? Ga je die kritiek meteen van de hand doen en zelfs off-line halen of erken je de kritiek (zonder dat je direct met de inhoud van de kritiek eens hoeft te zijn) en onderzoek je op een open en eerlijke manier waar die kritiek vandaan komt. Zonder vertrouwen in de werkgever zullen de werknemers niet veel willen bijdragen aan deze vorm van coöperatie en synergie omdat ze snel voelen dat het doel van het project is om met minder medewerkers verder te gaan. Je komt op deze manier weer terug op de meta-vraag "hoe wil je dat je organisatie cultuur is" en dan kom je al snel bij de rol van het top management. Zijn het "Level -V" managers volgens "Good to Great" van Jim Collins of staat het eigen belang toch boven het belang van de onderneming? En dat verlangt eerlijkheid, openheid en wederzijds vertrouwen.

Werken aan de basis

Om dit soort initiatieven te laten slagen is het noodzakelijk om eerst te kijken naar de cultuur in een onderneming. Heerst er al een cultuur van samen werken, openheid, elkaar niet beschuldigen maar van gemaakte fouten leren, samenwerken i.p.v. samenzweren, grotere doelen nastreven, dan is de eerste voorwaarde voor het nieuwe leren gezet. Door te kijken naar de omgeving (cultuur, processen, etc.) en niet alleen naar de leer- en kennisdoelen ben je in feite bezig met de HPI methode.

Dat kan echt beter

2009-03-07T15:14:00.010+01:00

Organisatie van programma met workshops en lezingen kon echt veel beter.

Een dag lang bijpraten en luisteren naar presentatoren op het gebied van patiënten met een beperking. Een tijdje geleden ingeschreven en keurig betaald voor het volgen van verschillende workshops en lezingen. Krijg je keurig een bevestigingsbrief terug waarin staat hoe je bent ingedeeld.

11:45 - 13:00 - Lezing XYZ

13:30 - 14:15 - Workshop ABC

10:30 - 11:15 - Workshop DEF

15:30 - 16:15 - Workshop GHI

In de ochtend had ik nog snel even gekeken op de uitnodiging en zag dat ik er zo rond 11:20 moest zijn want om 11:45 begon de eerste lezing XYZ. Bij de controle aan de ingang kreeg je een tasje mee met documentatie. In dat tasje zaten wat brochures en pen en een feedback formulier (en dat heb ik natuurlijk voor en achterop vol geschreven met aanbevelingen) maar geen overzicht van de programma's, noch een overzicht van de zalen.

Waar moet ik zijn?

Omdat ik geen programma en zalen overzicht had maar gauw aan iemand gevraagd waar die lezing was. Na de zeer boeiende lezing op naar de volgende workshop van 13:30.

Zonde van de tijd.

Bleek dat die 13:30 workshop ABC niet ging over het thema dat was aangegeven. Dit leidde tot frustratie bij meerdere aanwezigen. Tijdens die niet zo interessante workshop alvast gekeken naar de volgende Workshop-DEF van 10:30 .....

Oeps!

Toen viel bij mij het kwartje. Die volgende workshop DEF was niet om 14:30 maar die was 's morgens al om 10:30 geweest. Wat blijkt, de indeling van de workshops op mijn bevestiging was gesorteerd op titel en niet op aanvangstijd. Nog een geluk dat ik die zeer boeiende lezing van 11:45 had mee gemaakt.

Blijven of gaan?

Omdat ik geen lijst had van workshops kon ik tijdens de oninteressante workshop niet onderzoeken of mijn gemiste workshopABC van 10:30 nog een keer gedraaid zou worden. Direct na die workshop gelijk naar de receptie gegaan om dit te onderzoeken. Wat bleek, de laatste workshop ABC was nét afgelopen. Ik had een uur lang ziten luisteren naar een totaal oninteressante workshop terwijl dé workshop waarvoor ik eigenlijk was gekomen in de zaal ernaast voor de laatste keer gegeven werd. Dit was echt balen.

Wél een dagoverzicht van de workshops met een plattegrond.

Bij het verlaten van het gebouw bleek ook dat ze vóór de entree controle een (nog steeds grote) stapel met het dagprogramma hadden liggen met het zalenoverzicht op de achterkant. Waarom ze die niet in die plastic tasjes hebben gedaan is mij een raadsel want heel veel mensen vroegen aan de medewerkers waar welke presentatie was en die stapel vooraan was bijna niet aangeraakt.

Volg je publiek in Powerpoint

2009-02-24T05:31:00.009+01:00

Kies het juiste pad afhankelijk van de keuze van de deelnemers.

De meeste presentaties die in PowerPoint gemaakt worden zijn lineair. Ze beginnen bij dia nummer één en eindigen bij de laatste dia. PowerPoint heeft de mogelijkheid om links te maken naar een andere pagina/dia of zelfs naar een ander programma. Hierdoor kun je op eenvoudige wijze keuzes maken tijdens een presentatie.

Volg de keuze van de deelnemers.

Stel je geeft een presentatie waarbij je meerdere "oplossingen" kunt aanbieden. Alleen weet je nu nog niet waar de voorkeur c.q. noodzaak van de klant ligt. In dat geval kun je binnen de presentatie een pagina maken waar je kort de twee (of meerdere) oplossingen laat zien. De tekst (of het plaatje) van de oplossingen heb je verandert in hyperlinks naar een serie dia's die over dat thema gaan. Indien de klant aangeeft dat oplossing twee het beste aansluit, klik je onopvallend op de link van oplossing twee en voila, je duikt meteen in de presentatie van oplossing twee, zonder verder nog over oplossing één of drie te praten. In die presentatie voor oplossing twee kun je ook weer (verstopte) links hebben naar een website of een pdf. Als de klant iets meer wil weten over een aspect, kun je gemakkelijk naar een document of een webpagina springen. Je speelt precies in op de signalen van de klant i.p.v. "jouw" presentatie afdraaien.

Link naar websites, pdf's of een andere presentatie.

Je kunt Powerpoint ook heel interactief maken door gebruik te maken van andere programma's zoals je browser. Neem een tekst of een plaatje in je presentatie en voeg een hyperlink naar een webpagina toe. Als je op de tekst of het plaatje klikt komt je browser naar voren met die pagina (werkt alleen als je online bent, dus pas op als je in een conferentie hotel zit zonder internet). Door je browser te sluiten of klein te maken kom je weer terug bij je PowerPoint presentatie. Je kunt ook linken naar een andere presentatie. Controleer wel of die andere presentaties waar je eventueel naar linkt geopend kunnen worden want als de presentatie niet gevonden kan worden door die link sta je met een mond vol tanden.

Ooit gebruikt voor een snelle simpele test.

Lang geleden heb ik zelfs een keer een testje gemaakt om de belangrijke zaken van een cursus nog eens te verankeren. Op iedere dia stond een vraag met 4 antwoorden, alleen als je op het juiste antwoord klikte ging je twee dia's verder. Klikte je op een van de 3 foute antwoorden ging je gewoon naar de volgende dia waarin stond wat het juiste antwoord had moeten zijn.

Als training niet werkt! (4)

2009-02-16T20:55:00.013+01:00

Human Performance Improvement (HPI).
In het voorjaar van 2006 ontdekte ik het boekje "Liever (g)een training" van Boudewijn Overduin waar ik al eerder over schreef. Door het lezen van dit boekje ontdekte ik toen pas voor het eerst de term Human Performance Improvement (HPI) soms ook wel Human Performance Technology (HPT) genoemd.

ASTD en HPI.
Ik ben van 1998 tot 2005 lid geweest van de ASTD - American Society for Training and Development en in die periode heb ik in hun magazine niet veel gelezen over HPI. Toch blijkt dat de ASTD er (nu) wel aandacht voor heeft.

Zelfde conclusie
Eind 2002 begon het bij mij steeds duidelijker te worden dat sommige trainingsprogramma's ondanks alle zorgvuldige analyses en voorbereiding niets hielpen. De doelstellingen konden eenvoudig niet gehaald worden als we niet ook de omgevingsfactoren aanpasten en in sommige gevallen was er geen training nodig nadát we de omgevingsfactoren hadden aangepast. We waren aldoende tot de zelfde conclusie gekomen als de ontwikkelaars van HPI.

Een stap dichter bij de reorganisatie.
Als je niets verandert aan de werkwijze binnen de organisatie en je training gebruikt om de oude werkwijze opnieuw "in te stampen" wordt het oude inefficiënte gedrag alleen maar dieper geworteld. Hierdoor wordt het steeds moeilijker de noodzakelijke veranderingen door te voeren en tegelijkertijd komt daardoor de dag dat het écht niet langer gaat steeds dichter bij. Een ingrijpende reorganisatie is zo eigenlijk voorgeprogrammeerd.

Dé klassieke reorganisatiespiraal waar zo veel bedrijven mee kampen.

Prestaties blijven achter bij de doelen.
Doe geen diepgaand onderzoek en spring meteen naar de "oplossing" (training).
Selectie van training. (kijk vooral niet naar de omgevingsfactoren)
Verzorg de training (bevestiging dat de oude manier van werken OK is).
Het oude inefficiënte gedrag is versterkt en impulsen om te verbeteren worden onderdrukt.
Prestaties blijven nog steeds achter -> ga terug naar 1 of verder naar 7
Doelen worden niet gehaald, de CEO/investeerders eisen betere marges (snelle oplossing: kosten reduceren -> mensen eruit!).
Medewerkers zien de bui al hangen en verzetten zich tegen grootschalige reorganisaties.
Reorganisatie moet daarom met kracht doorgezet worden en het vertrouwen bij de medewerkers is weg.

The training Trap (De training val)
Begrijp me goed. Ik vind trainen super! Ik ben zelf trainer en training kán heel zinvol zijn. Ik laat hier echter zien dat er in sommige situaties op een ondoordachte manier training ingezet wordt en dat dit soms zelfs tot schade kan leiden omdat het afleidt van wat er werkelijk nodig is binnen de organisatie.

The need for speed

2009-02-12T21:26:00.012+01:00

Sybase presentatie "Grenzen aan financiële risico's".

De omgeving

Dit seminar "The need for speed" ging over de speciale toepassingen voor de financiële markt voor het verwerken van real-time beursinformatie en het aanbieden van dezelfde gestandardiseerde informatie binnen de gehele onderneming zodat er efficiënter gewerkt kan worden. Daarnaast werden de verwachtte aanpassingen op het gebied van wet en regelgeving voor de financiële markten besproken. Duidelijk werd dat de Financial Services Authority (UK) op dit moment hierbij voorop loopt maar dat Nederland heel waarschijnlijk binnen een paar maanden zal volgen.

De technologie

Daarna werd het Realtime Analytics Platform en de drietraps verwerking van gegevens vanuit een iets meer technische kant belicht. De meest vertragingskritische (latency critical) gegevens worden daarbij door een Complex Event Processor direct in het werkgeheugen verwerkt en via een Publish-Subscribe methode aan de diverse afnemers doorgezonden. De volgende stap is dan de voor snelheid ge-optimaliseerde en gecomprimeerde opslag van de gegevens in de IQ database waarna de gevens uiteindelijk in relationele vorm in de ASE database terecht komen. Het is interessant te zien hoe de meeste van de speciale technieken die Reuters 15 tot 20 jaar geleden zelf ontwikkelde om de enorme real-time gegevensstromen van de beurzen te kunnen verwerken, nu gewoon goed zijn geworden.

Als training niet werkt! (3)

2009-02-10T08:48:00.022+01:00

Waarom 17'000 training uren** voor niets zijn geweest.

17'000 mensuren voor niets...

Anita* was al meer dan 1½ jaar lang, 3 à 4 dagen per week medewerkers aan het trainen toen ze bij mij langs kwam voor advies. “Ik ben nu al zo lang bezig met trainen en er verandert helemaal niets” De groep die ze trainde was de administratieafdeling.

Één afdeling

Twee jaar daarvoor had het management besloten dat de vier tot dan toe onafhankelijke (van overgenomen bedrijven) administratieafdelingen samen gesmolten moesten worden tot één afdeling. Binnen de organisatie waren ze hard bezig de verschillende computersystemen in een compleet nieuw systeem te integreren, maar dat zou nog een paar jaar duren.

De klant krijgt één contactpersoon.

2 jaar daarvoor was besloten dat iedere administratiemedewerker accountmanager zou worden van zijn/haar vaste groep klanten. De klant zou dan altijd door de zelfde accountmanager te woord gestaan worden.

Alle procedures kennen

Dit betekende nu ook dat de accountmanager alle producten en procedures moesten kennen. De meesten kenden de eigen procedures op hun duimpje. Nu moesten ze echter de computerprogramma's en de procedures voor de andere 3 afdelingen erbij leren.

De situatie

Als je alle administratieprocedures op een grote hoop gooide bleek dat er ongeveer 150 verschillende procedures waren.
Er waren veel verschillende computer systemen.
De meeste procedures waren niet beschreven.
Anita trainde op het bedienen van de programma's, niet op de procedures.
Om de schade die ontstond door de vele fouten te beperken was er een speciale groep samengesteld die niets anders deed dan de gemaakte fouten opsporen en corrigeren.

De conclusie.

150 verschillende procedures uit je hoofd kunnen toepassen is gekkenwerk.
“specialist” zijn op vier verschillende administratiesystemen lukt niet. Het werkt beter als de medewerkers maar een systeem bedienen.
Één contactpersoon per klant. Dit betekend echter niet dat iedere medewerker alle procedures ook zelf moet kunnen uitvoeren.
Als de administratieprocedures niet beschreven staan hoe kun je ze dan leren en toepassen?
Als je alleen getraind wordt op het gebruik van een programma, maar niet op de workflow en de procedures, hoe moet je dan de vertaling maken naar de werkelijkheid?
De doelstellingen van het trainingsprogramma sloten niet aan bij werkelijkheid.
Indien er een groep is die gemaakte fouten opspoort en corrigeerd, hoe krijgen de administratiemedewerkers dan feedback?
Als je iets tegenkomt dat afwijkt van de standaard procedure, hoe ga je daar dan mee om? Hoe lang blijf je op het probleem “zitten” voordat je er iemand bij roept? Wie roep je er dan bij?

De voorstellen, die pas na veel druk van bovenaf toegepast zijn.

