Vandaag liep ik tegen een leuke periodieke tabel voor Learning & Development van Donald Clark aan.
Door met je muis over de verschillende vakjes te bewegen zie je bovenin een korte Engelstalige uitleg.
vrijdag 18 december 2009
woensdag 16 december 2009
Prijs gewonnen bij Educatethecrowd
Een tijdje geleden schreef ik een reactie op een artikel over het sluiten van klaslokalen. Vandaag kreeg ik, geheel onverwachts, een bericht van de redactie van educatethecrowd dat de jury mijn reactie had gekozen als een van de tien beste.
Ik ben reuze blij met de prijs; een gesigneerd exemplaar van het Handboek Communities van Erwin Blom.
Hieronder staat mijn winnende reactie:
"Jeroen,
Een leuk berichtje waar ik het voor een groot deel mee eens ben.
Ik voeg hier nog een paar eigen ervaringen aan toe waar ik al jaren tegen aan loop en die vaak lastig om te vormen zijn.
Bezettingsgraad van leslokalenDe “bezettingsgraad van leslokalen” als KPI voor een training afdeling is onzin! Ik begrijp dat het “gemakkelijk te meten” is, maar het maakt training tot een heilig doel. Training is voor mij slechts een (mogelijk) middel voor het verhogen van de kwaliteit, klantgerichtheid, prestaties, etc.
Return on investment
“Waar bedrijven al jarenlang weinig succesvol moeite doen om ‘return on investment’ van opleidingsbestedingen vast te stellen, gaat de nieuwe medewerker dat straks zelf doen. Hij doet alleen mee als de toegevoegde waarde van deelname van tevoren duidelijk is.”
Dat de ROI van trainingen vaak niet goed vast te stellen is heeft te maken met vele factoren. De “training reflex”; training is de “oplossing” voor vele managers als de resultaten achter blijven en natuurlijk het (niet) scherp definiëren van het gewenste gedrag en kennis in meetbare (observeerbare) termen. Dit meet echter alleen de kennis en gedragsverandering en niet de bottom-line bijdrage aan de organisatie omdat we niet buiten de training lijntjes durven te denken.
Dat medewerkers zelf keuzes maken of een cursus de juiste ROI zou opleveren waag ik te betwijfelen. Social media, twitter en ranking van cursussen versnellen en vergroten het het effect maar vroeger had je dat ook bij de koffiemachine. De keuze is vaak op basis van hoe interessant de cursus was en niet wat de bottom-line bijdrage is. Wel zie ik grote mogelijkheden voor ultra korte micro-learning filmpjes en peer-to-peer kennis overdracht zonder tussenkomst van trainers. Mogelijkheden zijn wiki’s (jouw www.durftevragen.nl), maar ook youtube achtige filmpjes waarin een collega snel even een probleem laat zien en iemand anders laat zien hoe je dat oplost. Door ranking en tagging komen de meest effectieve oplossingen naar boven. Dit verlangt een andere insteek van de L&D organisatie want hier is veel meer “enabling and guiding” van peer to peer leren het thema. En dit voert weer naar je volgende thema…
Meester-gezel
“meester-gezel principe weer afstoffen en opnieuw inzetten, tezamen met de moderne technologieën.
Het gaat erom dat we alle mogelijkheden tot leren zo slim en effectief mogelijk inzetten.” Ben ik met je eens. B.v. het toekennen van een buddy voor een nieuwe medewerker kan positief werken op meerdere vlakken. De nieuwe medewerker komt sneller op gang, de buddy leert zelf van de vragen (waarom is dat eigenlijk zo?) en de manager kan observeren welke buddy goed is in het begeleiden van medewerkers en zo mogelijk in aanmerking kan komen voor een leidinggevende positie.
