Drinken uit een brandweerslang

Hoe train je medewerkers? Dit is afhankelijk van de situatie. Als het bijvoorbeeld gaat om een nieuw computer programma dan kun je, nadat je hebt onderzocht op welk kennis en vaardigheids niveau de medewerkers nu opereren en welk niveau gewenst is, een allesomvattend trainingsprogramma samenstellen.

Als het echter "dieper" gaat, meer richting de "natuur" van iemand zoals dat bij management training het geval is dan bereik je niet veel door "een emmer" met informatie over de medewerkers uit te gooien. In Amerika noemen ze dat "drinking from a firehose". Er komt zoveel op je af dat 99% zijn doel mist. Ga bij je zelf maar na wat je nou werkelijk hebt verandert of aangepast aan je manier van werken na zo'n cursus?

In dat geval is het veel effectiever om te onderzoeken welke specifieke eigenschap en welk gedrag gewenst is. In dat geval train je dan niet op vele verschillende managementtechnieken en eigenschappen, maar op slechts één. Het belangrijkste is dat er daarna een periode is waarbij het gewenste gedrag door bijvoorbeeld coaching of de direkte manager (in de wekelijkse één op één bespreking) ondersteund wordt. Pas wanneer iemand over langere tijd heeft laten zien de nieuwe techniek te beheersen én te gebruiken kun je naar de volgende eigenschap gaan.

Oefening Interdependence, Covey

Een van de begrippen die Covey introduceert in "The seven habits" is het begrip "Interdependence". Het begrip "dependence" is gemakkelijk te vertalen naar afhankelijkheid en "independence" als onafhankelijkheid, maar hoe vertaal je nou "interdependence"? De Nederlandse vertaling is "wederzijds afhankelijk" geworden. Mijn vrouw Jacomien combineerde verschillende ideeën op een leuke manier om dit in een korte activiteit zichtbaar en vooral voelbaar te maken. Jacomien heeft veel ervaring met creatieve therapieën opgedaan in de tijd dat we in Amerika woonden. Het idee dat de basis vormt voor deze oefening komt van een presentatie van Maranza een paar weken geleden.

Het idee is dat de wederzijdse afhankelijkheid op een leuke manier gevoeld kan worden door de cursisten in een kring te laten staan en ze allemaal in hun gedachte twee mensen te laten kiezen.

Daarna vraag je iedereen zo te gaan staan dat zij samen met de twee andere mensen die je gekozen hebt (maar die niet weten dat ze door jou gekozen zijn) een regelmatige driehoek vormen. Het kan wel even duren voordat de boel een beetje tot rust komt. Het leuke aan deze oefening is dat als iemand ergens anders gaat staan er vaak een heleboel andere mensen ook weer moeten verplaatsen om de driehoeken weer regelmatig te maken. Door deze oefening, die je tussendoor kunt doen als de energie in de ruimte even wat lager is, merken de mensen wat het is om interdependent te zijn. Dingen die jij doet hebben invloed op je omgeving en je omgeving heeft invloed op jou.

Er bestaat een risico dat iemand uit de groep door niemand anders gekozen wordt. Als deze persoon zich beweegt zal de groep niet veranderen. Als je dit merkt ga dat dan niet uit de weg maar vraag aan die persoon hoe dat voelt.

Een mooie manier om aan te geven dat indepence (onafhankelijkheid) niet echt bestaat is om te vragen wat iemand voor elkaar gekregen heeft in zijn of haar leven dat niet door iemand anders gegund is. Voorbeeld: goede baan, die heb je gekregen omdat iemand anders hem je gunde. Eigen bedrijf, heb je gekregen omdat de klanten jou de opdrachten gaven. Zo merk je dat bijna alle dingen in je leven er zijn omdat iemand anders er mee instemde en je het gunde.

Via Essentrium Training en Consulting kunnen dit soort oefeningen ook bij jullie professioneel begeleid worden. Bel me voor meer informatie: Robert Ilbrink 06 43 98 52 90 of email naar trainingen@essentrium.com

Mocht je graag persoonlijke feedback of commentaar willen geven i.p.v. de zichtbare commentaren onderaan iedere post, dan kan dat door dit formulier te gebruiken. Alvast bedankt voor je reactie

Oefening tijdmatrix, Covey

16-jan-2009: Ik zie dat er heel veel naar dit thema gezocht wordt. Kun je als je alsjeblieft wat commentaar achter laten over deze oefening door op het goudkleurige woordje "Comments" onderaan deze post te klikken? Sluit het aan bij wat je zocht? Heb ik het voldoende beschreven? Zijn er dingen die je mist? Wil je een uitgebreidere beschrijving? Heb je zelf andere dingen gedaan?

Zo kunnen we samen de oefeningen verbeteren.

Alvast bedankt,

Robert

15-20 minuten sociometrische oefening met de tijdmatrix uit de 7 habits van Stephen Covey.

Het doel van deze oefening is om de mensen ( tussen de 5 en 15 is ideaal) uit hun stoelen te krijgen en met hun lijf en gevoel te ervaren wat er in hun eigen leven speelt.

Benodigdheden:

1 hoge hoed

2 flipchart vellen

1 flipchart pen

5-15 pennen of potloden

10-30 kleine velletjes papier (post-it grootte)

Vrije ruimte van minimaal 3x3 m

Op twee flipcharts maak je van te voren de Covey tijdmatrix. De vier kwadranten hebben zelf geen inhoud, alleen de tekst erboven en ernaast geeft aan dat het om Urgent / Niet urgent en Belangrijk / Niet belangrijk gaat. Één flipchart hang je dubbel gevouwen met een paperclipje aan de bovenkant op en één komt er dichtgevouwen op de vloer te liggen.

Om het leuk te introduceren kun je beginnen met:

"Introductie persoonlijke effectiviteit in 15 minuten"

Als je begint geef je iedereen twee papiertjes en een potlood en vraagt ze om twee "dingen" op te schrijven die ze in de afgelopen dagen op hun werk hebben gedaan. Je kunt ze dan een paar voorbeelden geven zoals "Vergadering bijgewoond", "Rapport afgeschreven", "Conflict opgelost".

Hiervoor geef je ze één minuut de tijd. Als je met de hoge hoed langs komt om de papiertjes op te halen vraag je om het "voor hen belangrijkste papiertje" bij zich te houden en het andere papiertje in de hoed te gooien.

Tot nu toe hebben de medewerkers nog niets gezien (beide flipcharts zijn nog gesloten) en kun je ze kort vragen waarover ze denken dat het zal gaan. Dan open je de hangende flipchart en vertel je heel kort over de 4 kwadranten en dat Stephen Covey dit concept in zijn boeken heeft uitgedragen. Daarna bespreek je kort een paar voorbeelden die bij de vier kwadranten zouden kunnen horen. Houd dit echt kort want de oefening zelf duurt vaak langer dan je denkt en de meeste mensen kennen dit kwadrant zodra ze het zien. Het gaat erom dat de mensen de tijd krijgen het te ervaren.