Afdelingsstructuur.
Maak niet iedereen verantwoordelijk voor de uitvoer van alle procedures maar creëer groepen van specialisten voor bepaalde producten/procedures.
De rol en de verantwoordelijkheid van de accountmanager blijven bestaan. Hij/zij kan echter bepaalde administratieve procedures uitbesteden aan een groep van collega's die daarin gespecialiseerd zijn. Net zoals hij/zij zelf regelmatig opdrachten van collega's krijgt voor zijn/haar specialisme.
Procedures
Laat alle procedures beschrijven en zet ze op een wiki zodat de procedures kunnen worden aangepast. Zorg ervoor dat er ook een escalatieprocedure is waarbij een nieuwe situatie gezamelijk, eerst tijdelijk en later definitief, wordt aangepast in de procedures.
Feedback
Laat het fouten opsporingsteam nog wel de fouten zoeken maar niet meer verbeteren. De verbeteringen moeten door de medewerker zelf worden uitgevoerd. Het doel is dat deze groep zich zelf opheft.
Training
Pas de training aan zodat de totale workflow van een product (groep) getraind wordt. De beslissings momenten binnen de procedures worden besproken en wat te doen als iets buiten de procedure valt. In de oefeningen zijn “onoplosbare” problemen ingebouwd om de escalatie procedure te ervaren en te leren wat te doen.

Wat had ik zelf anders kunnen doen?

In deze situatie had ik weinig tijd en ik heb getracht de korte route te nemen. Er is een oud gezegde "Kort duurt lang en lang duurt kort" als het om mensen gaat. Dit gezegde geeft aan dat als je de tijd neemt om met de mensen samen te werken, het in eerste instatie langer duurt, maar omdat de betrokkenheid hoog is duurt de omzetting minder lang. In deze situatie heb ik samen met de trainer het onderzoek gedaan en de plannen uitgewerkt. Vanaf de eerste dag was het afdelingsmanagement tegen deze door ons ontwikkelde oplossing. Het afdelingsmanagement eiste dat we gewoon "meer" training zouden verzorgen. Uiteindelijk is via het top management besloten om de plannen door te voeren met veel tegenwerking op lager niveau.

Nu zou ik veel meer het afdelingsmanagement zelf laten onderzoeken waar de oorzaken zitten en wat de mogelijke oplossingen zijn zodat de ontwikkelde oplossingen intern gedragen worden.

*Anita is niet haar echte naam.

**180 dagen x 11 deelnemers + 1 trainer x 8 uur per dag.

Als training niet werkt! (2)

2009-02-09T11:47:00.021+01:00

Zie alle posts uit deze serie.

Hoe je door NIET te trainen miljoenen kunt besparen.

Een internationaal opererend bedrijf had het computerserver- en workstation-installatiewerk bij de klanten uitbesteed aan OPQRS*. Al gauw bleek dat de installaties heel complex waren waardoor de OPQRS engineers gedurende het hele installatieprocess met de helpdesk aan de telefoon zaten om instructies en begeleiding te krijgen. OPQRS klaagde over de extra tijd die iedere installatie kostte, en dat de engineers niet de juiste training hadden gekregen. De helpdesk van het bedrijf klaagde over de lange tijd die de engineers aan de telefoon bezig waren om de installatie uit te voeren en dat de OPQRS engineers ook nog eens de meest gekwalificeerde helpdesk medewerkers nodig hadden. Het antwoord lag voor de hand:

Doe toch gewoon je werk! Die engineers moeten getraind worden!

Nu is er niets gemakkelijker dan de opdracht gewoon uit te voeren. Zo zit ik echter niet in elkaar. Ik weet dat als er en vraag naar training is, dit vaak een diepere oorzaak heeft. De vragen die bij mij in mijn achterhoofd spelen zijn:

Wat doen die mensen nu en wat wordt er van ze verwacht?
Waarom kunnen ze dat nu niet?
Waarom denk je dat je dat met training kunt oplossen?
Hoe kan het zijn dat iets blijkbaar zo onduidelijk is dat je dit moet aanvullen met training?

De analyse:

De installatie procedure was gecompliceerd.
De gegevens op de installatieopdracht waren onduidelijk en in een andere volgorde.
De OPQRS engineers kwamen uit een grote pool en er moesten honderden engineers per jaar getraind worden.
De kans dat een OPQRS engineer binnen een jaar nadat hij getraind was een opdracht zou krijgen was klein omdat de pool van engineers groot was.
Als de OPQRS engineers getraind zouden worden zou het outsource contract duurder worden omdat de engineers een hoger opleidingsniveau hadden.
Grof geschat zou 95% van de training nooit binnen een jaar toegepast worden.
OPQRS engineers moesten van heel ver (soms wel 4000 km) weg komen om getraind te worden, tenzij we een oplossing gebruikten met remote access. Dit kon wel maar het stond wel ver af van de werkelijkheid.

Kon het dan anders?

Ja, eerst terug naar de tekentafel.

Maak een eigen eenvoudig te begrijpen installatieprogramma/script dat bij iedere invoer controleert of de gegevens kloppen/werken, zodat fouten meteen gecorrigeerd worden en niet helemaal aan het einde.
Door de servers in het warehouse al van de juiste (aangepaste) installatie software te voorzien (disk image). De engineers hoefden geen software meer mee te nemen.
De engineer kon niet verder met de installatie als een test in het script faalde (b.v. ping eigen netwerkkaart, dan ping lokale router, dan ping datacenter).
Als een test uit het installatiescript faalde kwamen er voorstellen op het scherm hoe je dit probleem kon oplossen. (controleer netwerkkaart, LED activiteit op netwerkkaart, netwerkkabel, DNS instelling, netwerkmasker, etc.).
Door de gegevens op de installatieopdracht formulieren in de zelfde volgorde te plaatsen zoals nodig was voor het installatiescript kon het lijstje logisch afgewerkt worden. Wij hebben nog met de gedachte gespeeld om de configuratie gegevens via email als XML file op een USB stick te plaatsen, maar dat was echt nog een brug te ver.
Op het moment dat de basis installatie klaar was en de server verbinding had met het datacenter kwam er een webpagina op met het (actuele) telefoon nummer van de helpdesk die de tweede fase van de serverconfiguratie zou overnemen. Ook dit had geautomatiseerd kunnen worden maar het is goed voor mensen om af en toe even met elkaar te spreken en te weten dat de ander inderdaad de zaak van je overneemt en bij wie je terrecht kunt als de eindconfiguratie niet op tijd klaar is.
Terwijl de OPQRS engineer de workstation software installeerde bij de eindgebruikers, maakten de eigen, hooggekwalificeerde, engineers in het datacentrum de uiteindelijk configuratie van de server via de remote access verbinding af.

Voordelen van deze aanpak.

Het outsource contract met OPQRS bleef op de oude prijs. Een nieuw contract met hoger gekwalificeerde engineers en een langere installatie tijd zou veel duurder geworden zijn.
Het super eenvoudige installatie script samen met de handleiding op de installatieopdracht zorgden ervoor dat iedere OPQRS engineer deze installatie zonder training kon uitvoeren.
De OPQRS engineers hoefden de helpdesk bijna niet meer te bellen.
Er was geen training nodig! Dit alleen al zou meer dan een half miljoen per jaar zou hebben gekost (Training, Faciliteiten, Reizen en overnachten, Niet gewerkte dagen) .
De specialistien die de eindconfiguratie vanuit het datacentrum deden werden alleen dan ingezet als de server klaar stond en niet eerder.
De OPQRS engineer kon al met de software voor de eindgebruikers beginnen terwijl de server nog op afstand geconfigureerd werd, hierdoor werd de installatietijd zelfs korter.
Dit zou nooit hebben kunnen gebeuren als de technische dienst niet geoutsourced was. De moed ontbrak om dit gezamelijk (technische dienst, development, administratie en datacentrum) aan te pakken.

De nadelen van deze aanpak.

Alle betrokken afdelingen (silo's) moeten het belang inzien en willen meewerken (technische dienst, development, administratie en datacentrum). Als dit niet gedragen en ondersteund wordt door de CEO zal de verandering beperkt blijven tot een of twee afdelingen. Dit zal niet helpen en in dat geval kun je misschien beter het geld uitgeven en de engineers trainen.
Veranderingen kunnen ertoe leiden dat er op sommige plaatsen teveel medewerkers zijn. Veel weerstand tegen verandering komt voort uit de angst dat men op straat komt te staan nadat men eerst een opvolger uit China of Polen heet ingewerkt. Door regelmatig onderhoud te plegen is de kans klein dat grote groepen medewerkers tegelijkertijd overbodig worden. Dit moet door het management duidelijk aangekaart worden. Een bedrijf als Toyota heeft al jaren als slogan:
"Respect voor mensen"
"Respect for people"
"Productiviteits verbeteringen zullen niet tot ontslagen leiden"
"lean initiatives will not result in laying off people."

Hierdoor ontstaat de sfeer en het vertrouwen dat iedereen er beter van wordt en niet alleen de CEO en de aandeelhouders.
Sommige afdelingen kunnen door deze actie kleiner worden, denk aan de helpdesk, dit vereist een management team dat het succes van het bedrijf boven haar eigen belang stelt. De CEO moet zelf duidelijk en congruent zijn als het om het vieren van sucessen gaat. Zolang het streven naar macht en invloed boven het streven naar langdurig verantwoord succes van de onderneming gaat zal dit niet werken.

Bedrijfsnamen zijn bewust aangepast* of weggelaten.

Als training niet werkt! (1)

2009-02-09T11:18:00.014+01:00

Zie alle posts uit deze serie

De training val.

Ik baseer deze serie op “De training val/The training trap”, het boekconcept dat ik eind 2005 geschreven heb. Uiteindelijk heb ik mijn boek niet verder uitgewerkt omdat ik in het begin van 2006 in gesprek raakte met Boudewijn Overduin, die juist daarvoor het boekje “Liever (g)een training” geschreven had. Boudewijn beschrijft in zijn boekje veel zaken die ik ook in mijn concept had beschreven.

Pleeg onderhoud in plaats van reorganisaties!

Wat ik merk is dat veel bedrijven voorzichtig zijn met het plegen van onderhoud aan hun organisaties tot dat als het water aan de lippen staat er nog meer één uitweg lijkt te zijn: reorganisatie!. Onderhoud is strategisch, daarvoor kies je bewust en regelmatig en daar is lef voor nodig want je kijkt kritisch naar je eigen situatie!

Waarom wil je training?

De aanvraag voor training is een punt om goed aandacht aan te besteden. Wat is de reden dat er naar training gevraagd wordt en vooral wat is de diepere reden dat dit nodig is? Zolang je die vraag niet stelt en alleen maar de “orders” opvolgt en training levert, help je de klant alleen maar dieper het moeras in.

"The training Trap", training helpt je soms alleen maar dieper het moeras in!

In sommige gevallen blijkt dan dat de diepere reden eigenlijk is dat er onderhoud aan de organisatie gepleegd moet worden. Dit onderhoud kan zijn het opnieuw tegen het licht houden van de doelstellingen, de werkwije, de manier van aansturing, de systemen, de processen, de samenwerking en communicatie, etc. Als je besluit dit onderhoud niet uit te voeren en je ervoor kiest om het probleem met training op te lossen, heeft het bedrijf zich weer iets dieper ingegraven in die verouderde aanpak en is de dag dat alléén een reorganisatie nog uitkomst kan bieden weer een stapje dichterbij gekomen.

Je moet wel lef hebben!.

In deze serie zal ik af en toe laten zien dat het gebruik van een goede traininganalyse (die verder gaat dan de standaard traininganalyses) kan leiden tot een inzicht hoe je de organisatie bij kan sturen. Deze aanpak is niet iets voor de manager die graag “Op de winkel past” of die zijn of haar success afmeet aan de grootte van de afdeling. Je moet lef en durf hebben om dit te willen en ook de onvoorwaardelijke ondersteuning van de CEO.

Help, iemand heeft een nieuw idee!

2009-02-04T11:59:00.009+01:00

Tien minuten lang tips om nieuwe ideeën tegen te houden?

Kijk maar naar dit filmpje met een verhaal over de Amerikaanse NASA.

YouTube: Barriers to Innovation

Dit is heel effectief als je het combineert met mijn aanbevelingen voor een waardeloze vergadering.

P.s. om te zorgen dat deze blog niet te traag wordt gebruik ik geen embedded video's meer.

Microsoft Producer

2009-02-02T13:44:00.014+01:00

Synchroniseer video presentatie met de PowerPoint dia's als streaming video op IE.

Ik heb dit al een tijdje niet meer gedaan, maar een paar jaar terug maakten wij bijna iedere week een video opname van een presentatie binnen de onderneming. Dit waren vaak heel leerzame presentaties waar jammer genoeg niet iedereen bij kon zijn.

Om de kennis te behouden combineerden wij de video en powerpoint dia's en maakten die via MS Producer op het intranet aan alle medewerkers beschikbaar.

Het mooiste werkte het als de presentator tijdens de voordracht de presentatie tijd opnemer had lopen (en niet vergat deze tijdgegevens aan het einde van de presentatie op te slaan). Dan kon je namelijk in één simpele handeling de video en dia's bij elkaar voegen. In andere gevallen moesten wij de dia wisselingen handmatig synchroniseren met de video en dat kost even wat tijd.

Hoe doe je dat?

Gebruik Office 2003 en download "Microsoft Producer 2003" via de Microsoft website. Dit is een add-on voor powerpoint. Je kunt nu zelf de layout van de html pagina's samenstellen ( en als je een beetje HTML kennis hebt verander je het Microsoft logotje meteen door je eigen bedrijfslogo). Nu kun je de video en dia's samenvoegen. Daarna gaat producer de video verwerken (dat kan wel even duren) om vervolgens met een directory te komen waarin alles staat wat je op je webserver moet zetten. Even over FTP'en en klaar is Robert.

Hoeveel kost dat?

Niets!, gewoon downloaden en aan je bestaande powerpoint 2003 toevoegen.

Meer weten?

Hier is een Engelstalige beschrijving.

Voorbeeld zien?

Hier is een voorbeeld, het geeft een idee hoe het eruit kan zien. Door op de links naar de slides onder het video beeld te klikken kun je naar specifieke delen van de presentatie springen.