Ten slotte
Binnen veel L&D afdelingen blijft het denkkader hangen in het verbeteren van de kennis en effectiviteit van de individuele medewerker d.m.v. cursussen. Door het denkkader op te rekken naar prestatie verbetering van de organisatie ga je anders naar de zaken kijken. Vaak wordt in de analysefase van opleidingstrajecten de “werkomgeving” als een vast gegeven beschouwd. In mijn optiek helpt het als je de Performance Gap Analyse (= medewerker performance) aanvult met analyses als b.v. HPI, TOC en LEAN. Uit de dagelijkse praktijk en verschillende onderzoeken blijkt keer op keer dat ongeveer 85% van de prestatie belemmerende zaken niet (effectief) met training kunnen worden opgelost terwijl dat wel vaak geprobeerd wordt. Door samen met de betrokkenen eerst naar de werkelijke kern van de prestatieproblemen op zoek te gaan (b.v. doelstellingen, aansturing, tegenwerkende incentives, werk overdracht, communicatie, slechte systeem integratie, gebrek aan terugkoppeling, etc.) kun je, soms zonder dat training nodig is, enorme prestatie winsten boeken en het werk zinvoller maken. Deze aanpak is veel breder. Voor mij voelt een titel als “Learning & Organizational Development” veel beter.
Ik weet dat ik ook af en toe kort door de bocht ga maar dat nodigt hopelijk een verdere discussie uit .
Groet,
Robert Ilbrink"
Ik voeg hier nog een paar eigen ervaringen aan toe waar ik al jaren tegen aan loop en die vaak lastig om te vormen zijn.
Bezettingsgraad van leslokalenDe “bezettingsgraad van leslokalen” als KPI voor een training afdeling is onzin! Ik begrijp dat het “gemakkelijk te meten” is, maar het maakt training tot een heilig doel. Training is voor mij slechts een (mogelijk) middel voor het verhogen van de kwaliteit, klantgerichtheid, prestaties, etc.
Return on investment
“Waar bedrijven al jarenlang weinig succesvol moeite doen om ‘return on investment’ van opleidingsbestedingen vast te stellen, gaat de nieuwe medewerker dat straks zelf doen. Hij doet alleen mee als de toegevoegde waarde van deelname van tevoren duidelijk is.”
Dat de ROI van trainingen vaak niet goed vast te stellen is heeft te maken met vele factoren. De “training reflex”; training is de “oplossing” voor vele managers als de resultaten achter blijven en natuurlijk het (niet) scherp definiëren van het gewenste gedrag en kennis in meetbare (observeerbare) termen. Dit meet echter alleen de kennis en gedragsverandering en niet de bottom-line bijdrage aan de organisatie omdat we niet buiten de training lijntjes durven te denken.
Dat medewerkers zelf keuzes maken of een cursus de juiste ROI zou opleveren waag ik te betwijfelen. Social media, twitter en ranking van cursussen versnellen en vergroten het het effect maar vroeger had je dat ook bij de koffiemachine. De keuze is vaak op basis van hoe interessant de cursus was en niet wat de bottom-line bijdrage is. Wel zie ik grote mogelijkheden voor ultra korte micro-learning filmpjes en peer-to-peer kennis overdracht zonder tussenkomst van trainers. Mogelijkheden zijn wiki’s (jouw www.durftevragen.nl), maar ook youtube achtige filmpjes waarin een collega snel even een probleem laat zien en iemand anders laat zien hoe je dat oplost. Door ranking en tagging komen de meest effectieve oplossingen naar boven. Dit verlangt een andere insteek van de L&D organisatie want hier is veel meer “enabling and guiding” van peer to peer leren het thema. En dit voert weer naar je volgende thema…
Meester-gezel
“meester-gezel principe weer afstoffen en opnieuw inzetten, tezamen met de moderne technologieën.
Het gaat erom dat we alle mogelijkheden tot leren zo slim en effectief mogelijk inzetten.” Ben ik met je eens. B.v. het toekennen van een buddy voor een nieuwe medewerker kan positief werken op meerdere vlakken. De nieuwe medewerker komt sneller op gang, de buddy leert zelf van de vragen (waarom is dat eigenlijk zo?) en de manager kan observeren welke buddy goed is in het begeleiden van medewerkers en zo mogelijk in aanmerking kan komen voor een leidinggevende positie.