Vraag de mensen naar de vrije ruimte te komen waar de tweede flipchart op de grond ligt. Vouw deze flipchart open en neem een papiertje uit de hoed. Lees het voor en vraag wat de mensen voelen bij het horen van deze taak (ook als het niet een taak van hen zelf is). Welk kwadrant ze kiezen is waarschijnlijk afhankelijk van hoe die taak in hun eigen wereld past en welke doelen ze zich gesteld hebben.

Als iedereen op een kluitje staat kun je dat "vaststellen" en daarna een paar mensen vragen waarom ze staan waar ze staan. Als de mensen meer verspreid staan kun je vragen of ze aan iemand uit het tegenover liggende kwadrant kort kunnen uitleggen waarom ze staan waar ze staan. Dit kun je een paar keer herhalen met kaartjes uit de hoge hoed.

Als laatste vraag je of ze hun eigen kaartje willen lezen en een plaats willen opzoeken naast één van de vier kwadranten. Laat de mensen als ze dat willen, kort vertellen waarom ze daar staan.

Sluit het geheel af door ze te vragen (in stilte) aan hun eigen doelen te denken en te kijken of ze hun doel(en) eventueel aan willen passen. Afhankelijk van de situatie kun je misschien ook nog vragen in welk kwadrant ze denken de meeste tijd door te brengen en hoe ze dat vinden.

Om een brug te slaan naar volgende oefeningen kun je vragen of ze, terug op hun plaats, even opschrijven hoe het met hun doel(en) zit en in welk kwadrant ze de meeste tijd besteden.

Het was leuk om deze oefening samen met mijn vrouw, Jacomien, te ontwikkelen. Zij heeft in Amerika veel met dit soort sociometrische oefeningen gedaan en weet als geen ander met dit soort oefeningen snel tot de kern van iets door te dringen.

Door Essentrium Training en Consulting kunnen dit soort oefeningen professioneel begeleid worden. Bel me voor meer informatie: Robert Ilbrink 06 43 98 52 90 of mail naar trainingen@essentrium.com

Mocht je graag persoonlijke feedback of commentaar willen geven i.p.v. de zichtbare commentaren onderaan iedere post, dan kan dat door dit formulier te gebruiken. Alvast bedankt voor je reactie

Lessen van Toyota

In "Decoding the DNA of the Toyota Production System" uit 1999 beschrijven de professoren Steven Spear en H. Kent Bowen verschillende aspecten van het Toyota productie systeem. In een recent podcast interview met Professor Kent Bowen vertelde hij hoe ze bij Toyota elke vorm van onduidelijkheid over probleem oorzaken uit de weg willen ruimen. Om na het vaststellen van een probleem zo snel mogelijk alleen die productie faciliteiten die het probleem veroorzaken uit te kunnen schakelen en de rest ongemoeid te kunnen laten beschreef Professor Kent Bowen twee aspecten.

Er is nooit een "many to many" relatie tussen de verschillende productie stadia maar altijd een "one to one" relatie. Dit wil zeggen dat als er meerdere machines zijn die één bepaald onderdeel maken voor een volgende fase in het proces en in de volgende fase staan ook weer meerdere machines om die onderdelen te verwerken dan gaan niet alle gemaakte onderdelen van alle machines in één bak naar het volgende station, maar per machine een bak en in die bak in de volgorde van productie.

Als het even mogelijk is zal Toyota volgens Professor Kent Bowen altijd proberen het volgende schema aan te houden:

Machine A produceert uitsluitend en alleen voor machine X

Machine B produceert uitsluitend en alleen voor machine Y

Machine C produceert uitsluitend en alleen voor machine Z

Snellere root cause analysis:

Als er nu problemen onstaan bij machine Y, kunnen de andere machines gewoon doorwerken en als het probleem eerder in het productiestadium blijkt te zitten hoef je niet de machines A en C te controleren want die hebben nooit iets aan machine Y geleverd.

Daarnaast produceren ze als het mogelijk is ook alléén als er afname is. Ze produceren dus niet vooruit omdat het dan mogelijk is dat een hele batch afgekeurd moet worden, terwijl je zonder groot buffer al snel merkt als er ergens een kwaliteitsprobleem is in een eerdere fase van het productiesysteem.

Daarnaast gebruikt Toyota volgens Professor Kent Bowen altijd de zelfde productie methode zodat de methode, door continue kleine aanpassingen, steeds sterker wordt.

Als laatste vertelde Professor Kent Bowen dat Toyota het productie proces afschermt tegen de innovatie stroom van buitenaf. Liever zelf in kleine stappen innoveren dan iedere paar maanden weer met iets totaal anders van buitenaf geconfronteerd worden.

Ecologisch Financieel Adviesbureau

Misschien een nieuw buisiness model voor de komende 20 jaar?

Een paar weken geleden zag ik een uitzending van VPRO's Tegenlicht over zonne-energie. Daar zag je een Duitse investeerder die zelf op zoek ging naar geschikte daken om er op eigen kosten zonnepanelen op te plaatsen.  Afgelopen weekend luisterde ik naar een programma op PBS over de verschillende hindernissen die een particulier moet overwinnen om b.v. zonnepanelen te kunnen  plaatsen.

Ik luisterde naar het PBS programma toen het mij ineens duidelijk werd. Als je de mensen massaal wilt betrekken bij het invoeren van ecologische projecten zal er iets moeten veranderen. Het mooiste zou het natuurlijk zijn als we die paarse krokodil meteen de laan uit konden sturen, maar dat is waarschijnlijk niet eens nodig en er is nog genoeg andere rompslomp bij zo'n project. Dit biedt zo zelfs kansen voor een nieuw concept.

Het concept:

Zet een franchise organisatie op b.v. "Het Ecologisch Financieel Adviesbureau".

Dit full service bureau doet voor de klant het volgende:

Een "No cure, no pay" eerste onderzoek bij de klant thuis naar de energie situatie. De adviseur kijkt onder andere  naar mogelijkheden voor NegaWatts, Isolatie, PV, Zonneboilers, aardwarmte en warmtepomp, etc. 

Daarna onderzoekt het EFA verschillende financierings mogelijkheden.

Vervolgens onderzoekt het EFA hoe er optimaal gebruik gemaakt kan worden van gemeentelijke, landelijke en Europeesche subsidies.

Het EFA onderhandeld met de energiemaatschappij over FeedIn tariefen zodat overtollige electriciteit terug gegeven kan worden aan het electriciteitsnetwerk.

Nadat is vastgesteld welke systemen technisch en economisch mogelijk zijn en de klant een duidelijk beeld heeft van de verplichtigen en de maandelijkse lasten (die veel minder zullen fluctueren dan de gewone energieprijzen), geeft de klant zijn/haar accoord.