Oh ja, dat was ik nog vergeten te zeggen.... Het is een Microsoft product en het werkt ALLEEN met Internet Explorer! Maar bij veel bedrijven is IE de standaard browser.

In Windows 7 stond mijn IE8 verkenner ingesteld met "Script Debugging" aan (het vinkje staat dan uit). Hierdoor liep IE8 vast. Nadat ik het "Script Debugging" uit gezet had liep alles weer zoals het hoort. Toch vreemd dat een recent Microsoft product (ik gebruikte Producer voor 2007) code genereerd waardoor de eigen verkenner crashed.

Spaart u zegeltjes meneer?

2009-02-02T08:31:00.005+01:00

De supermarkt weet wél wie ik ben maar niet wat ik wil.

Er zijn zo van die kleine zaken die het leven gemakkelijker kunnen maken. Denk maar eens aan je supermarkt. Iedere keer als ik er kom vragen ze of ik zegeltjes wil. Waarom weten ze dat nog steeds niet en blijven ze er naar vragen? Mijn mobieeltje laat in een grote straal weten dat ik er aan kom en in mijn jas en schoenen zitten waarschijnlijk al RFID chips die mij na het eerste bezoek ook kunnen identificeren. OK, dit zijn nog relatief nieuwe technieken en ik heb geen expliciete toestemming gegeven om deze identificatie vormen te gebruiken, dus op het gebied van de privacy moet je dan als bedrijf heel voorzichtig zijn. Maar ze hebben mijn bonuskaart al gescand en ik heb de betaling al voorbereid met m'n bankpasje en pincode, dus ze kunnen weten wie ik ben, en toch vragen ze iedere keer weer of ik zegels wil. En iedere keer is het antwoord weer NEE! Echt, een paar keer vragen is niet erg, maar iedere keer weer, daar word ik niet vrolijk van.

Nu al bestaan er voldoende technieken om mij bij binnenkomst al te herkennen en zou je allerlei verschillende aanbiedingen speciaal op mijn bestedingspatroon kunnen toesnijden, maar dat duurt nog wel een poosje. Eerst die zegeltjes maar oplossen.

Vergaderen

2009-02-01T19:33:00.009+01:00

Een paar tips voor een waardeloze vergadering.

Regel de vergadering op een lastige tijd bijvoorbeeld op vrijdagmiddag.
Zorg ervoor dat de vergadering fors te laat begint en natuurlijk ver uitloopt.
Plan de vergadering vlak voor een dead-line van de groep.
Gebruik geen agenda, vraag niemand om mee te denken over de onderwerpen.
Zorg ervoor dat niemand van te voren weet wat je gaat bespreken zodat niemand zich voorbereiden. Je krijgt hierdoor veel eerlijkere antwoorden.
Zorg ervoor dat er geen focus in de vergadering is.
Zorg ervoor dat je geen "rapport" opbouwt met de mensen uit de groep.
Kap overleg door medewerkers af.
Gebruik veel afkortingen en refereer naar zaken die niemand begrijpt.
Zorg ervoor dat je geen beslissingen neemt. Zo heb je de volgende keer een reden hebt om er weer op terug te kunnen komen.
Zorg voor een te kleine ruimte, zonder daglicht en zonder ventilatie.
Gebruik de vergadering vooral om routine zaken te vertellen. Communiceer die routine zaken vooral niet via email of op een andere manier (video, Twitter, podcast, etc.).
Gebruik overal powerpoint met veel tekst en lees alle tekst die er staat luid voor.
Zorg dat je vooral niet interactief werkt, dat je op de mensen neer praat en dat je vooral veel predikt.

Komt dit bekend voor? Als het jou niets lijkt kun je het ook net omgekeerd proberen.

Heb je zelf nog vergadertips, laat ze achter in het commentaar!

Slechte software en lastige klanten

2009-02-01T19:09:00.009+01:00

Waarom ik bepaalde parkeergarages het liefste vermijd.

Het was al donker toen ik alweer meer dan een jaar geleden de ingang van het parkeerterrein opreed. Ik duwde mijn bankpasje in de automaat en na een paar seconden kwam deze er weer uit samen met een "welkom" berichtje op het display. Ik wachtte tot de slagboom open ging maar dat gebeurde niet. Dan nog maar een keer proberen, maar deze keer werd het bankpasje gelukkig niet meer geaccepteerd omdat het juist ervoor geregistreerd was (de timer liep al op dit pasje). Dan maar op de "Help" knop gedrukt en gewacht, en gewacht, en gewacht, en weer gedrukt en gewacht, en gewacht, maar geen meneer of mevrouw die je via het luidsprekertje te woord staat.

Terug gereden om de detectielus in de grond "vrij" te maken. Daarna weer naar voren gereden en opnieuw geprobeerd (er was helaas maar één ingangspoortje). Mijn eerste bankpasje kon gelukkig nog steeds niet gebruikt worden, maar weer geen alarm bellen dat iemand voor de derde keer een pasje gebruikt, dus een ander pasje gepakt. Ook nu lijkt het weer goed te gaan, het nieuwe pasje word geregistreerd en ik krijg weer een "welkom" berichtje op het display. Maar ook nu gaat de slagboom niet open. Weer op de "Help" knop gedrukt en gewacht. Weer geen contact met de helpdesk zodat ik niet anders kon dan terug rijden en mijn auto ergens anders parkeren.

De volgende dag contact opgenomen met de helpdesk waar ik tegen 75 cent per minuut kon gaan uitleggen dat hun systeem niet goed werkt en wat ze daaraan zouden kunnen doen. Na een paar weken blijkt natuurlijk dat toch het maximale parkeertarief is afgeschreven van mijn rekeningen. Dus weer gebeld en later per email nog een keer bevestigd. Het ten onrechte afgeschreven bedrag wordt uiteindelijk terug gestort.

Hoe kon dit gebeuren en wat heeft dit met software te maken?

Bij ingangspoortjes zijn meestal 2 (en soms zelfs 3) detectielussen in de weg ingebouwd. Deze lussen geven aan waar zich een voertuig bevindt. De software van de parkeerbeheerder had eigenlijk meteen al alarm moeten slaan toen nadat de registratietransactie had plaats gevonden de tweede detectielus geen signaal kreeg en dat de eerste detectielus nog steeds een voertuig registreerde. Met andere woorden mijn auto was blijkbaar niet naar voren gereden.

Daarna gebruikte ik het zelfde bankpasje nog een keer. Dit werd door het systeem opgemerkt en voorkomen maar het was blijkbaar weer geen reden voor een alarm! Toen verdween mijn auto van detectielus 1, niet omdat ik naar voren reed over detectielus 2, maar naar achteren. Toch weer geen reden voor een alarm in het systeem!

Daarna weer een voertuig (toevallig dezelfde auto) op detectielus 1, weer het zelfde bankpasje en daarna een ander bankkaartje weer van de zelfde eigenaar (zelfde voornaam en achternaam), weer geen redenen voor alarm, maar er zijn nu wel twee verschillende timers die lopen (op de bankkaart en op de creditcard). Weer volgt er geen overgang van detectielus 1 naar detectielus 2 maar wel blijkt dat detectielus 1 op een gegeven moment weer vrij komt (ik was uiteindelijk gefrustreerd naar achteren gereden en weggegaan).

De volgende dag gaan er nog steeds geen alarm bellen af in het systeem. Ik stel mij zo voor dat ik echt niet de enige ben geweest die voor deze niet werkende slagboom heeft gestaan. Het bedrijf had bij alle kaarten die wel bij binnenkomst geregistreerd waren, maar waarvan nooit een voertuig de parkeerplaats had verlaten de gemaakte kosten kunnen terugboeken met excuses voor het ongemak in de restitutie beschrijving. Maar dat was echt een stap te ver voor dit bedrijf. Ik weet niet of ze dachten "binnen is binnen", maar ik vermijd sindsdien deze parkeerservice waar mogelijk en ze hebben dus naast de restitutie ook mijn omzet gemist.

Waarom schrijf ik dit nu?

Toen dit gebeurde heb ik de situatie in een email beschreven samen met verschillende aanbevelingen. Ik schrijf dit nu omdat het bedrijf ruim de tijd heeft gehad om deze zaken aan te passen. Omdat ik het bedrijf zelf zo veel mogelijk vermijd en ik niet dagelijks met een niet werkende slagboom geconfronteerd word, kan ik niet zeggen of de software nu aangepast is. Ik heb echter zo mijn twijfels...

Hoe PSNH Twitter gebruikte tijdens een storm.

2009-02-01T07:53:00.012+01:00

Klantencommunicatie

Twitter, het sociale media programma waarmee mensen d.m.v. SMS'jes berichten met elkaar kunnen delen begint steeds meer door bedrijven gebruikt te worden.

Het Amerikaanse electriciteitsbedrijf PSNH heeft in december 2008 hun Twitterfeed gebruikt om de meer dan een half miljoen klanten die zonder stroom zaten na een ijsstorm te informeren over de situatie. Juist doordat de meeste klanten geen electriciteit hadden en dus geen internet, was de informatie via de mobile telefoon een uitkomst. Klanten kregen niet alleen berichten over de situatie en activiteiten van de PSNH medewerkers maar konden ook vragen stellen.

Het grote voordeel van Twitter is dat de klanten zich gratis kunnen abonneren op de Twitter communicatie stroom en dat PSNH helemaal niets hoeft te berichten op dat "kanaal" totdat er iets gebeurt dat snel naar alle klanten gecommuniceerd moet worden. Het Twitter kanaal van PSNH wordt nu na de storm hoofdzakelijk gebruikt om vragen van klanten te beantwoorden. Ik zie hier een verwatering van de doel groepen ontstaan en pleit ervoor om in dit geval twee kanalen te creëren.

Twitter communicatie bij een noodgeval

Bedrijven die een "Nood kanaal" naar hun klanten willen opzetten zouden één Twitter kanaal kunnen opzetten dat normaal gesproken "stil" is en alleen gebruikt wordt tijdens een nood situatie en een tweede kanaal dat gebruikt kan worden als alternatieve ingang naar het klanten ondersteuningscentrum om zo de stroom aan dagelijkse vragen af te schermen van het noodkanaal.

Creëer een landelijk Twitterkanaal met links naar actieve noodkanalen.

Ik zou mij kunnen voorstellen dat er op landelijk/gouvernementeel niveau één meta noodkanaal op b.v. Twitter wordt gecreeërd. Op dit noodkanaal kunnen dan de Twitter link gegevens van alle kanalen die op dat moment actief zijn worden doorgegeven. Het landelijk noodkanaal geeft dus geen directe communicatie over wat er gebeurt, alleen op welke kanalen er op dit moment activiteit is zodat je je snel op een kanaal kunt abonneren als dat nodig mocht zijn.

Geen stroom, geen gewoon internet, wel twitter (en mobiel internet)

Er zijn genoeg twitter kanalen op het internet maar als, zoals dat in New Hampshire het geval was, de stroom uitvalt, dan werkt het gewone internet ook niet meer. Mensen met een laptop en een HSDPA/GPRS (mobiel internet) kaartje kunnen nog wel verder, maar het grootste deel van de Nederlanders heeft dan geen internet meer. In dat geval kan een officieel noodkanaal op b.v. twitter uitkomst bieden om de bevolking op de hoogte te stellen.

Voorbeeld.

Er is een scheepsbrand in de haven van Rotterdam. Het Twitter Meta kanaal zend regelmatig een bericht uit dat de scheepsbrand in de haven van Roterdam te volgen is op b.v. twitter.com/RotterdamseHaven Op het twitter.com/RotterdamseHaven kannal krijg je dan uitgebreidere informatie. Als een half uur later de stroom uitvalt in Leeuwarden meld het twitter meta kanaal dat de stroomuitval in Leeuwarden te volgen is op twitter.com/essent. Op het twitter.com/essent kanaal krijg je dan weer de details.

Iteratief werken aan de doelstellingen

2009-01-31T16:10:00.004+01:00

Visie, Missie, Doelstellingen

Bij het iteratief omzetten van de bedrijfsdoelstellingen/missie naar de afdelings- en persoonlijkdoelstellingen zet je een proces of een dans in werking waarbij er steeds gesleuteld wordt aan de doelstellingen en de omzetting tot dat alles duidelijk en afgedekt is.

In dit proces nemen de afdelingsleiders de missie en visie van de organisatie en werken met hun eigen medewerkers uit hoe zij de missie om kunnen zetten in heldere bereikbare doelstellingen.

Samen met de afdelingsmanager presenteert een van de medewerkers de opgestelde doelstellingen terug naar het management. Het management ziet nu hoe de diverse afdelingen de missie willen omzetten en kan darop bijsturen. Ook word zo zichtbaar welke zaken mogelijk dubbel gedaan worden en welke zaken buiten de boot lijken te vallen. Terug op de werkvloer werken de afdelingsmanager en de medewerkers aan het aanpassen en verfijnen van de doelstellingen en presenteren dat later weer terug om te zorgen dat de doelstellingen aansluiten op de missie.

De Helpdesk als radar

2009-01-31T15:14:00.013+01:00

Hoe het klantencentrum de rest van de organisatie kon aansturen en het toch niet deed.

Een tijd geleden werkte ik samen met het management van een groot "Customer Service Center" (Helpdesk) om de KPI's te verbeteren door de inzet van training. Omdat al snel bleek dat er meer aan de hand was heb ik toen de Human Performance Improvement (HPI) aanpak ingezet. Na onderzoek bleek dat de Helpdesk medewerkers niets deden om de vastgestelde problemen duurzam op te lossen. Sterker nog, door het slechte gebruik van het CRM systeem was het onmogelijk om trends te ontdekken in de vragen die gesteld werden. Na veel handmatig onderzoek door de managers bleek dat heel veel vragen steeds weer terug keerden. Het lijkt voor de hand te liggen dat je dan een deel van de resources inzet om de meest voorkomende vragen en problemen door te spelen naar de rest van de organisatie met de vraag dit op te lossen. Of alle problemen zich zo laten oplossen is natuurlijk een vraag van kosten/baten, maar veel binnenkomende vragen en problemen konden op een relatief eenvoudige manier opgelost worden en toch gebeurde dat niet.

Waarom deed het management dit dan niet?