Ten slotte
Binnen veel L&D afdelingen blijft het denkkader hangen in het verbeteren van de kennis en effectiviteit van de individuele medewerker d.m.v. cursussen. Door het denkkader op te rekken naar prestatie verbetering van de organisatie ga je anders naar de zaken kijken. Vaak wordt in de analysefase van opleidingstrajecten de “werkomgeving” als een vast gegeven beschouwd. In mijn optiek helpt het als je de Performance Gap Analyse (= medewerker performance) aanvult met analyses als b.v. HPI, TOC en LEAN. Uit de dagelijkse praktijk en verschillende onderzoeken blijkt keer op keer dat ongeveer 85% van de prestatie belemmerende zaken niet (effectief) met training kunnen worden opgelost terwijl dat wel vaak geprobeerd wordt. Door samen met de betrokkenen eerst naar de werkelijke kern van de prestatieproblemen op zoek te gaan (b.v. doelstellingen, aansturing, tegenwerkende incentives, werk overdracht, communicatie, slechte systeem integratie, gebrek aan terugkoppeling, etc.) kun je, soms zonder dat training nodig is, enorme prestatie winsten boeken en het werk zinvoller maken. Deze aanpak is veel breder. Voor mij voelt een titel als “Learning & Organizational Development” veel beter.
Ik weet dat ik ook af en toe kort door de bocht ga maar dat nodigt hopelijk een verdere discussie uit .
Groet,
Robert Ilbrink"
zaterdag 12 december 2009
Over lantaarnpalen en kampvuurtjes
Harry Kunneman, hoogleraar politieke en sociale theorie aan de Universiteit voor Humanistiek, vraagt zich in deze openingslezing af hoe we de kloof tussen managers en professionals kunnen overbruggen. Dat is belangrijk om de kwaliteit en doelmatigheid (in de zorg) te verbeteren. Hij noemt de tegenstelling tussen managers en professionals ook wel de logica van lantaarnpalen en kampvuren. Een prachtige metafoor die veel duidelijk maakt.
Kunneman: “De lantaarnpaal is gericht op maximale zichtbaarheid en controleerbaarheid. Hij maakt alles transparant, maar wat niet geobjectiveerd en gekwantificeerd kan worden, blijft in dit onpersoonlijke licht onzichtbaar.” Daar tegenover staat de logica van de kampvuren. “In het schemerduister, buiten de hiërarchie, stoken professionals hun eigen kampvuren. Daar is ruimte voor verhalen, voor humor en voor emoties. Er is licht en schaduw, ruimte voor stilte en voor diepere vragen.”
Wat Podcasts zijn kun je hier terug vinden.
Een paar weken geleden beluisterde ik een andere uitzending van Harry Kunneman over de "Dikke ik" en waarom we ons niet aan de gulden regel kunnen houden. De MP3 van de "Dikke Ik" lezing kun je hier vinden.
donderdag 10 december 2009
Paul de Blot presentatie
Paul de Blot, bijzonder hoogleraar Business Spiritualiteit aan de Business Universiteit Nyenrode, heb ik in 2008 persoonlijk mogen ontmoeten. Hij laat in deze presentatie zien waar het in het leven en in het bedrijfsleven eigenlijk allemaal om draait. De presentatie is met bijna een uur wel lang maar een echte aanrader. Dat zo'n 80% van de verandertrajecten bij bedrijven mis gaan heeft, naar mijn eigen ervaring en overtuiging, voor een heel groot deel te maken met een gebrek aan inzicht op juist dit gebied. Processen verbeteren is belangrijk, en dat lukt alleen goed met betrokken en gemotiveerde medewerkers in een open en eerlijke bedrijfscultuur.
donderdag 3 december 2009
LEAN en MEAN
Vaak wordt LEAN in een adem genoemd met MEAN (gemeen, listig, ten doel hebben). Dr. Deming en Taiichi Ohno (foto) zouden het daar niet mee eens geweest zijn. Een van hun fundamentele regels was "Respect for people". Volgens Deming en Taiichi Ohno is het van groot belang om te beginnen met het respect voor de mensen omdat angst (voor b.v. ontslag) de medewerkers blokkeert waardoor weerstand ontstaat en veranderprocessen gedoemd zijn te mislukken. Bedrijven waar LEAN van boven af en op een mechanische en onpersoonlijke wijze wordt opgelegd, zullen door het van bovenaf geleidde karakter van de organisatie, dan ook veel meer moeite hebben om de veranderingen te realiseren en vast te houden. Veranderprocessen dienen wel degelijk van bovenaf ondersteund te worden en het management speelt een belangrijke rol in het faciliteren van een cultuur waar LEAN tot bloei kan komen. Bij LEAN gaat echter iedereen op het eigen niveau in de organisatie werken aan verbeteringen.
Abonneren op:
Posts (Atom)
Posts