Het EFA vraagt daarna de diverse vergunningen aan bij de gemeente, provincie en het rijk.

Het EFA maakt de finaciering rond en besteld de oplossing. Daarna geeft zij de installatie opdracht door aan een van de gecertificeerde installatie bedrijven.

Het EFA bespreekt de nieuwe verwachte energieafname voor dit gezin met de energieleverancier zodat direct na oplevering van het nieuwe systeem de maandelijkse kosten voor de traditionele energieafname gecorrigeerd worden.

De installatie word opgeleverd en de klant gebruikt de kostenbesparingen aan traditionele energie om een groot deel van de maandelijks terugkerende financieringskosten van dit project te betalen. 

Met andere woorden de klant geeft aan iets te willen doen op het gebied van alternatieve energie. Het EFA doet al het onderzoek, regelt de financiering (op naam van de opdrachtgever), regelt de vergunningen en subsidies, regelt de installatie en het enige dat de klant hoeft te doen is een handtekening zetten en de (vaste hypotheek) rente te betalen. Het EFA is niet erg kapitaal intensief omdat het voornamelijk gebruik maakt van kennis over energie systemen, financieringen, vergunningen en subsidies.

Inkomsten kunnen worden gegenereerd uit:

- Het "No cure, no pay" onderzoek,

- Marge op de bestelde apparatuur (groothandel kortingen)

- Commissie over de installatie opdracht.

Serious Games en het Basis Onderwijs

Robert* is negen en gaat naar groep 6 van een openbare Montesori school. Een van de vakken die hij daar krijgt is topografie. Bij topografie moet hij de belangrijkste steden van alle Nederlandse provincies leren. Vroeger moesten wij de namen van die belangrijkste steden gewoon droog uit ons hoofd leren.

Serious games is een tak van training die werkt aan het maken van serieuze simulaties. Een van de eerste zichtbare voorbeelden waren de vluchtsimulatoren voor vliegers. Tegenwoordig worden serious games veel ingezet bij het leger om gevechtssituaties te oefenen, maar ook in het bedrijfsleven en de industrie worden dit soort computer simulaties gebruikt voor het leren en optimaliseren van de strategie of operationele processen.

Gisteren speelde Robert* het spelletje Passagiers Vervoeren op speeleiland.nl. In dit spel krijgen de kinderen de taak om passagiers in de juiste vliegtuigen en naar de juiste bestemming te krijgen. In het spelletje gebruikte Robert* de landkaart van de USA. Robert* kende al wel een paar Amerikaanse steden maar zeker nog niet alle. Nu moest hij steeds (meer) routes naar verschillende steden uitstippelen voor zijn passagiers en binnen 10 minuten wist hij precies waar alle steden lagen op de kaart. Naast het zo spelenderwijs leren van de (in dit geval) Amerikaanse topografie, leert hij door dit spelletje ook nog om met prioriteiten om te gaan (welke passagiers het eerst vervoeren) en wat logistiek bewustzijn. Hoe doe ik dit tegen de laagste kosten. Je kunt later de routes uitbreiden naar de U.K. en Europa (alsof de U.K. geen onderdeel is van Europa...) Denk je trouwens dat ik Robert* ook maar één keer heb hoeven aansporen om dat spelletje te spelen?

Weer terug naar de moderne OBS. Hoe leren ze topografie tegenwoordig bij Robert* op school. . . Ehh, nog net zo als wij dat 30 à 40 jaar geleden ook deden, rijtjes stampen . . . . Ik heb zijn lerares de volgende dag er op gewezen dit ook bestaat.

* Robert is niet zijn echte naam.

DigiKring 2.1

Gisteren bij de tweede bijeenkomst van DigiKring 2.0, een groep met het doel om (ICT) innovaties te stimuleren, geweest. Erno Hannink heeft het al in zijn blog (veel tijdens de presentatie) op genomen. Zie het hier verslag van Erno van de DigiKring 2.1 presentaties gisterenavond. Bedankt Erno.

Van achteren naar voren werken

Over radicale innovaties in de industie- en transport-wereld.

De 2e eigenschap die Stephen Covey in zijn best seller The Seven Habits of Highly Effective People beschijft noemt hij "Begin with the end in mind". Als geen ander weet Amery Lovins van het Rocky Mountain Institute daar vorm aan te geven. In een serie presentaties die hij nu al weer meer dan een jaar geleden gaf schudt hij je wakker en laat je horen wat je allemaal kunt doen om betere en zuinigere gebouwen en auto's te ontwikkelen.

Amery laat zien wat er gebeurt als je de traditionele ontwerp fase geheel op de schop gooit. Hij begint helemaal achteraan en eindigt op die manier met radicaal andere ontwerpen. Zijn presentaties zijn echt een inspiratie bron voor mij.

Ik luister zo wie zo graag naar IT Conversations (RSS Feed voor b.v. Juice).

Hier onder zijn links naar de zeven geweldige Energy Efficiency presentaties van Amery lovins. De laatste twee gaan over het ontwerpen van auto's en vrachtwagens.

MP3-Eén, MP3-Twee, MP3-Drie, MP3-Vier, MP3-Vijf, MP3-Zes, MP3-Zeven

Om de MP3's op je PC te downloaden kun je met je rechter muisknop op de verschillende links klikken en dan "opslaan als" selecteren.

Amery Lovins is naast directeur van het Rocky Mountain Institute ook gast Professor voor Energy and the Environment op de Stanford University in Palo Alto.

Over radicaal gesproken, of eigenlijk niet... Ik heb nooit begrepen waarom de Toyota Prius nog steeds een gewone benzine motor met variabel toerental heeft en een normale mechanische overbrenging (versnellingsbak met differentieel) in plaats van een kleine brandstof motor die op een vast (geoptimaliseerd) toerental draait terwijl de aandrijving geheel electrisch is met b.v. direct aangedreven velg-motoren. De GM Volt gaat iets meer naar die richting.

Ik ben er van overtuigd dat de electrisch aangedreven auto de toekomst heeft. De vraag hoe het benodigde electrische vermogen opgewekt gaat worden is nog niet duidelijk (batterij, nano-condensatoren, brandstof cellen, sterling motor, Diesel, Inductie ringen in de weg, etc) maar de electrische aandrijving heeft zoveel voordelen dat dit uiteindelijk zal winnen.

Een paar voordelen zijn:

- Hoog rendement ook bij niet volle belasting

- Eenvoudige 4-wiel aandrijving

- Geen differentieel meer nodig

- Compleet electronisch gestuurd per wiel (geen slip differentieel nodig)

- Heel hoog koppel over breed werkings gebied

- Door gebruik te maken van accu's of condensatoren kun je kort wel 1000 pk (hum, hier moet ik het natuurlijk over kw hebben) opwekken

- De energiebron aan boord hoeft niet meer berekend te zijn voor het maximum vermogen, alleen voor het gemiddelde vermogen

- Een brandstofmotor/generator alleen laten draaien op de snelweg, niet in de stad.