Omdat op die manier het "call volume" met ongeveer 50% naar beneden zou gaan en daaraan zaten nou juist een hoop van de management KPI's (en bonussen) aan gekoppeld. Bovendien zou op die manier de helpdesk groep sterk gereduceerd worden wat slecht was voor de macht en het aanzien binnen het top management. Jammer!

Als het inzicht in de effecten van KPI's niet duidelijk is op top niveau kan dit op de lange termijn grote gevolgen hebben. Dit is een situatie waarbij er op het top niveau te weinig inzicht is in de werkwijze van diverse afdelingen (iteratief vertalen van doelstellingen) en waarbij er een duidelijk gebrek is aan Niveau V Leiderschap (Jim Collins).

Ik hoor zojuist (feb. 2009) dat de helpdesk naar het buitenland gaat omdat de kosten te hoog waren. Toch jammer want die banen hadden niet verloren hoeven te gaan!

De zeven verspillingen

2009-01-31T14:34:00.014+01:00

De 7 verspillingen van Ohno en een paar meer...

Jaren geleden heeft Taiichi Ohno (Toyota Production System) 7 verspillingen (7 wastes) beschreven.

De zeven oorspronkelijke categoriën zijn:

Overproductie en te vroege productie.
Wachttijd. Er gebeurt niets mee maar het moet wel in de gaten gehouden worden, het neemt plaats in en heeft financieringskosten.
Onnodig vervoer en verplaatsen.
Materiaal voorraad, buffers (Work In Process) en eindproduct voorraad.
Bewegingen van mensen en apparatuur.
Extra behandelingen, over-processing, meerwerk uitvoeren dat geen toegevoegde waarde heeft.
Afgekeurde of kapotte producten.

Daarna hebben andere mensen een paar nieuwe categoriën toegevoegd:

Ongebruikte capaciteit van de medewerkers.
Niet optimaal werkende systemen/processen.
Gevaar.
Slechte of onduidelijke informatie.
Energie en water.
Vervuiling.

Overproductie en wachttijd.

Naast het creëren van voorraaden en het laten verslappen van de aandacht voor kwaliteit heeft overproductie of vooruit productie ook als nadeel dat eventuele fouten waarschijnlijk pas aan het licht komen als de geproduceerde onderdelen dagen of misschien zelfs manden later gebruikt gaan worden. Hoe korter deze lijn hoe sneller eventuele fouten gecorrigeerd kunnen worden. Ik schreef hier al eerder over in "Lessen van Toyota".

Vervoer en verplaatsen.

De indeling van een fabriek kan vaak grote gevolgen hebben op de hoeveelheid transport die nodig is om een product van begin tot eind te maken. Door het "pad" van het product te volgen en uit te tekenen over de bedrijfsvloer kun je inzicht krijgen in de bewegingen die het product moet maken.

Voorraad.

Ach zolang de gronstoffen prijzen sneller stijgen dan de kosten voor opslag en financiering kun je misschien nog denken dat grote voorraden goed zijn. Zodra die prijzen echter zakken zit je met een dubbel probleem.

Bewegingen.

Door te kijken naar de indeling per werkstation kun je ook hier weer veel onnodige bewegingen van de medewerkers en/of machines reduceren. Door gebruik te maken van de 5 S-en worden de werkstationnen duidelijk, veilig, efficient en overzichtelijk.

- Schoonmaken

- Standaardiseren

- Scheiden

- Schikken

- in Stand houden

Extra behandelingen, over-processing.

Meerwerk aan een product uitvoeren dat geen toegevoegde waarde heeft. Een product opnieuw moeten bewerken is een voorbeeld van over-processing. Door te zorgen voor goede precisie en standardisatie kan een hoop dubbel werk voorkomen worden. Door gebruik te maken van root cause analyses 5 Whys, SPC en "FoolProof" ontwerp en productie methoden kunnen veel extra behandelingen voorkomen worden.

Kapotte producten of eenheden.

Dit is de kern van waaruit Six-Sigma is ontstaan. Bij de zoektocht naar het elimineren van kapotte of foute producten wordt gekeken naar de afwijking van de standard deviatie.

Oplossingsgericht werken

2009-01-31T13:21:00.010+01:00

Even een paar belangrijke zaken bij het werken naar oplossingen.

Een tijdje geleden las ik ergens een artikel over de verschillende kenmerken van probleemoplossers. Wat mij opviel was dat er in het artikel naar mijn mening veel te weinig aandacht was voor de synergie die ontstaat uit samenwerking. Maar ook een paar andere zaken kwamen naar mijn mening niet of te weinig aan bod.

Daarom hier een paar zaken die voor mij OOK thuis horen in de top 10 van oplossingsgericht werken.

De root cause analysis

Zorg dat je eerst bij de kern van het probleem komt door een gedegen root cause analysis door te voeren. Dit betekend dat je open vragen blijft stellen totdat de kern van het probleem helder is. Vaak zie het probleem er daarna heel anders uit en komt het uit een andere hoek dan oorspronkelijk gedacht. Zorg dat je waar mogelijk meerdere mensen van verschillende diciplines c.q. afdelingen betrekt in deze analyse.

Samen werken, samen werken en samen werken!

Wat mij toen het meeste opviel in de lijst was het totaal afwezig zijn van het creëren van synergie, betrokkenheid en motivatie door de oplossingen samen met de verschillende belanghebbenden uit te werken. Juist het inspelen op elkaars ideeën en het samen werken aan oplossingen voorkomt 80% van de gebruikelijke weerstand die ontstaat als "de oplossing" van bovenaf opgelegd wordt.

Gebruik "future pacing" om in de toekomst te kijken.

Mensen die nog nooit een "future pacing" reis hebben gemaakt zullen het belang hiervan waarschijnlijk maar moeilijk op waarde kunnen schatten, maar de reis naar de toekomst duurt maar een half uurtje maar kan heel veel problemen voorkomen.

Als er een oplossing (uit de vele die waarschijnlijk mogelijk zijn) is gekozen, dan gebruik je de techniek van "future pacing" om te onderzoeken of de gevonden oplossing goed aanslaat door zelf of anderen te laten reizen naar een tijd in de toekomst en dan het resultaat van de toegepaste oplossing vanuit deze positie in de toekomst te beoordelen door terug te kijken vanuit die toekomst tot aan het moment waarop de oplossing werd geïntroduceerd (het huidige hier en nu). Dit kun je alleen goed doen als de reis naar de toekomst begeleid wordt door iemand die daar ervaring mee heeft.

Van de regen in de drup

2009-01-24T13:11:00.015+01:00

Hoe het focussen op minder sterke kanten kan uitpakken!

Dit is het verhaal van mevrouw de Vries, wiens naam en andere gegevens zijn aangepast om herkenning te voorkomen. Mevrouw de Vries uit Limburg werkte al jaren lang tot tevredenheid bij een kleine uitgeverij. Door een verandering in haar takenpakket , voortkomend uit haar positie en anciënniteit, moest zij op een gegeven moment correctiewerk van junior schrijvers gaan uitvoeren. Teksten lezen, corrigeren, kernachtig omschrijven en feedback geven aan de schrijvers was echter niet een van haar sterkste kanten. Na het eerste beoordelingsgesprek kwam naar voren dat iedereen uitermate tevreden was over haar prestaties, behalve over het correctiewerk. Om haar te "helpen" werd nogmaals uitvoerig uitgelegd wat ze moest doen, kreeg ze extra training en kreeg ze meer tijd voor het correctiewerk. Na enige tijd bleek dat dat niet echt hielp en men bedacht had dat ze zich waarschijnlijk niet goed kon concentreren in de open werkruimte. Daarom "mocht" ze voor haar correctiewerk in een van de afgesloten kantoren zitten. Daarnaast werden een paar andere (leuke) taken en verantwoordelijkheden door een collega overgenomen zodat ze zich beter op het correctiewerk kon concentreren. Nu zat de tot dan toe vrolijke vrouw grote delen van de dag opgesloten in een kantoortje te ploeteren op het correctiewerk. Door de druk en spanning ging het correctiewerk echter steeds slechter en om haar te helpen werden nu ook de andere taken die ze nog had bij een collega ondergebracht. Kort hierop meldde mevrouw de Vries zich ziek omdat ze haar werk niet langer aankon.

Door te concentreren op juist die ene taak waar mevrouw de Vries niet goed in was en alles waar ze wel goed in was en plezier in had van haar af te nemen had mevrouw de Vries uiteindelijk niets meer waar ze goed in was en ze plezier in had. Trainers kunnen snel geneigd zijn juist dit pad te kiezen door blind te vertrouwen op methodes zoals de "performance gap analysis".

Slimme innovatieve boer

2009-01-15T19:30:00.006+01:00

Een hele tijd geleden hoorde ik een Amerikaanse radio uitzending over een biologische boer die allemaal kleine eenvoudige dingen deed waardoor hij een vele malen hogere productiviteit per hectare had dan gebruikelijk, en bijna geen last heeft van ongedierte.

Rotatie

Zo heeft hij zijn graslanden in kleinere afgebakende stukken verdeeld. Hij laat zijn koeien iedere dag op een nieuw vers stukje land lopen. De vliegen leggen dan eitjes in de verse koeievlaaien die normaal gesproken een paar dagen later weer nieuwe vliegen geven.

Timing

Maar wat doet deze boer? Hij laat zijn kippen ook iedere dag op een ander stukje land scharrelen en wel een paar dagen nadat de koeien er gelopen hebben. Nu zijn de vliegenlarven het grootst, en zijn kippen zijn er dol op. Met hun poten trekken ze gretig alle koeievlaaien uit elkaar en eten de larven op.

Verdeling

Doordat de kippen de mest uit elkaar trekken wordt deze beter verdeeld waardoor het gras beter groeit. De kippen krijgen gratis veel "natuurlijke" eiwitten binnen. En er zijn minder vliegen.

Onnozele gans

Opvallend dat veel boeren uit kinderseries worden neergezet als een ietwat onnozele persoon terwijl vele boeren juist enorm bezig zijn met nieuwe ontwikkelingen.

Powerpoint presentatie voorbereiden

2009-01-15T15:24:00.034+01:00

Een paar dagen geleden met zoon lief een ppt presentatie gemaakt voor zijn spreekbeurt en daarbij wilde hij zo ongeveer elke regel schenden. Want voor een 9 jarige is het vinden en gebruiken van elke kleur, letter type en animatie hét doel. Powerpoint was het doel en de spreekbeurt het hulpmiddel. De kinderen kwamen volgens hem niet om te luisteren naar het verhaal maar om zoveel mogelijk dansende lettertjes over het scherm te zien vliegen. Doordat het middel het doel werd was er bij hem, in mijn ogen overigens onterecht, geen vertrouwen dat hij de voordracht d.m.v. steekwoorden kon doen en wilde hij elke zin uitgetyped hebben. We hebben dit in het gedeelte gedaan voor de speakers notes zodat, als ze op school PowerPoint met twee verschillende schermen gebruiken, hij die notities kan lezen tijdens de presentatie. Hij neemt zo-ie-zo een uitgeprinte kopie mee.

P.s. 2 dagen later bleek dat hij slechts een paar minimale veranderingen had opgeslagen. Alle andere "experimenten" had hij gedaan om "de effecten te bestuderen", maar hij had ze iedere keer toch weer ongedaan gemaakt. Grappig want ik had hem "los gelaten" bij het "mooi maken" van zijn presentatie en door wat ik vanuit mijn ooghoeken zag (landende vliegtuigen volgens een van te voren gedefinieerde aanvliegroute, en vele "dansende" en "stuiterende" letters en woorden) vreesde ik het ergste.

Gelukkig hebben we nu bijna geen tekst in de presentatie, hoofdzakelijk het verhaal ondersteunend met plaatjes en kaarten. Hierdoor kan hij in ieder geval met z'n gezicht naar het publiek staan en zal hij niet verleid worden om de text van de projectiewand te gaan lezen. Een stappenplan met feedback formulier is hier te vinden.

Als laatste hebben we een paar YouTube filmpjes gezien over hoe je wel en niet moet presenteren. We zagen hoe mensen stonden te frummelen met sleutels en geld, hoe er wel 33 bullet points op een slide stonden, etc. Toen er een heel erg druk en gecompliceerd diagram gebruikt werd als voorbeeld van hoe het niet moet, zei zoon lief met een grote glimlach "Goh, wat knap met al die kleurtjes door elkaar". Ach ja de jongere generatie, net wat u zegt!

Op YouTube zagen we een filmpje van een student (zie plaatje rechts-boven) die door iedereen in de commentaren voor looser uitgemaakt werd. Ik geef toe dat zijn eigenlijke presentatie heel zwak was want hij was niet van binnen overtuigd, maar niemand had blijkbaar gekeken naar het begin van zijn presentatie. Nadat hij het start signaal had gekregen, stond hij rustig heen en weer te kijken totdat de zaal stil was. Toen het stil was pakte hij een dik boek en liet dat van 1 meter hoogte op het podium vallen! BOEM! Dat was een binnenkomer, ik zat op het puntje van mijn stoel... En toen gebeurde het, hij geloofde zelf niet in wat hij deed en dat zag je. Eerst een beetje en toen werd het al heel snel duidelijk. Goh, wat jammer van dat geweldige begin, . . . . die eerste mooie impressie!

Toch nog snel twee korte filmpjes van Diane DiResta over wat je met je handen kunt doen en hoe je het bewegen over de bühne boodschap ondersteunend kunt maken.

Oefening namen noemen en groepsvorming

2009-01-14T23:59:00.017+01:00

Van Rusteloze Robert naar Rustige Robert,

Vaak is het voor de meeste mensen lastig om de namen van de andere deelnemers te onthouden. Zeker als je de naam maar een of twee keer kort hebt gehoord. Daarom hier een oefening die helpt de namen sneller onder de knie te krijgen én die helpt om het vertrouwen binnen de groep snel te laten toenemen.

Bij deze oefening ga je in een grote kring staan en vraag je iedereen bij zijn voornaam iets leuks te verzinnen dat met de zelfde letter begint en wat je characteriseerd.

Als leider/trainer begin je dan met bijvoorbeeld mijn naam is Robert, Rustige Robert. De groep herhaalt dan "Hallo Rustige Robert".

De volgende zegt dan b.v. mijn naam is Harry, Haastige Harry. De groep herhaalt dan "Hallo haastige Harry". Dan komt "Aangepaste Andrea", "Uitgebluste Udo", etc., etc.

Als de ronde klaar is en de groep is terug bij jezelf, zegt de groep nog een ronde alle namen maar zónder dat de persoon in kwestie zijn/haar naam zelf hoeft te zeggen, die hebben we namelijk collectief onthouden.

"Het vertrouwen binnen een grotere groep onstaat vanuit kernen van twee".

Om een snelle vertrouwensband op te bouwen binnen een grotere groep laat je eerst kleinere vertrouwenskernen ontstaan door mensen in clusters van twee met elkaar te laten werken. Laat in dit geval b.v. de mensen die tegenover elkaar in de cirkel (tegenvoeters) staan kort even aan elkaar vertellen waarom ze juist die beschrijving hebben gekozen, of ze een alternatief hadden, hoe ze tot de keuze kwamen, etc. Door vele kleine kernen van uitwisselling te creëren begint het vertrouwen in de groep sneller.

En na de eerste pauze kun je dit nog een keer herhalen om het goed te laten bezinken. Let op dat de groep goed door elkaar staat anders is het waarschijnlijk te gemakkelijk maar vooral komen de dezelfde mensen dan waarschijnlijk weer dezelfde "tegenvoeters" uit de cirkel tegen waaraan ze eerder al hadden verteld waarom ze een bepaalde beschrijving hadden gekozen.

Alléén ijsbreker artikelen zien

"De tijd dringt" oefening

2009-01-14T23:13:00.012+01:00

Een eenvoudige oefening die je kunt doen met een groepje om het gevoel van "de tijd dringt" (A sense of urgency) naar voren te halen is de volgende.

Start een discussie over de dingen die de groepsleden nog willen bereiken (hun dromen).

Geef iedereen een lint van b.v. 2 meter lang. Dat is hun leven, tot 80 jaar.

Neem het lint en haal dat gedeelte dat je al geleefd hebt eraf met een schaar en laat het op de grond vallen.

Knip vanaf de andere kant zo'n 10 á 15 jaar eraf want als je nog grote dingen wilt

doen doe je die waarschijnlijk beter voor je 65-70ste en zoals het er nu naar uit ziet werken we straks tot we 68 à 70 zijn.

Van wat er over is haal je met de schaar nog 1/3 vanaf omdat je moet slapen, douchen, eten, etc.

Van wat daar nog van over is haal je de helft weg want die helft werk je. kijk naar de grond en naar wat je uiteindelijk in je hand hebt. Dat is de tijd die je nog hebt om je doelen te bereiken.....

En, gaat het volgens plan?

PowerPoint presentaties met overzicht

2009-01-14T09:31:00.022+01:00

De laatste jaren gebruik ik zelf niet zo vaak meer PowerPoint presentaties tijdens trainingen maar wel tijdens vergaderingen.

Veel mensen gebruiken PowerPoint op een heel eenvoudige manier. Hierdoor ziet de presentator op de

laptop precies het zelfde als de toehoorders via de beamer zien. Op

de meeste laptops kun met de [Fn] + [F5] toets combinatie het beeld naar een beamer of je eigen laptop scherm sturen. Meestal werkt die toest-combinatie [Fn]+[F5] zo dat je steeds een van de

volgende combinaties krijgt.

Alléén beeld op de projector.
Aléén beeld op je laptop scherm
Het beeld gaat zowel naar de projector én naar je laptop scherm.

Als je doorgaat met op die [Fn]+[F5] combinatie te drukken begin je

gewoon weer van voren. Omdat het even duurt voordat de videokaart het signaal naar de juiste plaats kan sturen én omdat de beamer vaak even tijd nodig heeft om het binnenkomende signaal te analyseren en op de beste manier te presenteren dien je wel tussen elke verandering even 5 seconden te wachten. Hoe het ook is je

zou bij iedere instelling ergens beeld moeten hebben (of op de laptop of op de beamer of op beide). Als dit niet het geval is kan het zijn dat de video kabel niet goed zit of dat er tussen de video kabel en de projector nog een schakelkastje zit waarmee je b.v. een tweede PC of een VHS

recorder op de projector kunt schakelen. Vraag in dat geval even een technicus om je te helpen.

Je kunt powerpoint echter ook zo instellen dat jij, als presentator, een ander overzicht hebt, terwijl de toehoorders alleen de presentatie zien. Wat je als presentator ziet, ziet er zo uit: Je ziet van te voren welke slides er komen, kun je snel terug naar een oude slide, zie je de notities voor je zelf en heb je de meest voor de hand liggende zaken als Presentatie beëindigen,

Zwart Scherm (B) , en een lijstje met andere toetscombinaties onder een paar drukknoppen. Ook zie je een timer lopen zodat je weet hoeveel tijd je al bezig bent.

Hoe zet je dit op?

Sluit de beamer/projector aan op de laptop.

Verklein alle programma's zodat je de standaard windows achtergrond hebt.

Klik met rechts op de desktop (bureaublad) en selecteer [Properties] (Eigenschappen).

Binnen dit venster klik je op de laatste tab [Settings] (Instellingen). Klik bij dit venster op het tweede blauwe scherm en selecteer dan [Extend my windows desktop onto this monitor] (Hoe dit in het Nederlands beschreven wordt weet ik niet)

De beamer zou nu een lege achtergrond moeten laten zien. Je kunt nu met je muis helemaal naar

rechts gaan en het tweede scherm bedienen of een programma starten in het eerste scherm (zorg dat het programma niet op volle g

rootte staat want dan zit het verankert en kun je het niet verslepen), nu kun je het verslepen naar het tweede scherm en het daar met een

dubbele klik op de blauwe bovenbalk naar de maximale grootte veranderen, je kunt het programma zelfs over twee schermen tegelijkertijd laten zien. P.s. de programma's onthouden waar ze op het scherm stoneden toen ze gesloten werden, dus als je een programma wilt sluiten, eerst een dubbele klik op de blauwe bovenbalk zodat het programma niet het maximum van het scherm gebruikt, dan terug slepen naar het eerste scherm, en dan dáár afsluiten. Mocht je na het loskoppelen van de projector een programma starten maar het niet zien, klik dan met rechts op het icoontje in de taakbalk en click op [Restore] (Maximaal/Normaal) todat het menutje [Move] (Beweeg/Versleep) beschikbaar komt. Click op [Move] en gebruik je linker pijltjes toets (5 seconden ingedrukt houden) om het programma (dat op het tweede scherm staat) weer terug naar het eerste scherm te brengen.

Maar goed nu terug naar PowerPoint.

Je start PowerPoint in het eerste

scherm en opend de presentatie. Nu ga je naar het 7e menu [Slide Show] (Presentatie?) en dan [Setup Show]. Hier stel je de volgende zaken in: Display Slideshow on Monitor 2 én selecteer Show presenter view.

Als je daarna op F5 drukt om de presentatie te starten, zie je twee verschillende schermen, een gewonepresentatie op de projector en een scherm met notities en een overzicht van de volgende en vorige pagina's op je eigen laptop scherm.

Recentelijk is er nu ook zo'n soort presentator view voor OpenOffice.

Update 2009/02/03:

Email "Toasts" zijn echt storend en staan niet professioneel.

Je kent ze vast wel, die kleine venstertjes die om de haverklap recht onder in beeld komen om te vertellen dat je weer een nieuwe email bericht hebt. Die kleine venstertjes heten "Toasts" omdat ze vaak als een "geroosterd broodje" omhoog poppen. Nu heb ik persoonlijk nooit mijn email toast aanstaan omdat het mij te veel afleidt. Ik kijk een paar keer per dag naar mijn email. Als iets echt urgent is moeten ze me maar even bellen.

Veel mensen hebben die email "Toast" gewoon aanstaan. Vergeet dan voor een presentatie niet je email "toast" programmatje uit te zetten als je op de klassieke methode presenteert (laptop en beamer met exact het zelfde beeld). Vandaag was ik weer bij een presentatie van iemand waarbij om de paar minuten een email "Toast" bericht omhoog kwam. Op die manier ben je dan iedere keer zo'n 10 à 20 seconden je publiek kwijt door die onderbreking. Zonde! Als je op de in dit artikel beschreven methode presenteert zal de "Toast" niet op de beamer verschijnen, maar alleen op het beeldscherm van je laptop. Toch stel ik voor je email, messaging en andere alarm "Toasts" uit te zetten want het onderbreekt jou eigen flow ook. Juist tijdens een presentatie is het belangrijk je niet onnodig te laten afleiden.

Validation

2009-01-13T23:57:00.007+01:00

Hier is de directe link naar Validation

Even 15 minuten genieten en vol emotie schieten bij dit filmpje.

Data manipulatie in Excel

2009-01-13T22:59:00.011+01:00

Voor mensen

die grote hoeveelheden data willen manipuleren in excel kan het gebruik van een kleine macro van Chip Pearson die CaseConvert heet nuttig zijn. Nou lijkt het als je naar de

naam luisterd alsof je met deze xla alleen

maar tussen kleine en hoofdletters kunt kiezen, maar dat is zeker niet waar. Je kunt heel gemakkelijk b.v. alle dubbele spaties ergens uithalen, of alle spaties aan het begin of het einde, of alle getallen met een factor vermenigvuldigen, of de eerste 3 characters weghalen, etc.

Werkt niet (meteen) in de Nederlandse Excel versie.

Geprobeerd CaseConvert bij iemand te installeren met een Nederlandstalige Office versie, maar dat ging mis omdat tijdens de installatie gezocht wordt naar het Engelse menu "Tools" wat in de Nederlandse versie van Excel zoiets als Extra heet.

VBA menu code zelf aanpassen

Op zich is de menu aanpassing relatief eenvoudig want het menu gedeelte van de VBA code is niet beschermd. Als je in Excel op [Alt] + [F11] drukt terwijl ConvertCase geladen is dan kun je de code zien. In het voorbeeld heb ik het programma van het menu "Tools" naar "Edit" verhuisd. Nadat je de VBA code hebt opgeslagen en Excel opnieuw hebt gestart staat het programma onder het (Engelstalige) "Edit" menu. Voor het Nederlandse menu zul je even moeten kijken wat de Nederlandse naam van het menu is.

Veel van de zaken die ik hier beschrijf kun je ook oplossen door formules, maar hoewel ik veel gegevens heb geanalyseerd m.b.v. formules, helpt dit kleine programmatje nog steeds geweldig. Let wel op hoe je het afsluit want de laatste instelling wordt onthouden, en dat wil je nog wel eens over het hoofd zien als je het programmatje opnieuw gebruikt.

Probleem met foutmeldingen in VBA opgelost.

Een tijdje geleden had ik mijn laptop met XP professional d.m.v. een ghost image opnieuw opgezet en vanaf die dag werkte CaseConvert niet meer, bummer! Na wat spitten ben ik erachter gekomen dat ik in excel VBA mijn setting had staan op "Break on all errors". Hierdoor leiden ook fouten die na een "On Error Resume Next" instructie stonden tot een zichtbare fout. Nadat ik dit had terug gezet naar "Break on unhandled errors" draait alles weer zoals het hoort.

Het ultime manipuleren, heel intuïtief.... maar toch...

Voor mensen die het geen probleem vinden hun gegevens "op straat" te zetten, kun je ook terecht bij CleanUpData een Web 2.0 site die het wel heel attractief maakt om je gegevens aan hen over te dragen.

Les in communicatie

2009-01-13T20:54:00.017+01:00

We kennen allemaal wel die situaties waarbij iets wat we zeggen niet juist overkomt. Binnen de serieuze NLP (Neuro Linguistisch Programmeren, een waardeloze term als je het mij vraagt) wordt veel aandacht besteed aan hoe wij mensen met elkaar communiceren. Na wat cursussen in Oostenrijk en Zwitserland te hebben gevolgd, hebben mijn vrouw en ik verschillende NLP certifieringen gedaan in de USA onder leiding van Annie Linden.

Door te kijken naar body language maar nog meer door te kijken naar de gesproken taal kun je veel communicatie problemen voorkomen. Heel vaak grijpen we in een conversatie terug op iets dat eerder gezegd is, maar herhalen dat niet, zodat de kans groot is dat niet iedereen het meer over het zelfde heeft. Bij NLP kijk je heel duidelijk naar wat wordt weggelaten in een zin en als daar onduidelijkheid over bestaat moeten de weggelaten zaken even herhaald worden. Hoewel ik nog nooit een cursus van Anthony Robbins heb gevolgd en ik het bewonder hoe hij mensen kan beïnvloeden denk ik toch dat Anthony Robbins de meest "commerciële" zijde van NLP laat zien en niet de meer wetenschappelijke aanpak van John Grinder, Richard Bandler en Robert Dilts.

Hier is een leuk filmpje dat je kunt gebruiken aan het begin van een communicatie training.

Hoe kun je een YouTube filmpje downloaden voor een presentatie

Mocht je het YouTube filmpje willen downloaden omdat je geen internet verwacht in het conferentieoord, gebruik dan de TechCrunch downloader en de VLC Media player. Ik heb op die manier gelukkig een keer een collega van FranklinCovey uit de brand kunnen helpen.

Een fijne ervaring, vervolg

2009-01-07T22:33:00.008+01:00

Hé, wat jammer nou, was ik net zo enthousiast over de Isala kliniken, krijgen we dit weer.

Wat bleek, de medicamenten die we mee kregen kunnen niet ingenomen worden vanwege een VAN TE VOREN gerapporteerde overgevoeligheid. Gelukkig krijgen we 's avonds via een verpleegkundige van die afdeling, die een arts geraadpleegd heeft, een bruikbaar advies. Jammer want dit geeft toch een beetje een domper op de feestvreugde.

Ook de controle de dag erna was een teleurstelling. Bij de controle poli waren meerdere balies. Je kon niet zomaar een balie kiezen, maar we moesten eerst tussen alle papieren zoeken naar de naam van de behandelend arts, zodat je de juiste balie konden kiezen voor die arts. Daarna werden we uiteindelijk 40 minuten ná de afgesproken tijd opgeroepen voor de controle die slechts een paar minuten duurde. Jammer want zo ben je toch snel 60 minuten in het ziekenhuis voor een controle van 6 minuten. Wat echt jammer was is dat de arts absoluut niet inging op het feit dat de mee gegeven medicijnen niet ingenomen konden worden. Er was geen enkele erkenning dat dit eigenlijk voorkomen had moeten worden. De arts deed alsof zijn neus bloedde toen we heel voorzichtig aangaven dat het wel heel vervelend was om de avonds na de operatie te ontdekken dat je de verkeerde medicijnen hebt gekregen.