- De Diesel generator draait op één vast optimaal toerental.

- Zaken als ABS (Anti Blokkeer Systeem) en ESP (Electronic Stability Program) werken direct op de motoren in de wielen en niet door per wiel de rem te aan te sturen.

Sommige mensen geloven in zonnecellen voor auto's. Dat het mogelijk is laten de zonne-races in Autralië wel zien, maar met maximaal 1000 watt aan zonne energie per m² is dat wel héél moeilijk en zeker (nog) niet echt praktisch. Met een rendement van zonnecellen van 15 tot 20% houd je daar maar 150 tot 200 Watt per m² van over.

Ja, je moet wel durven want het dealer netwerk zal al haar garages/werkplaatsen en mensen moeten gaan aanpassen aan deze nieuwe techniek en de service beurten worden veel minder frequent waardoor het verdienmodel voor de dealer heel anders wordt.

Een ander idee is de auto op samengeperste lucht, waarover ik eerder schreef. Het leuke hieraan is dat je een gratis airco hebt want de expanderende lucht neemt heel veel warmte op (wordt dus erg koud).

Dat dit komen gaat staat voor mij vast, het is alleen de vraag hoe en wanneer stap je als onderneming erin en doe je het omdat je zelf de toekomst wilt vormen of omdat je (passief) op ontwikkelingen bij de concurrent reageert?

Training in Secondlife

Een paar weken geleden was ik bij een presentatie die Cornelia den Hartog, Managing Director GAX Technologies, gaf voor SS&C. Cornelia gaf de presentatie over training en Job Search in Secondlife. Hoewel het "leven" (bewegen, dansen, lopen, etc) in Secondlife voor mij nog iets te veel afleidt van het leven en leren, is dit waarschijnlijk wel waar we naar toe gaan. SS&C geeft onder andere training voor financiële specialisten en doet onderzoek naar nieuwe vormen van training.

Video training en simulatie

Tegenwoordig zie je ze wel vaker die video training programma's.

Ik gebruik zelf de officiële versie van Camtasia (uit 2004), maar als je een opensource versie wilt proberen kun je prima terrecht bij CamStudio. Ik heb CamStudio zelf ook meerdere keren gebruikt en het werkt prima. Je kunt video opnamen maken van wat je op je PC doet en hierbij commentaar inspreken. Zo heb ik samen met mijn team van trainers een paar jaar geleden (2001~2003) een collectie/bibliotheek van korte training video's gemaakt voor de medewerkers. Als er vragen waren over hoe je iets moets doen konden ze naar een website gaan en daar de video's bekijken.

Naast dit soort video opnamen van je beeldscherm kun je ook interactieve training programma's maken waarbij de studenten/medewerkers zelf opdrachten moeten uitvoeren in een simultatie. Als student neem je dus zelf actie door op menu's te klikken, gegevens in te voeren, zaken te selecteren, etc. Als je iets anders doet dan wat er verwacht wordt zal het programma je daarop wijzen en je instructies geven voor je taak. In het begin gebruikten wij daarvoor het programma RoboDemo maar nu het onderdeel is geworden van de Adobe familie heet het programma Captivate. Captivate is volgens mij echt één van de beste programma's voor interactieve video simulaties. Het is wel wat duur (~$700,- / per ontwikkelaar) maar je kunt het vaak heel snel terug verdienen.

Naast de genoemde programma's zijn er ook nog de programma's Wink (opensource) en Jing (van Techsmith).

Mindmaps in the cloud

Freemind is een programma om lokaal op je eigen PC mindmaps te maken. Er met iemand anders tegelijkertijd aan werken gaat lastig (eventueel d.m.v. desktop sharing).

Via Raymond Witvoet van Syntens kreeg ik de tip over Mind42 (Mind for Two) of is het toch Mind "42" (hét gallactische antwoord uit "Hitchhikers guide to the galaxy").  Zelf had ik al een tijd geleden MindMeister ontdekt wat ongeveer het zelfde doet. Gewoon samen op afstand aan een mindmap kunnen werken.

Met dank aan ITIL Service Management voor deze ITIL Change Management mindmap hiernaast als voorbeeld. 

Automatisch nieuwe berichten ontvangen

De populariteit van RSS neemt gelukkig toe. Toch

merk ik in mijn omgeving dat er nog veel mensen zijn die niet precies weten wat het is.

Voor mij begon het zo'n 10 jaar geleden. Ik was op zoek naar een oplossing voor mijn morgen ritueel. Iedere ochtend opende ik verschillende websites om te kijken of er iets nieuws geplaatst was. Korte tijd was ik zelf bezig met het schrijven van een programmatje dat de web-pagina's van vandaag vergeleek met die van gisteren en dan de verschillen liet zien. Dit bleek lastiger dan gedacht. Gelukkig ontwikkelde Dave Winer in 1997 de voorloper van wat nu de RSS feed is.

Een RSS feed is een link die door een programma (b.v. Outlook, Thuderbird, Internet Explorer 7, Firefox of Google Reader) gelezen kan worden. Als er op de website iets nieuws geplaatst is zal de RSS feed dat aangeven.

Hierdoor kun je de "Headlines" en vaak de eerste regels van alle nieuwe berichten van wel 30 of 40 websites in één programma in een oogopslag zien.

Je kunt dit gebruiken om nieuwsberichten te bekijken, of b.v. nieuwe banen die via vacaturesites bekendgemaakt worden of verschillende blog's volgen.

Voor de nieuws update RSS feeds gebruikte ik vroeger RSS Reader, maar dit programma werd door het grote aantal te volgen feeds zo langzaam dat ik nu mijn email programma (Thunderbird RSS) gebruik om RSS berichten te lezen.

Voor Thunderbird en Outlook kun je deze RSS link kopiëren en gebruiken in de RSS lezer.

Daarnaast gebruik ik voor het scannen van opdrachten en vacatures FeedDemon. Hier kun je verschillende filters zetten en belangrijke berichten opzij zetten.

Mocht je vragen hebben, schrijf me gewoon even. Dit kan door op het envelopje hieronder te klikken of door het contact formulier links onderin te gebruiken.

Podcasts abonneren

Voor Podcasts (meestal een soort radio programma's) kun je ook RSS

feeds gebruiken. Dit is soms wat verwarrend want de zelfde RSS techniek om de headlines van berichten te lezen, wordt nu gebruikt om nieuwe podcasts van jouw favoriete programma's te vinden en die automatisch voor je te downloaden.

Enkele Podcast ontvangers

iTunes Ik gebruik zelf geen iTunes

Juice Oud en vertouwd voor mij en werkt prima met de iRivers

Ziepod Een nieuwe veelbelovende telg

Wat gebruik ik zelf?

Ik ben zelf in 2005 begonnen met de voorloper van Juice en gebruik Juice nog steeds. Het fijne aan Juice is dat ik scripts kan gebruiken zodat ik alle bestanden naar een tijdelijke directory kan sturen vanwaar ik ze eerst door mp3Gain haal (in een batch script) zodat alle programma's ongeveer even luid klinken tijdens het afspelen. Als speler gebruik ik (meerdere) iRivers. Het ideale aan de iRiver vind ik de gewone AA-batterij. Batterijtje leeg? Gewoon een nieuwe (oplaadbare) batterij erin en doorluisteren terwijl de lege batterij opgeladen wordt.

Bedrijven beginnen nu steeds meer gebruik te maken van de mogelijkheden van Podcasts en Vidcast (portable video) voor trainingen, bijscholingen en informatiedeling. De medewerker kan dan b.v. tijdens de autorit luisteren naar een presentatie van b.v. de verkoopmanager.

Ik weet dat ik nog niet heb laten weten HOE je je kunt abonneren. Dit artikel is meer om je te vertellen dát het bestaat. Heb je vragen? Gebruik het "Contact Formulier" in de linker kolom of laat een publiek commentaar achter.

Dopamine en leren

Dr. Karen Faith Berman heeft met behulp van fMRI onderzocht hoe de hersenen

van mensen reageren op dopamine. Uit dit onderzoek bleek dat de hoeveelheid dopamine (een soort hormoon dat een rol speelt bij beloning) die geproduceerd werd na een leuke ervaring niet verschilde tussen een groep jongeren (~25 jaar) en een groep ouderen (~65jaar), maar dat de gevoeligheid voor die zelfde hoeveelheid dopamine bij de ouderen lager ligt. Ouderen reageren daardoor wat "milder".

Tijdens het interview werd ook de link met leren gemaakt. De hypothese is dat ouderen moeilijker leren omdat de hersenen minder gevoelig worden voor de beloning zodat je iets vaker moet herhalen of met veel meer motivatie, energie en enthousiasme voordat het goed onthouden wordt.

Video Conferencing

Het is tegenwoordig gewoon niet leuk meer om met de auto naar

een vergadering te moeten rijden, nog afgezien van de CO2 en de brandstofkosten. Hoewel de "gewone" desktop video oplossingen (Oovoo, Skype, Hexa2)  nog niet een echte face-2-face ontmoeting kunnen vervangen en soms schokkerig kunnen zijn is dit wel de richting waarin we gaan. De mooiste oplossing komt volgens mij van Cisco (deze video moet je gewoon zien), die hebben een systeem met zo'n hoge beeldresolutie dat je na een paar seconden al bijna niet meer weet dat je via video conferencing bezig bent. 

Storytelling op de werkvloer

Ervaren trainers gebruiken heel vaak storytelling omdat je daarmee op een heel krachtige manier een situatie kan neer zetten. Daarom was ik ook heel blij te horen dat Annet Scheringa en Suzanne Tesselaar over hun Storytelling handboek vertelden op BNR radio tijdens de uitzending van 17 september (je kan merken dat ik met mijn podcasts wat achter loop) . Je hoeft niet persé een charismatisch leider te zijn om je mensen te motiveren. Een goed en aansprekend verhaal kan heel erg motiverend zijn voor de medewerkers.

Klik hier om de stream van het programma te beluisteren.

Hier kun je de link naar de uitzending vinden.

Hier is een link naar de Storytelling website.

TED Talks in Nederland

Naast de TED-Talks uit Amerika is er ook een Nederlandse versie. Veel van de TED presentaties zijn geweldig zoals ik laatst beschreef met de presentatie van Hans Rosling.
Nu ik de Nederlandse versie gevonden heb en ik ze via Ning kan volgen ga ik binnenkort een van de Nederlandse sessies bijwonen.

Naast de TED-Talks kijk ik ook heel af en toe bij BigThink .

Mocht iemand nog andere interessante sites kennen met video's die aanzetten tot denken laat dat dan even weten door een reactie te plaatsen.

Mindmapping

Bij grotere projecten gebruik ik graag mindmapping technieken. In het begin deed ik dat gewoon met de hand en later met Mindmanager 3.0 van Mindjet. Hoewel die oude versie van mindmanager 11 jaar later nog steeds goed werkt, gebruik ik tegenwoordig toch vaker Freemind omdat ik dan de gemaakte mindmaps gemakkelijker met andere mensen kan delen. Natuurlijk kun je de mindmaps als pdf, html of grafisch bestand delen maar dan kunnen de ontvangers er niets meer aan veranderen.

Het leuke van mindmaps is dat de relaties tussen zaken snel zichtbaar wordt en dat je vaak met één woord al een gedachte kunt vastleggen. 

Wikipedia      Voorbeelden         Mindjet

Microsoft Learning Content Development System (LCDS)

Ik heb op dit moment nog geen tijd en/of noodzaak gehad om een module te creeren met deze versie 2.2. Microsoft heeft deze versie op 23 oktober vrij gegeven.  LCDS spreekt SCORM 1.2 zodat de modules gemakkelijk in de verschillende LCMS systemen kunnen worden opgenomen.

Mochten gebruikers al ervaring met LCDS hebben, laat dan even een berichtje achter.

Download LCDS

IJsbrekers

Warm-up activiteiten zijn een leuke manier om een training sessie te beginnen en de participanten aan elkaar te laten wennen.

Een eenvoudige en effectieve manier is met een ballon. Deze oefening met de ballon brengt de mensen in beweging en laat het bloed stromen. Daarom kun je dit met variaties bijvoorbeeld na de lunch terug laten komen.

Blaas een ballon op, laat de groep in een kring staan en vraag ze de ballon zo lang mogelijk in de lucht te houden. Als dit goed lukt, vraag ze dan hun roepnaam te zeggen op het moment dat ze de ballon aantikken.

Als dit werkt kun je vragen of ze het zonder hun handen te gebruiken ook kunnen.

Zorg wel voor een paar reserve ballonnen.

Alléén ijsbreker artikelen zien

Statistieken, ja leuk!

De meesten onder ons zullen een presentatie over statistiek niet als een hoogtepunt ervaren. Dat statistieken heel interessant en verhelderend kunnen zijn laat Hans Rosling in deze geweldige presentatie zien. Zijn inzicht, betrokkenheid en enthousiasme spetteren van deze presentatie af. Hans laat in een kwartiertje zien hoe grotere verbanden uit statistische gegevens goed zichtbaar gemaakt kunnen worden.

Hoe zou zo'n presentatie eruit zien als je bijvoorbeeld de CRM gegevens van de helpdesk tegen de product ontwikkelingen, omzet of markaandeel zou neer zetten?