Een fijne ervaring

2009-01-07T15:13:00.008+01:00

De laatste tijd hoor je veel geklaag over ziekenhuizen. Vanmorgen vroeg heb ik iemand begeleidt naar de Isala polikliniek in Zwolle. Door mijn eigen achtergrond en de aandacht die er is voor de zaken die niet goed lopen bij dit soort instellingen was ik extra oplettend.

En wat was onze ervaring? Geweldig!

Niet dat het leuk was, je bent er tenslotte voor een behandeling, maar voor ons verliep alles op rolletjes. Zo werden we meteen geholpen bij de hoofdreceptie. Het was 07:30, lekker rustig want Nederland zat nog aan het ontbijt. Daarna kwamen we op de specifieke afdeling waar we een korte uitleg kregen van de procedure. Keurig op tijd, wij moesten even wachten want we waren zelf 10 minuten te vroeg, werden we opgeroepen.

Na de opname van mijn patient kon ik kiezen om te blijven wachten of weg te gaan, en in dat geval dat ik weg zou gaan zouden ze mij dan 30 minuten voor dat ik terug moest zijn even mobiel bellen. Ik besloot te blijven en wat te werken op mijn laptop via het open wifi netwerk dat speciaal voor de gasten ter beschikking staat. Ook waren er op verschillende plaatsen vrije wandcontactdozen (stopcontacten) zodat ik niet op batterijen hoefde te werken.

Na een uur kwam een zuster even langs om te vertellen dat het iets later zou worden omdat er een kleine vertraging was onstaan bij een eerdere patient. Na de operatie kregen we mondeling instructies, maar ook een enveloppe met daarin de medicijnen en de instructies nog een keer op papier. Ook werd de afspraak voo de eerste controle nog even bevestigd. Na een kopje koffie en een ontbijtkoek werden we in een rolstoel tot aan de auto (die ik had voor gereden) begeleidt. Nu hebben we niet achter de schermen gekeken, maar vanuit het oogpunt van de klant/patient liep alles gesmeerd en vooral die klanten ervaring kan bij sommige bedrijven nog wel eens het ondergeschoven kindje zijn, maar niet bij Isala.

Proficiat Isala!

Nederlandse spellingsregels

2009-01-06T11:42:00.018+01:00

De Nederlandse spellings regels zijn voor mij lange tijd een mysterie gebleven. Het langdurig wonen en werken in het buitenland heeft dat er niet gemakkelijker op gemaakt. Veel mensen om mij heen hebben in het verleden geprobeerd mij die regels bij te brengen maar het bleef lastig omdat voor mij het "framework" miste. Nu breng ik mijn eigen zoon de regels bij en werd het tijd om het grondiger aan te pakken.

Ik was op zoek naar een overzicht van de taal- en spellingsregels, maar ik vond vaak alleen maar flarden. Wat ik zocht was een beslissingsdiagram. Omdat ik dat niet zo een twee drie kon vinden heb ik dat toen maar zelf gemaakt.

Het geeft mij houvast omdat ik kan volgen waarom ik een regel moet toepassen. Als het jou helpt laat het mij dan weten. Als je iets ontdekt dat anders of beter kan hoor ik het graag.

Hier is een PDF van het document

(klik gewoon met links om het te openen, klik met rechts om het op je eigen PC op te slaan)

25/1/2009. Ik heb van één basisschool al gehoord dat het een goed en volledig overzicht is maar dat het taalgebruik iets te moeilijk is voor de basisschoolleerlingen. We gaan hier samen aan werken.

2/2/2009. De link naar het PDF document is weer hersteld. Sorry voor het ongemak.

4/2/2009. Ik merk dat sommige mensen meerdere keren het PDF document oproepen. Je kunt het op je eigen PC zetten door op je rechter muisknop te drukken en dan "opslaan als" te gebruiken. Om het te kunnen zien heb je wel een PDF programma nodig. Ik gebruik daarvoor Foxit Reader maar je kunt ook gewoon Adobe PDF Reader gebruiken.

Mocht je graag persoonlijke feedback of commentaar willen geven i.p.v. de zichtbare commentaren onderaan iedere post, dan kan dat door dit formulier te gebruiken. Alvast bedankt voor je reactie

Zoektermen: d-t regels, spellings regels, spellings diagram, spelling, overzicht, persoonsvorm, werkwoord, tegenwoordigetijd, verledentijd, kofschip, gebiedendewijs, voltooid deelwoord, onvoltooid deelwoord, hulpwerkwoord, eenvoudig schema, beslissingsboom.

Drinken uit een brandweerslang

2008-12-10T17:19:00.005+01:00

Hoe train je medewerkers? Dit is afhankelijk van de situatie. Als het bijvoorbeeld gaat om een nieuw computer programma dan kun je, nadat je hebt onderzocht op welk kennis en vaardigheids niveau de medewerkers nu opereren en welk niveau gewenst is, een allesomvattend trainingsprogramma samenstellen.

Als het echter "dieper" gaat, meer richting de "natuur" van iemand zoals dat bij management training het geval is dan bereik je niet veel door "een emmer" met informatie over de medewerkers uit te gooien. In Amerika noemen ze dat "drinking from a firehose". Er komt zoveel op je af dat 99% zijn doel mist. Ga bij je zelf maar na wat je nou werkelijk hebt verandert of aangepast aan je manier van werken na zo'n cursus?

In dat geval is het veel effectiever om te onderzoeken welke specifieke eigenschap en welk gedrag gewenst is. In dat geval train je dan niet op vele verschillende managementtechnieken en eigenschappen, maar op slechts één. Het belangrijkste is dat er daarna een periode is waarbij het gewenste gedrag door bijvoorbeeld coaching of de direkte manager (in de wekelijkse één op één bespreking) ondersteund wordt. Pas wanneer iemand over langere tijd heeft laten zien de nieuwe techniek te beheersen én te gebruiken kun je naar de volgende eigenschap gaan.

Oefening Interdependence, Covey

2008-11-17T06:47:00.014+01:00

Een van de begrippen die Covey introduceert in "The seven habits" is het begrip "Interdependence". Het begrip "dependence" is gemakkelijk te vertalen naar afhankelijkheid en "independence" als onafhankelijkheid, maar hoe vertaal je nou "interdependence"? De Nederlandse vertaling is "wederzijds afhankelijk" geworden. Mijn vrouw Jacomien combineerde verschillende ideeën op een leuke manier om dit in een korte activiteit zichtbaar en vooral voelbaar te maken. Jacomien heeft veel ervaring met creatieve therapieën opgedaan in de tijd dat we in Amerika woonden. Het idee dat de basis vormt voor deze oefening komt van een presentatie van Maranza een paar weken geleden.

Het idee is dat de wederzijdse afhankelijkheid op een leuke manier gevoeld kan worden door de cursisten in een kring te laten staan en ze allemaal in hun gedachte twee mensen te laten kiezen.

Daarna vraag je iedereen zo te gaan staan dat zij samen met de twee andere mensen die je gekozen hebt (maar die niet weten dat ze door jou gekozen zijn) een regelmatige driehoek vormen. Het kan wel even duren voordat de boel een beetje tot rust komt. Het leuke aan deze oefening is dat als iemand ergens anders gaat staan er vaak een heleboel andere mensen ook weer moeten verplaatsen om de driehoeken weer regelmatig te maken. Door deze oefening, die je tussendoor kunt doen als de energie in de ruimte even wat lager is, merken de mensen wat het is om interdependent te zijn. Dingen die jij doet hebben invloed op je omgeving en je omgeving heeft invloed op jou.

Er bestaat een risico dat iemand uit de groep door niemand anders gekozen wordt. Als deze persoon zich beweegt zal de groep niet veranderen. Als je dit merkt ga dat dan niet uit de weg maar vraag aan die persoon hoe dat voelt.

Een mooie manier om aan te geven dat indepence (onafhankelijkheid) niet echt bestaat is om te vragen wat iemand voor elkaar gekregen heeft in zijn of haar leven dat niet door iemand anders gegund is. Voorbeeld: goede baan, die heb je gekregen omdat iemand anders hem je gunde. Eigen bedrijf, heb je gekregen omdat de klanten jou de opdrachten gaven. Zo merk je dat bijna alle dingen in je leven er zijn omdat iemand anders er mee instemde en je het gunde.

Via Essentrium Training en Consulting kunnen dit soort oefeningen ook bij jullie professioneel begeleid worden. Bel me voor meer informatie: Robert Ilbrink 06 43 98 52 90 of email naar trainingen@essentrium.com

Mocht je graag persoonlijke feedback of commentaar willen geven i.p.v. de zichtbare commentaren onderaan iedere post, dan kan dat door dit formulier te gebruiken. Alvast bedankt voor je reactie

Oefening tijdmatrix, Covey

2008-11-17T06:44:00.028+01:00

16-jan-2009: Ik zie dat er heel veel naar dit thema gezocht wordt. Kun je als je alsjeblieft wat commentaar achter laten over deze oefening door op het goudkleurige woordje "Comments" onderaan deze post te klikken? Sluit het aan bij wat je zocht? Heb ik het voldoende beschreven? Zijn er dingen die je mist? Wil je een uitgebreidere beschrijving? Heb je zelf andere dingen gedaan?

Zo kunnen we samen de oefeningen verbeteren.

Alvast bedankt,

Robert

15-20 minuten sociometrische oefening met de tijdmatrix uit de 7 habits van Stephen Covey.

Het doel van deze oefening is om de mensen ( tussen de 5 en 15 is ideaal) uit hun stoelen te krijgen en met hun lijf en gevoel te ervaren wat er in hun eigen leven speelt.

Benodigdheden:

1 hoge hoed

2 flipchart vellen

1 flipchart pen

5-15 pennen of potloden

10-30 kleine velletjes papier (post-it grootte)

Vrije ruimte van minimaal 3x3 m

Op twee flipcharts maak je van te voren de Covey tijdmatrix. De vier kwadranten hebben zelf geen inhoud, alleen de tekst erboven en ernaast geeft aan dat het om Urgent / Niet urgent en Belangrijk / Niet belangrijk gaat. Één flipchart hang je dubbel gevouwen met een paperclipje aan de bovenkant op en één komt er dichtgevouwen op de vloer te liggen.

Om het leuk te introduceren kun je beginnen met:

"Introductie persoonlijke effectiviteit in 15 minuten"

Als je begint geef je iedereen twee papiertjes en een potlood en vraagt ze om twee "dingen" op te schrijven die ze in de afgelopen dagen op hun werk hebben gedaan. Je kunt ze dan een paar voorbeelden geven zoals "Vergadering bijgewoond", "Rapport afgeschreven", "Conflict opgelost".

Hiervoor geef je ze één minuut de tijd. Als je met de hoge hoed langs komt om de papiertjes op te halen vraag je om het "voor hen belangrijkste papiertje" bij zich te houden en het andere papiertje in de hoed te gooien.

Tot nu toe hebben de medewerkers nog niets gezien (beide flipcharts zijn nog gesloten) en kun je ze kort vragen waarover ze denken dat het zal gaan. Dan open je de hangende flipchart en vertel je heel kort over de 4 kwadranten en dat Stephen Covey dit concept in zijn boeken heeft uitgedragen. Daarna bespreek je kort een paar voorbeelden die bij de vier kwadranten zouden kunnen horen. Houd dit echt kort want de oefening zelf duurt vaak langer dan je denkt en de meeste mensen kennen dit kwadrant zodra ze het zien. Het gaat erom dat de mensen de tijd krijgen het te ervaren.

Vraag de mensen naar de vrije ruimte te komen waar de tweede flipchart op de grond ligt. Vouw deze flipchart open en neem een papiertje uit de hoed. Lees het voor en vraag wat de mensen voelen bij het horen van deze taak (ook als het niet een taak van hen zelf is). Welk kwadrant ze kiezen is waarschijnlijk afhankelijk van hoe die taak in hun eigen wereld past en welke doelen ze zich gesteld hebben.

Als iedereen op een kluitje staat kun je dat "vaststellen" en daarna een paar mensen vragen waarom ze staan waar ze staan. Als de mensen meer verspreid staan kun je vragen of ze aan iemand uit het tegenover liggende kwadrant kort kunnen uitleggen waarom ze staan waar ze staan. Dit kun je een paar keer herhalen met kaartjes uit de hoge hoed.

Als laatste vraag je of ze hun eigen kaartje willen lezen en een plaats willen opzoeken naast één van de vier kwadranten. Laat de mensen als ze dat willen, kort vertellen waarom ze daar staan.

Sluit het geheel af door ze te vragen (in stilte) aan hun eigen doelen te denken en te kijken of ze hun doel(en) eventueel aan willen passen. Afhankelijk van de situatie kun je misschien ook nog vragen in welk kwadrant ze denken de meeste tijd door te brengen en hoe ze dat vinden.

Om een brug te slaan naar volgende oefeningen kun je vragen of ze, terug op hun plaats, even opschrijven hoe het met hun doel(en) zit en in welk kwadrant ze de meeste tijd besteden.

Het was leuk om deze oefening samen met mijn vrouw, Jacomien, te ontwikkelen. Zij heeft in Amerika veel met dit soort sociometrische oefeningen gedaan en weet als geen ander met dit soort oefeningen snel tot de kern van iets door te dringen.

Door Essentrium Training en Consulting kunnen dit soort oefeningen professioneel begeleid worden. Bel me voor meer informatie: Robert Ilbrink 06 43 98 52 90 of mail naar trainingen@essentrium.com

Mocht je graag persoonlijke feedback of commentaar willen geven i.p.v. de zichtbare commentaren onderaan iedere post, dan kan dat door dit formulier te gebruiken. Alvast bedankt voor je reactie

Lessen van Toyota

2008-11-11T21:44:00.017+01:00

In "Decoding the DNA of the Toyota Production System" uit 1999 beschrijven de professoren Steven Spear en H. Kent Bowen verschillende aspecten van het Toyota productie systeem. In een recent podcast interview met Professor Kent Bowen vertelde hij hoe ze bij Toyota elke vorm van onduidelijkheid over probleem oorzaken uit de weg willen ruimen. Om na het vaststellen van een probleem zo snel mogelijk alleen die productie faciliteiten die het probleem veroorzaken uit te kunnen schakelen en de rest ongemoeid te kunnen laten beschreef Professor Kent Bowen twee aspecten.