Hier is een link naar de software die Hans gebruikt.

Onderzoek, Training, Coaching

Naast de analyse vóór de training en de training zelf en nu wat meer aandacht voor de coaching achteraf.

Gisteren bleek weer dat er steeds meer mensen zijn die het belang van een goede begeleiding van medewerkers en leidinggevenden inzien en dit willen toepassen. De effectiviteit van coaching is sterk afhankelijk van de situatie.

Van de drie factoren die het succes van een ontwikkelingstraject beinvloeden (Voor onderzoek, Training en Coaching) is coaching volgens mij de belangrijkste als het om het toepassen en beklijven van nieuw gedrag gaat.

Het is jammer om te zien hoe bedrijven vaak veel geld betalen voor een cursus voor het personeel en dan niet iets meer geld uitgeven om de medewerkers te begeleiden het getrainde ook werkelijk in de praktijk om te zetten. Terwijl juist dát het echte verschil uitmaakt in de praktijk.

Manager Tools

Gisteren liet ik een overzicht zien van podcasts waar ik veel naar luister. Vandaag wil ik iets dieper ingaan op één van deze podcasts. Het is de Manager-Tools podcast.

Dit is een Amerikaans programma met veel zinvolle basis zaken zoals het houden van wekelijkse één-op-één besprekingen met de medewerkers en het plannen van de werkzaamheden.

Je merkt wel dat Mark Horstman en Mike Auzenne beide zijn opgeleidt aan de Amerikaanse militaire academie "West Point". Er wordt in mijn optiek te veel uit gegaan van een top-down methode en er wordt te weinig aandacht gegeven aan een kritische analyse van de situatie en het begeleiden en uitdagen van de medewerkers om ook hen kritisch naar de eigen werksituatie te laten kijken.

Maar omdat de podcast zoveel andere belangrijke zaken bespreekt blijft dit een van mijn favoriete programma's en neem ik de top-down aanpak graag voor lief.  

Favoriete podcasts

Ik luister veel naar podcasts. Het begon rond 2001, ik luisterde toen tijdens mijn "commute" van New York naar New Jersey veel naar de wereld omroep (RNW). Dit kon je toen nog niet downloaden, laat staan automatisch via RSS. In die tijd was alles "streaming". Voordat ik naar huis ging startte ik de dagelijkse audio stream van de RNW met het volume op nul. Als de hele uitzending gebufferd was, zette ik de speler terug naar het begin en liet hem afspelen. Met de laptop in de rugzak en de oortelefoontjes in luisterde ik zo wandelend door New York naar het Nederlandse nieuws. In het voorjaar van 2005 ontdekte ik podcasts en RSS feeds en dat heeft mijn media consumptie patroon dramatisch veranderd. Tegenwoordig luister ik bijna niet meer naar de radio. De programma's waar ik nu naar luister kunnen grofweg worden ingedeeld in een paar categoriën:

Business:
- 43 Folders (pod-fading?)
- AMA Edgewise
- BNR Nieuwsradio
- FIR
- Killer Innovations (pod-fading?)
- Knowledge at Wharton
- Lean Manufactoring
- Lean Blog Podcast
- Manager Tools
- Peter Day's world of buisiness
- The advanced selling podcast

Technologie:
- Bootcamp
- Buisiness Week
- IT Conversations
- Security Now (TWIT)
- Radio Online TROS

Wetenschap:
- BASF
- Discovery
- Hoezo Radio
- Science Times

- The Science Show (ABC)

- Science Friday

- Noorderlicht

Sociale zaken:
- A world of possibilities

- All in the mind (ABC)
- Open Source Radio
- TED Talks
- VPRO OVT

Maranza en Performa

De herfstvakantie in midden Nederland zit er al weer op. Vorige week op de open dag van Maranza in Utrecht geweest om te kijken wat ze aanbieden op het gebied van bedrijfstrainingen. Wij zijn al vaker naar Maranza geweest in Amsterdam waar ze in het fijnhouttheater improvisatie voorstellingen voor kinderen geven.
Dit jaar hebben ze de ploeg sterk uitgebreid om workshops, trainingen en improvisatie theater aan bedrijven te kunnen aanbieden. Zo maar een greep uit het repertoire van Maranza: Leiderschap met Koning en Nar, Verhaal in Bedrijf, Creativiteit en Innovatie, Toegepaste Improvisatie Technieken, Improvisatie en Provocatief Coachen. De dag werd afgesloten met een theater voorstelling waarbij een werk situatie van een van de bezoekers op eigen en ludieke wijze werd verbeeld. Ik hoop Marihuela, Andre en de rest van het team volgend jaar op de Performa beurs aan te treffen, want dat is echt de volgende stap voor hen. (www.maranza.nl)

Performa 2008 in Utrecht. Twee dagen lang lezingen en voordrachten en natuurlijk gesprekken met collega's en vrienden. Performa is een beurs rond HR en training. In de gesprekken merk ik dat veel aanbieders nog steeds een strikte scheiding hebben tussen de trainingsaspecten (gedrag en kennis) en de omgevingsaspecten (procedures, systemen, workflow, etc.) waardoor de ROI van de training in mijn optiek niet optimaal kan zijn. Als je tijdens de trainingsanalyses (TNA en Performance Gap Analysis) er van uit gaat dat je niet kunt of mag sleutelen aan de omgeving en dat alle prestatieverbeteringen moeten komen uit gedrag en/of kennis, laat je veel potentieel tot verbetering liggen. (www.performa.nl)

Wat er goed ging en wat er mis ging.

Een paar jaar geleden werkte ik samen met de manager van customer service aan verbeteringsplannen. Er waren vier onafhankelijke afdelingen die regelmatig contact hadden met de klanten. De afdelingen waren:

- de locale helpdesk,

- billing en administration,

- installatie en onderhoud,

- afdeling verkoop.

Onderzoek bij klanten had duidelijk gemaakt dat de verschillende afdelingen niet goed op de hoogte waren van elkaars werk en toezeggingen. Onder leiding van de customer service manager werden er een paar workshops georganiseerd waarin gekeken werd naar de gegevensstroom, de procedures (workflow) en de communicatie. Nadat de verschillende zaken waren onderzocht en uitgewerkt bleken de grootste knelpunten de communicatie en het gebrek aan inzicht over wie wat gedaan had in een project en wat de volgende stappen waren.

Gedragen door het inzicht in de problemen, ontwikkelde de groep verschillende ideeën waarvan er uiteindelijk één gekozen werd. De vier losse groepen (technici, helpdesk, administratie en verkoop) zouden worden samengesmolten tot vijf klanten teams. Ieder team kreeg zijn eigen klanten portefeuille. Het team werd het aanspreekpunt voor de klant. Ieder team bestond uit minstens één verkoopmedewerker, één administratie medewerker, twee helpdesk medewerkers en twee technici. Ieder team zou worden geleidt door de verkoopmedewerker.