Er is nooit een "many to many" relatie tussen de verschillende productie stadia maar altijd een "one to one" relatie. Dit wil zeggen dat als er meerdere machines zijn die één bepaald onderdeel maken voor een volgende fase in het proces en in de volgende fase staan ook weer meerdere machines om die onderdelen te verwerken dan gaan niet alle gemaakte onderdelen van alle machines in één bak naar het volgende station, maar per machine een bak en in die bak in de volgorde van productie.

Als het even mogelijk is zal Toyota volgens Professor Kent Bowen altijd proberen het volgende schema aan te houden:

Machine A produceert uitsluitend en alleen voor machine X

Machine B produceert uitsluitend en alleen voor machine Y

Machine C produceert uitsluitend en alleen voor machine Z

Snellere root cause analysis:

Als er nu problemen onstaan bij machine Y, kunnen de andere machines gewoon doorwerken en als het probleem eerder in het productiestadium blijkt te zitten hoef je niet de machines A en C te controleren want die hebben nooit iets aan machine Y geleverd.

Daarnaast produceren ze als het mogelijk is ook alléén als er afname is. Ze produceren dus niet vooruit omdat het dan mogelijk is dat een hele batch afgekeurd moet worden, terwijl je zonder groot buffer al snel merkt als er ergens een kwaliteitsprobleem is in een eerdere fase van het productiesysteem.

Daarnaast gebruikt Toyota volgens Professor Kent Bowen altijd de zelfde productie methode zodat de methode, door continue kleine aanpassingen, steeds sterker wordt.

Als laatste vertelde Professor Kent Bowen dat Toyota het productie proces afschermt tegen de innovatie stroom van buitenaf. Liever zelf in kleine stappen innoveren dan iedere paar maanden weer met iets totaal anders van buitenaf geconfronteerd worden.

Ecologisch Financieel Adviesbureau

2008-11-10T20:34:00.006+01:00

Misschien een nieuw buisiness model voor de komende 20 jaar?

Een paar weken geleden zag ik een uitzending van VPRO's Tegenlicht over zonne-energie. Daar zag je een Duitse investeerder die zelf op zoek ging naar geschikte daken om er op eigen kosten zonnepanelen op te plaatsen. Afgelopen weekend luisterde ik naar een programma op PBS over de verschillende hindernissen die een particulier moet overwinnen om b.v. zonnepanelen te kunnen plaatsen.

Ik luisterde naar het PBS programma toen het mij ineens duidelijk werd. Als je de mensen massaal wilt betrekken bij het invoeren van ecologische projecten zal er iets moeten veranderen. Het mooiste zou het natuurlijk zijn als we die paarse krokodil meteen de laan uit konden sturen, maar dat is waarschijnlijk niet eens nodig en er is nog genoeg andere rompslomp bij zo'n project. Dit biedt zo zelfs kansen voor een nieuw concept.

Het concept:

Zet een franchise organisatie op b.v. "Het Ecologisch Financieel Adviesbureau".

Dit full service bureau doet voor de klant het volgende:

Een "No cure, no pay" eerste onderzoek bij de klant thuis naar de energie situatie. De adviseur kijkt onder andere naar mogelijkheden voor NegaWatts, Isolatie, PV, Zonneboilers, aardwarmte en warmtepomp, etc.

Daarna onderzoekt het EFA verschillende financierings mogelijkheden.

Vervolgens onderzoekt het EFA hoe er optimaal gebruik gemaakt kan worden van gemeentelijke, landelijke en Europeesche subsidies.

Het EFA onderhandeld met de energiemaatschappij over FeedIn tariefen zodat overtollige electriciteit terug gegeven kan worden aan het electriciteitsnetwerk.

Nadat is vastgesteld welke systemen technisch en economisch mogelijk zijn en de klant een duidelijk beeld heeft van de verplichtigen en de maandelijkse lasten (die veel minder zullen fluctueren dan de gewone energieprijzen), geeft de klant zijn/haar accoord.

Het EFA vraagt daarna de diverse vergunningen aan bij de gemeente, provincie en het rijk.

Het EFA maakt de finaciering rond en besteld de oplossing. Daarna geeft zij de installatie opdracht door aan een van de gecertificeerde installatie bedrijven.

Het EFA bespreekt de nieuwe verwachte energieafname voor dit gezin met de energieleverancier zodat direct na oplevering van het nieuwe systeem de maandelijkse kosten voor de traditionele energieafname gecorrigeerd worden.

De installatie word opgeleverd en de klant gebruikt de kostenbesparingen aan traditionele energie om een groot deel van de maandelijks terugkerende financieringskosten van dit project te betalen.

Met andere woorden de klant geeft aan iets te willen doen op het gebied van alternatieve energie. Het EFA doet al het onderzoek, regelt de financiering (op naam van de opdrachtgever), regelt de vergunningen en subsidies, regelt de installatie en het enige dat de klant hoeft te doen is een handtekening zetten en de (vaste hypotheek) rente te betalen. Het EFA is niet erg kapitaal intensief omdat het voornamelijk gebruik maakt van kennis over energie systemen, financieringen, vergunningen en subsidies.

Inkomsten kunnen worden gegenereerd uit:

- Het "No cure, no pay" onderzoek,

- Marge op de bestelde apparatuur (groothandel kortingen)

- Commissie over de installatie opdracht.

Serious Games en het Basis Onderwijs

2008-11-10T18:43:00.012+01:00

Robert* is negen en gaat naar groep 6 van een openbare Montesori school. Een van de vakken die hij daar krijgt is topografie. Bij topografie moet hij de belangrijkste steden van alle Nederlandse provincies leren. Vroeger moesten wij de namen van die belangrijkste steden gewoon droog uit ons hoofd leren.

Serious games is een tak van training die werkt aan het maken van serieuze simulaties. Een van de eerste zichtbare voorbeelden waren de vluchtsimulatoren voor vliegers. Tegenwoordig worden serious games veel ingezet bij het leger om gevechtssituaties te oefenen, maar ook in het bedrijfsleven en de industrie worden dit soort computer simulaties gebruikt voor het leren en optimaliseren van de strategie of operationele processen.

Gisteren speelde Robert* het spelletje Passagiers Vervoeren op speeleiland.nl. In dit spel krijgen de kinderen de taak om passagiers in de juiste vliegtuigen en naar de juiste bestemming te krijgen. In het spelletje gebruikte Robert* de landkaart van de USA. Robert* kende al wel een paar Amerikaanse steden maar zeker nog niet alle. Nu moest hij steeds (meer) routes naar verschillende steden uitstippelen voor zijn passagiers en binnen 10 minuten wist hij precies waar alle steden lagen op de kaart. Naast het zo spelenderwijs leren van de (in dit geval) Amerikaanse topografie, leert hij door dit spelletje ook nog om met prioriteiten om te gaan (welke passagiers het eerst vervoeren) en wat logistiek bewustzijn. Hoe doe ik dit tegen de laagste kosten. Je kunt later de routes uitbreiden naar de U.K. en Europa (alsof de U.K. geen onderdeel is van Europa...) Denk je trouwens dat ik Robert* ook maar één keer heb hoeven aansporen om dat spelletje te spelen?

Weer terug naar de moderne OBS. Hoe leren ze topografie tegenwoordig bij Robert* op school. . . Ehh, nog net zo als wij dat 30 à 40 jaar geleden ook deden, rijtjes stampen . . . . Ik heb zijn lerares de volgende dag er op gewezen dit ook bestaat.

* Robert is niet zijn echte naam.

DigiKring 2.1

2008-11-07T22:06:00.009+01:00

Gisteren bij de tweede bijeenkomst van DigiKring 2.0, een groep met het doel om (ICT) innovaties te stimuleren, geweest. Erno Hannink heeft het al in zijn blog (veel tijdens de presentatie) op genomen. Zie het hier verslag van Erno van de DigiKring 2.1 presentaties gisterenavond. Bedankt Erno.

Van achteren naar voren werken

2008-11-07T11:41:00.033+01:00

Over radicale innovaties in de industie- en transport-wereld.

De 2e eigenschap die Stephen Covey in zijn best seller The Seven Habits of Highly Effective People beschijft noemt hij "Begin with the end in mind". Als geen ander weet Amery Lovins van het Rocky Mountain Institute daar vorm aan te geven. In een serie presentaties die hij nu al weer meer dan een jaar geleden gaf schudt hij je wakker en laat je horen wat je allemaal kunt doen om betere en zuinigere gebouwen en auto's te ontwikkelen.

Amery laat zien wat er gebeurt als je de traditionele ontwerp fase geheel op de schop gooit. Hij begint helemaal achteraan en eindigt op die manier met radicaal andere ontwerpen. Zijn presentaties zijn echt een inspiratie bron voor mij.

Ik luister zo wie zo graag naar IT Conversations (RSS Feed voor b.v. Juice).

Hier onder zijn links naar de zeven geweldige Energy Efficiency presentaties van Amery lovins. De laatste twee gaan over het ontwerpen van auto's en vrachtwagens.

MP3-Eén, MP3-Twee, MP3-Drie, MP3-Vier, MP3-Vijf, MP3-Zes, MP3-Zeven

Om de MP3's op je PC te downloaden kun je met je rechter muisknop op de verschillende links klikken en dan "opslaan als" selecteren.

Amery Lovins is naast directeur van het Rocky Mountain Institute ook gast Professor voor Energy and the Environment op de Stanford University in Palo Alto.

Over radicaal gesproken, of eigenlijk niet... Ik heb nooit begrepen waarom de Toyota Prius nog steeds een gewone benzine motor met variabel toerental heeft en een normale mechanische overbrenging (versnellingsbak met differentieel) in plaats van een kleine brandstof motor die op een vast (geoptimaliseerd) toerental draait terwijl de aandrijving geheel electrisch is met b.v. direct aangedreven velg-motoren. De GM Volt gaat iets meer naar die richting.

Ik ben er van overtuigd dat de electrisch aangedreven auto de toekomst heeft. De vraag hoe het benodigde electrische vermogen opgewekt gaat worden is nog niet duidelijk (batterij, nano-condensatoren, brandstof cellen, sterling motor, Diesel, Inductie ringen in de weg, etc) maar de electrische aandrijving heeft zoveel voordelen dat dit uiteindelijk zal winnen.

Een paar voordelen zijn:

- Hoog rendement ook bij niet volle belasting

- Eenvoudige 4-wiel aandrijving

- Geen differentieel meer nodig

- Compleet electronisch gestuurd per wiel (geen slip differentieel nodig)

- Heel hoog koppel over breed werkings gebied

- Door gebruik te maken van accu's of condensatoren kun je kort wel 1000 pk (hum, hier moet ik het natuurlijk over kw hebben) opwekken

- De energiebron aan boord hoeft niet meer berekend te zijn voor het maximum vermogen, alleen voor het gemiddelde vermogen

- Een brandstofmotor/generator alleen laten draaien op de snelweg, niet in de stad.

- De Diesel generator draait op één vast optimaal toerental.

- Zaken als ABS (Anti Blokkeer Systeem) en ESP (Electronic Stability Program) werken direct op de motoren in de wielen en niet door per wiel de rem te aan te sturen.

Sommige mensen geloven in zonnecellen voor auto's. Dat het mogelijk is laten de zonne-races in Autralië wel zien, maar met maximaal 1000 watt aan zonne energie per m² is dat wel héél moeilijk en zeker (nog) niet echt praktisch. Met een rendement van zonnecellen van 15 tot 20% houd je daar maar 150 tot 200 Watt per m² van over.

Ja, je moet wel durven want het dealer netwerk zal al haar garages/werkplaatsen en mensen moeten gaan aanpassen aan deze nieuwe techniek en de service beurten worden veel minder frequent waardoor het verdienmodel voor de dealer heel anders wordt.

Een ander idee is de auto op samengeperste lucht, waarover ik eerder schreef. Het leuke hieraan is dat je een gratis airco hebt want de expanderende lucht neemt heel veel warmte op (wordt dus erg koud).

Dat dit komen gaat staat voor mij vast, het is alleen de vraag hoe en wanneer stap je als onderneming erin en doe je het omdat je zelf de toekomst wilt vormen of omdat je (passief) op ontwikkelingen bij de concurrent reageert?

Training in Secondlife

2008-11-06T13:36:00.006+01:00

Een paar weken geleden was ik bij een presentatie die Cornelia den Hartog, Managing Director GAX Technologies, gaf voor SS&C. Cornelia gaf de presentatie over training en Job Search in Secondlife. Hoewel het "leven" (bewegen, dansen, lopen, etc) in Secondlife voor mij nog iets te veel afleidt van het leven en leren, is dit waarschijnlijk wel waar we naar toe gaan. SS&C geeft onder andere training voor financiële specialisten en doet onderzoek naar nieuwe vormen van training.

Video training en simulatie

2008-11-06T12:18:00.010+01:00

Tegenwoordig zie je ze wel vaker die video training programma's.

Ik gebruik zelf de officiële versie van Camtasia (uit 2004), maar als je een opensource versie wilt proberen kun je prima terrecht bij CamStudio. Ik heb CamStudio zelf ook meerdere keren gebruikt en het werkt prima. Je kunt video opnamen maken van wat je op je PC doet en hierbij commentaar inspreken. Zo heb ik samen met mijn team van trainers een paar jaar geleden (2001~2003) een collectie/bibliotheek van korte training video's gemaakt voor de medewerkers. Als er vragen waren over hoe je iets moets doen konden ze naar een website gaan en daar de video's bekijken.

Naast dit soort video opnamen van je beeldscherm kun je ook interactieve training programma's maken waarbij de studenten/medewerkers zelf opdrachten moeten uitvoeren in een simultatie. Als student neem je dus zelf actie door op menu's te klikken, gegevens in te voeren, zaken te selecteren, etc. Als je iets anders doet dan wat er verwacht wordt zal het programma je daarop wijzen en je instructies geven voor je taak. In het begin gebruikten wij daarvoor het programma RoboDemo maar nu het onderdeel is geworden van de Adobe familie heet het programma Captivate. Captivate is volgens mij echt één van de beste programma's voor interactieve video simulaties. Het is wel wat duur (~$700,- / per ontwikkelaar) maar je kunt het vaak heel snel terug verdienen.

Naast de genoemde programma's zijn er ook nog de programma's Wink (opensource) en Jing (van Techsmith).

Mindmaps in the cloud

2008-11-06T11:09:00.010+01:00

Freemind is een programma om lokaal op je eigen PC mindmaps te maken. Er met iemand anders tegelijkertijd aan werken gaat lastig (eventueel d.m.v. desktop sharing).

Via Raymond Witvoet van Syntens kreeg ik de tip over Mind42 (Mind for Two) of is het toch Mind "42" (hét gallactische antwoord uit "Hitchhikers guide to the galaxy"). Zelf had ik al een tijd geleden MindMeister ontdekt wat ongeveer het zelfde doet. Gewoon samen op afstand aan een mindmap kunnen werken.

Met dank aan ITIL Service Management voor deze ITIL Change Management mindmap hiernaast als voorbeeld.

Automatisch nieuwe berichten ontvangen

2008-11-05T11:05:00.008+01:00

De populariteit van RSS neemt gelukkig toe. Toch

merk ik in mijn omgeving dat er nog veel mensen zijn die niet precies weten wat het is.

Voor mij begon het zo'n 10 jaar geleden. Ik was op zoek naar een oplossing voor mijn morgen ritueel. Iedere ochtend opende ik verschillende websites om te kijken of er iets nieuws geplaatst was. Korte tijd was ik zelf bezig met het schrijven van een programmatje dat de web-pagina's van vandaag vergeleek met die van gisteren en dan de verschillen liet zien. Dit bleek lastiger dan gedacht. Gelukkig ontwikkelde Dave Winer in 1997 de voorloper van wat nu de RSS feed is.

Een RSS feed is een link die door een programma (b.v. Outlook, Thuderbird, Internet Explorer 7, Firefox of Google Reader) gelezen kan worden. Als er op de website iets nieuws geplaatst is zal de RSS feed dat aangeven.

Hierdoor kun je de "Headlines" en vaak de eerste regels van alle nieuwe berichten van wel 30 of 40 websites in één programma in een oogopslag zien.

Je kunt dit gebruiken om nieuwsberichten te bekijken, of b.v. nieuwe banen die via vacaturesites bekendgemaakt worden of verschillende blog's volgen.

Voor de nieuws update RSS feeds gebruikte ik vroeger RSS Reader, maar dit programma werd door het grote aantal te volgen feeds zo langzaam dat ik nu mijn email programma (Thunderbird RSS) gebruik om RSS berichten te lezen.

Voor Thunderbird en Outlook kun je deze RSS link kopiëren en gebruiken in de RSS lezer.

Daarnaast gebruik ik voor het scannen van opdrachten en vacatures FeedDemon. Hier kun je verschillende filters zetten en belangrijke berichten opzij zetten.

Mocht je vragen hebben, schrijf me gewoon even. Dit kan door op het envelopje hieronder te klikken of door het contact formulier links onderin te gebruiken.

Podcasts abonneren

2008-11-05T10:45:00.006+01:00

Voor Podcasts (meestal een soort radio programma's) kun je ook RSS

feeds gebruiken. Dit is soms wat verwarrend want de zelfde RSS techniek om de headlines van berichten te lezen, wordt nu gebruikt om nieuwe podcasts van jouw favoriete programma's te vinden en die automatisch voor je te downloaden.

Enkele Podcast ontvangers

iTunes Ik gebruik zelf geen iTunes

Juice Oud en vertouwd voor mij en werkt prima met de iRivers

Ziepod Een nieuwe veelbelovende telg

Wat gebruik ik zelf?

Ik ben zelf in 2005 begonnen met de voorloper van Juice en gebruik Juice nog steeds. Het fijne aan Juice is dat ik scripts kan gebruiken zodat ik alle bestanden naar een tijdelijke directory kan sturen vanwaar ik ze eerst door mp3Gain haal (in een batch script) zodat alle programma's ongeveer even luid klinken tijdens het afspelen. Als speler gebruik ik (meerdere) iRivers. Het ideale aan de iRiver vind ik de gewone AA-batterij. Batterijtje leeg? Gewoon een nieuwe (oplaadbare) batterij erin en doorluisteren terwijl de lege batterij opgeladen wordt.

Bedrijven beginnen nu steeds meer gebruik te maken van de mogelijkheden van Podcasts en Vidcast (portable video) voor trainingen, bijscholingen en informatiedeling. De medewerker kan dan b.v. tijdens de autorit luisteren naar een presentatie van b.v. de verkoopmanager.

Ik weet dat ik nog niet heb laten weten HOE je je kunt abonneren. Dit artikel is meer om je te vertellen dát het bestaat. Heb je vragen? Gebruik het "Contact Formulier" in de linker kolom of laat een publiek commentaar achter.

Dopamine en leren

2008-11-05T08:55:00.009+01:00

Dr. Karen Faith Berman heeft met behulp van fMRI onderzocht hoe de hersenen

van mensen reageren op dopamine. Uit dit onderzoek bleek dat de hoeveelheid dopamine (een soort hormoon dat een rol speelt bij beloning) die geproduceerd werd na een leuke ervaring niet verschilde tussen een groep jongeren (~25 jaar) en een groep ouderen (~65jaar), maar dat de gevoeligheid voor die zelfde hoeveelheid dopamine bij de ouderen lager ligt. Ouderen reageren daardoor wat "milder".

Tijdens het interview werd ook de link met leren gemaakt. De hypothese is dat ouderen moeilijker leren omdat de hersenen minder gevoelig worden voor de beloning zodat je iets vaker moet herhalen of met veel meer motivatie, energie en enthousiasme voordat het goed onthouden wordt.

Video Conferencing

2008-11-04T21:23:00.009+01:00

Het is tegenwoordig gewoon niet leuk meer om met de auto naar

een vergadering te moeten rijden, nog afgezien van de CO2 en de brandstofkosten. Hoewel de "gewone" desktop video oplossingen (Oovoo, Skype, Hexa2) nog niet een echte face-2-face ontmoeting kunnen vervangen en soms schokkerig kunnen zijn is dit wel de richting waarin we gaan. De mooiste oplossing komt volgens mij van Cisco (deze video moet je gewoon zien), die hebben een systeem met zo'n hoge beeldresolutie dat je na een paar seconden al bijna niet meer weet dat je via video conferencing bezig bent.

Storytelling op de werkvloer

2008-11-03T22:31:00.011+01:00

Ervaren trainers gebruiken heel vaak storytelling omdat je daarmee op een heel krachtige manier een situatie kan neer zetten. Daarom was ik ook heel blij te horen dat Annet Scheringa en Suzanne Tesselaar over hun Storytelling handboek vertelden op BNR radio tijdens de uitzending van 17 september (je kan merken dat ik met mijn podcasts wat achter loop) . Je hoeft niet persé een charismatisch leider te zijn om je mensen te motiveren. Een goed en aansprekend verhaal kan heel erg motiverend zijn voor de medewerkers.

Klik hier om de stream van het programma te beluisteren.

Hier kun je de link naar de uitzending vinden.

Hier is een link naar de Storytelling website.

TED Talks in Nederland

2008-10-30T16:59:00.011+01:00

Naast de TED-Talks uit Amerika is er ook een Nederlandse versie. Veel van de TED presentaties zijn geweldig zoals ik laatst beschreef met de presentatie van Hans Rosling.
Nu ik de Nederlandse versie gevonden heb en ik ze via Ning kan volgen ga ik binnenkort een van de Nederlandse sessies bijwonen.

Naast de TED-Talks kijk ik ook heel af en toe bij BigThink .

Mocht iemand nog andere interessante sites kennen met video's die aanzetten tot denken laat dat dan even weten door een reactie te plaatsen.

Mindmapping

2008-10-29T11:56:00.011+01:00

Bij grotere projecten gebruik ik graag mindmapping technieken. In het begin deed ik dat gewoon met de hand en later met Mindmanager 3.0 van Mindjet. Hoewel die oude versie van mindmanager 11 jaar later nog steeds goed werkt, gebruik ik tegenwoordig toch vaker Freemind omdat ik dan de gemaakte mindmaps gemakkelijker met andere mensen kan delen. Natuurlijk kun je de mindmaps als pdf, html of grafisch bestand delen maar dan kunnen de ontvangers er niets meer aan veranderen.

Het leuke van mindmaps is dat de relaties tussen zaken snel zichtbaar wordt en dat je vaak met één woord al een gedachte kunt vastleggen.

Wikipedia Voorbeelden Mindjet

Microsoft Learning Content Development System (LCDS)

2008-10-28T17:53:00.007+01:00

Ik heb op dit moment nog geen tijd en/of noodzaak gehad om een module te creeren met deze versie 2.2. Microsoft heeft deze versie op 23 oktober vrij gegeven. LCDS spreekt SCORM 1.2 zodat de modules gemakkelijk in de verschillende LCMS systemen kunnen worden opgenomen.

Mochten gebruikers al ervaring met LCDS hebben, laat dan even een berichtje achter.

Download LCDS

IJsbrekers

2008-10-27T12:42:00.013+01:00

Warm-up activiteiten zijn een leuke manier om een training sessie te beginnen en de participanten aan elkaar te laten wennen.

Een eenvoudige en effectieve manier is met een ballon. Deze oefening met de ballon brengt de mensen in beweging en laat het bloed stromen. Daarom kun je dit met variaties bijvoorbeeld na de lunch terug laten komen.

Blaas een ballon op, laat de groep in een kring staan en vraag ze de ballon zo lang mogelijk in de lucht te houden. Als dit goed lukt, vraag ze dan hun roepnaam te zeggen op het moment dat ze de ballon aantikken.

Als dit werkt kun je vragen of ze het zonder hun handen te gebruiken ook kunnen.

Zorg wel voor een paar reserve ballonnen.

Alléén ijsbreker artikelen zien

Statistieken, ja leuk!

2008-10-24T13:20:00.014+02:00

De meesten onder ons zullen een presentatie over statistiek niet als een hoogtepunt ervaren. Dat statistieken heel interessant en verhelderend kunnen zijn laat Hans Rosling in deze geweldige presentatie zien. Zijn inzicht, betrokkenheid en enthousiasme spetteren van deze presentatie af. Hans laat in een kwartiertje zien hoe grotere verbanden uit statistische gegevens goed zichtbaar gemaakt kunnen worden.

Hoe zou zo'n presentatie eruit zien als je bijvoorbeeld de CRM gegevens van de helpdesk tegen de product ontwikkelingen, omzet of markaandeel zou neer zetten?

Hier is een link naar de software die Hans gebruikt.

Onderzoek, Training, Coaching

2008-10-23T17:24:00.005+02:00

Naast de analyse vóór de training en de training zelf en nu wat meer aandacht voor de coaching achteraf.

Gisteren bleek weer dat er steeds meer mensen zijn die het belang van een goede begeleiding van medewerkers en leidinggevenden inzien en dit willen toepassen. De effectiviteit van coaching is sterk afhankelijk van de situatie.

Van de drie factoren die het succes van een ontwikkelingstraject beinvloeden (Voor onderzoek, Training en Coaching) is coaching volgens mij de belangrijkste als het om het toepassen en beklijven van nieuw gedrag gaat.

Het is jammer om te zien hoe bedrijven vaak veel geld betalen voor een cursus voor het personeel en dan niet iets meer geld uitgeven om de medewerkers te begeleiden het getrainde ook werkelijk in de praktijk om te zetten. Terwijl juist dát het echte verschil uitmaakt in de praktijk.

Manager Tools

2008-10-22T12:41:00.008+02:00

Gisteren liet ik een overzicht zien van podcasts waar ik veel naar luister. Vandaag wil ik iets dieper ingaan op één van deze podcasts. Het is de Manager-Tools podcast.

Dit is een Amerikaans programma met veel zinvolle basis zaken zoals het houden van wekelijkse één-op-één besprekingen met de medewerkers en het plannen van de werkzaamheden.

Je merkt wel dat Mark Horstman en Mike Auzenne beide zijn opgeleidt aan de Amerikaanse militaire academie "West Point". Er wordt in mijn optiek te veel uit gegaan van een top-down methode en er wordt te weinig aandacht gegeven aan een kritische analyse van de situatie en het begeleiden en uitdagen van de medewerkers om ook hen kritisch naar de eigen werksituatie te laten kijken.

Maar omdat de podcast zoveel andere belangrijke zaken bespreekt blijft dit een van mijn favoriete programma's en neem ik de top-down aanpak graag voor lief.

Favoriete podcasts

2008-10-21T11:55:00.005+02:00

Ik luister veel naar podcasts. Het begon rond 2001, ik luisterde toen tijdens mijn "commute" van New York naar New Jersey veel naar de wereld omroep (RNW). Dit kon je toen nog niet downloaden, laat staan automatisch via RSS. In die tijd was alles "streaming". Voordat ik naar huis ging startte ik de dagelijkse audio stream van de RNW met het volume op nul. Als de hele uitzending gebufferd was, zette ik de speler terug naar het begin en liet hem afspelen. Met de laptop in de rugzak en de oortelefoontjes in luisterde ik zo wandelend door New York naar het Nederlandse nieuws. In het voorjaar van 2005 ontdekte ik podcasts en RSS feeds en dat heeft mijn media consumptie patroon dramatisch veranderd. Tegenwoordig luister ik bijna niet meer naar de radio. De programma's waar ik nu naar luister kunnen grofweg worden ingedeeld in een paar categoriën:

Business:
- 43 Folders (pod-fading?)
- AMA Edgewise
- BNR Nieuwsradio
- FIR
- Killer Innovations (pod-fading?)
- Knowledge at Wharton
- Lean Manufactoring
- Lean Blog Podcast
- Manager Tools
- Peter Day's world of buisiness
- The advanced selling podcast

Technologie:
- Bootcamp
- Buisiness Week
- IT Conversations
- Security Now (TWIT)
- Radio Online TROS

Wetenschap:
- BASF
- Discovery
- Hoezo Radio
- Science Times

- The Science Show (ABC)

- Science Friday

- Noorderlicht

Sociale zaken:
- A world of possibilities

- All in the mind (ABC)
- Open Source Radio
- TED Talks
- VPRO OVT