Het resultaat.

Na een jaar werd duidelijk dat sommige teams heel goed functioneerden. De teamleden waren goed op de hoogte van de status van alle projecten, konden vaak zaken voor elkaar afhandelen en de klant kreeg altijd een duidelijk en eerlijk antwoord. De teamleden hadden plezier in hun werk en de verkoopmedewerkers (teamleiders) kregen meer opdrachten binnen dan daarvoor omdat alle teamleden hun oren en ogen open hadden voor het binnen halen van nieuwe opdrachten. De opdrachten werden geviert.

Aan de andere kant waren er ook teams die steeds slechter gingen presteren, hier heerste geen gevoel van samenwerking maar eerder een gevoel “in dienst” te staan van de verkoper. Deze teams presteerden steeds slechter en de verkoopcijfers gingen naar beneden.

Wat kunnen we hiervan leren?

De beslissing om ieder team onder leiding van een verkoopmedewerker te plaatsen was ingegeven door het management. Vanuit de menselijke kant gezien was dit niet altijd even gunstig. Die verkoopmedewerkers die altijd al goed waren in het luisteren, communiceren en samenwerken smeedden hun groepen al snel tot hechte teams. De andere verkoopmedewerkers lieten hun teams voor zich werken en eventuele problemen werden niet samen opgelost maar naar elkaar door geschoven.

Een paar zaken die we bij de introductie van de plannen over het hoofd hadden gezien.

- Niet alle teams hadden “een natuurlijke leider” (altijd verkoop leider).

- Er werd geen training gegeven over hoe je een team vormt en leidt.

- Er waren alleen individuele prestatie doelstellingen en meetpunten.

- Mensen die hun eigen belang voorop stellen kunnen geen teams leiden.

- Er was geen coaching en begeleiding van de teamleiders en teamleden.

Van opdracht naar taken, het lijkt zo voor de hand liggend.

Zeker als er sprake is van een grote mate van zelf management binnen een bedrijf is het belangrijk om medewerkers (initieel) te begeleiden bij het vertalen van opdrachten (of doelen) naar taken. Managers doen dit het beste in de wekelijkse één-op-één vergaderingen.

Het omzetten van opdrachten naar taken geeft meer houvast en overzicht.

"Lever het salesrapport voor het einde van de week in"

is vaak lastiger en wordt sneller uitgesteld dan:

• Mail Monique en vraag naar de omzetcijfers van de afgelopen maand.

• Mail Daniël, Carla, Geert, Peter en Ursula en vraag om hun kopij.

• Schrijf je eigen kopij.

• Verwerk de omzetcijfers in het analyseprogramma.

• Controleer of iedereen zijn/haar kopij heeft ingeleverd.

• Open de template en plaats de nieuwe omzetstatistieken erin.

• Plaats de kopij van iedereen.

• Sla het document op en stuur het ter controle door naar Astrid en Jürgen.

De medewerker ziet meteen wat er nog gedaan moet worden en het “uitstellen" van het werk wordt vaak sneller overwonnen. De taken zijn klein genoeg om snel even uit te kunnen voeren. De manager meet de voortgang van de opdrachten/projecten redelijk objectief aan de hand van de afgewerkte taken en niet meer als een geschat percentage van het hele project. Zo worden kleine achterstanden sneller opgemerkt, wat voor terugkoppeling via b.v. de Balanced Scorecard belangrijk is.

Meten is weten, maar dan . . . .?

Systemen zoals de Balanced Scorecard zijn mooi om snel inzicht te krijgen over de voortgang van verschillende bedrijfsonderdelen. De top managers krijgen zo op een eenvoudige manier te zien welke afdelingen op schema liggen en waar dit niet het geval is. 

Het is een meetinstrument, net zoals de stopwatch voor een wielrenner een meetinstrument is.

Maar stel nou dat jou afdeling achter loopt bij de gestelde doelen. Wat dan? Hoe kun je dan de prestaties verbeteren? Wat je niet krijgt zijn inzichten over hoe je de prestaties dan kunt verbeteren.

Net zoals een stopwatch niets zegt over wat je moet doen om sneller te gaan.

Pas als je een onderzoek hebt gedaan naar de achterliggende oorzaken van de verschillende knelpunten, kun je plannen ontwikkelen om deze aan te pakken. De balanced Scorecard helpt je daar niet bij. Het is een meetinstrument en geen analyse/correctie instrument.

IJsbrekers

Er zijn vele vormen van ijsbrekers (opdrachtjes om tijdens het begin van de training elkaar beter te leren kennen). Sociometrische vragen (ontwikkeld in 1932 door Moreno) zijn vragen waarbij de deelnemers “antwoorden” door middel van hun (zichtbare) positie in een vlak of op een denkbeeldige lijn.

Een eenvoudige vraag zou kunnen zijn: “Hier begint het alfabet met de letter A en daarginds eindigt het met de letter Z. Ga met z'n allen op deze denkbeeldige lijn staan zo, dat je op alfabetische volgorde staat met je voornaam”. Hierdoor moeten de deelnemers opstaan, elkaars naam vragen en met elkaar overleggen over de volgorde.

In dit geval zal de uitkomst niet zoveel zeggend zijn, maar bij vragen als “laat eens zien waar je bent met betrekking tot jouw energie” en iedereen zoekt “zijn” plaatsje op op de sociometrische lijn, daarna ziet iedereen in één oogopslag waar de ander zich bevindt.

Andere vragen kunnen zijn “Hoeveel jaren ben je in dienst”, “Voel jij je introvert of juist extravert”, “Hoeveel training heb jij al gehad”, “In hoeveel landen ben jij geweest”, “Hoe tevreden ben jij met je werk”, “Hoeveel heb je echt toegepast van je laatste training” . Of als je de deelnemers niet op een lijn maar in b.v. een vierkant vlak wilt laten gaan staan kun je beginnen met een vraag als “Welke vorm van training is voor jou het fijnste: hoek 1= klassikaal, hoek 2=on the job, hoek 3=één-op-één training/coaching, hoek 4=zelfstudie”. De mensen gaan nu ergens in het vlak staan.

Zo zijn er nog vele vormen van Sociometrische oefeningen waarbij je heel snel visueel krijgt wat er in een groep leeft.

Alléén ijsbrekers laten zien

Pizza's lezen

De vier basis vormen van motivatie en hoe we bijna altijd de verkeerde kiezen.

Je komt het eigenlijk iedere dag wel tegen, die verschillende vormen van motivatie maar één vorm zie je wel het meeste. Op het moment dat je dit schema kent worden situaties vaak veel sneller duidelijk. Het is een eenvoudig schema met vier categorieën. Twee categorieën worden gevormd door de vraag waar de motivatie werkelijk vandaan komt en de andere twee categorieën worden gevormd door de vraag naar het doel.

Intern / extern gemotiveerd. Hier is de vraag waar de motivatie vandaan komt.

Intern is dat de wens om iets te doen echt van binnen uit komt. Voorbeelden kunnen zijn: Het willen lezen van een boek, het willen winnen van een wedstrijd, dat verslag schrijven omdat je het leuk vindt om zo je eigen visie aan je baas te kunnen doorgeven.

Extern is als de motivatie om iets te doen van buiten is opgelegd. In dat geval wil het het eigenlijk niet maar je doet het omdat de ander het vraagt. Voorbeelden kunnen zijn: Je aan de maximum snelheid houden, de tuin maaien voor je partner, de boekhouding bijwerken voor de accountant.

Naar iets toe of van iets weg.

Bij het vermijden doe je iets om te voorkomen dat jou iets vervelends overkomt. Dit is het “weg van iets willen gaan”. Een voorbeeld kan zijn het niet willen krijgen van een bekeuring of het niet ontslagen willen worden. In dat geval kan het zijn dat iemand vaak te hard rijdt behalve daar waar vaak gecontroleerd wordt. Bij het vermijden van ontslag worden die dingen gedaan die het ontslag moeten tegenhouden, maar niet noodzakelijkerwijze die zaken die goed zijn voor het bedrijf. Het gedrag is hierdoor vaak niet goed te voorspellen omdat het doel is ergens vandaan te blijven en daar zijn vele mogelijkheden voor.

Bij het willen bereiken van iets, vertoon je gedrag dat er iedere keer op gericht 

is dichter naar je doel te komen. Hierdoor is het gedrag vaak beter te voorspellen. Voorbeelden hiervan zijn: het willen kopen van een mooie nieuwe auto, het willen promoveren naar de volgende functie, het willen organiseren van een feestje.

In het diagram heb ik de segmenten “Weg willen van iets” rood gemaakt omdat dit gedrag het meest ondermijnende is en het slechts te voorspellen. Als we naar de praktijk van alle dag kijken zien we dat heel veel bedrijven hun medewerkers “motiveren” in het segment “Extern/Weg van”.

Pizza en lezen....

Een paar jaar geleden was er eens een experiment om kinderen meer te laten lezen. De kinderen kregen tijdens de zomervakantie iedere keer als ze een boek hadden gelezen een tegoedbon voor een pizza. Het resultaat was dat de kinderen inderdaad meer gingen lezen in de vakantie. Toen de actie afliep was de motivatie om verder te lezen meteen verdwenen en viel het niveau weer terug naar dat van voor het experiment. Het echte doel van de organisatoren was “meer lezen”, het doel van de kinderen was “meer pizza”. Het extern vastgestelde doel “meer lezen” werd een interne motivatie voor meer pizza.

Het groene deel is waar je eigenlijk geen "motivatie" meer nodig hebt omdat je van binnen uit geïnspireerd bent.

Originele link: Alexander Kjerulf

Anders denken

Hoe kun je oplossingen vinden die niet meteen voor de hand liggen.

Tijdens brainstorming sessies is het vaak lastig voor deelnemers om ideeën te genereren die buiten het vastgeroeste patroon liggen. Zo kan het zijn dat de deelnemers alleen met standaard oplossingen komen omdat ze door de groep niet afgewezen willen worden of omdat de spelregels van het tussentijds beoordelen overtreden worden.

De spelregels van het niet tussentijds beoordelen dienen duidelijk gemaakt te worden en hier moet iedereen zich aan houden. Om het vertrouwen binnen de groep iets op gang te helpen kunt je ze vragen in de huid te kruipen van bijvoorbeeld: Napoleon, Donald Duck, Mahatma Gandhi, Steven Spielberg, moeder Teresa, E.T., Sir Richard (Branson) van Virgin, Einstein, een Inuit (Eskimo), een 5 jarig kind of een 100 jarige, iemand die blind is, een maffiabaas, een boer, Steve Jobs (Apple), een astronaut, een duiker, enz.

Hierdoor worden de ideeën losgekoppeld van de deelnemer die ze inbrengt en worden de deelnemers met hun gedachten losgemaakt van die standaard oplossingen. 

Andere methodes zijn het geheel omdraaien van bestaande zaken. Een voorbeeld is: stel dat er geen papier meer was omdat het net zo duur was als goud, wat zou je dan doen? Stel je voor dat er geen plastic verpakkingsmateriaal meer gebruikt mocht worden.

Van de splinter en de balk

Enkele jaren geleden werd er door het bedrijfsleven behoorlijk geklaagd over de regeltjes bij de overheid. De overheid doet nu haar best om deze regeltjes terug te dringen en hoe zit dat bij het bedrijfsleven?.

Wij zijn niet zo lang geleden verhuisd en dan moet je het één en ander regelen. Op dat moment merk je pas goed hoeveel frustrerende regeltjes er bij vele bedrijven zijn.

Hypotheek

Zo hebben we een hypotheek geregeld voor het huis waarin we nu wonen. De post voor de hypotheek werd eerst netjes naar het oude adres gestuurd. Na de officiële overdracht begon eerst de verbouwing en een paar maanden later de verhuizing. Via de website van de hypotheekverstrekker even snel de adreswijziging doorgeven. Dit moet een makkie worden want ze hebben per slot van rekening de hypotheek verstrekt op ons huis, dus de (notarieel bekrachtigde) adresgegevens staan al in het systeem, alleen de datum van de feitelijke verhuizing is van belang..... Dat had je gedacht. Je moet een formulier uit printen, Alle verschillende rekeningnummers (hypotheek, bouwdepot, spaar, lopende, etc.) invullen, de namen van de houders, het oude adres, het nieuwe adres, ondertekenen en een kopie van je paspoort bijvoegen en het geheel in een envelop opsturen naar de hypotheekverstrekker.

ADSL

Vóór de verhuizing besloten om de communicatie leveranciers het zelfde te laten. Bij de KPN word, via het web, de verhuizing (eigenlijk opzegging en nieuwe aansluiting met een nieuw netnummer en abonneenummers) van de ISDN aansluiting geregeld. Voortvarend als we zijn meteen de ADSL verhuizing geregeld. Dit is al heel wat minder high-tech. Er moet weer een formulier worden geprint, ingevuld en daarna ondertekend opgestuurd naar een postbus nummer. Omdat ik nog geen gegevens heb van de KPN over de nieuwe telefoonnummers, laat ik die op het ADSL verhuisformulier tijdelijk blank. Wat denk je, als ik van de KPN de nieuwe telefoonnummers krijg mag ik die niet mondeling of in een email aan de ADSL leverancier doen toekomen. Ik moet weer het formulier op hun website opzoeken en uitprinten, invullen en in een envelop opsturen. Dan twee dagen later weer bellen om te controleren of ze de brief ontvangen hebben en deze verwerkt is.