De zeven verspillingen

De 7 verspillingen van Ohno en een paar meer...

Jaren geleden heeft Taiichi Ohno (Toyota Production System) 7 verspillingen (7 wastes) beschreven.

De zeven oorspronkelijke categoriën zijn:

1. Overproductie en te vroege productie.
   
2. Wachttijd. Er gebeurt niets mee maar het moet wel in de gaten gehouden worden, het neemt plaats in en heeft financieringskosten.
   
3. Onnodig vervoer en verplaatsen.
   
4. Materiaal voorraad, buffers (Work In Process) en eindproduct voorraad.
   
5. Bewegingen van mensen en apparatuur.
   
6. Extra behandelingen, over-processing, meerwerk uitvoeren dat geen toegevoegde waarde heeft.
   
7. Afgekeurde of kapotte producten.

Daarna hebben andere mensen een paar nieuwe categoriën toegevoegd:

• Ongebruikte capaciteit van de medewerkers.
  
• Niet optimaal werkende systemen/processen.
  
• Gevaar.
• Slechte of onduidelijke informatie.
• Energie en water.
  
• Vervuiling.
  

Overproductie en wachttijd.

Naast het creëren van voorraaden en het laten verslappen van de aandacht voor kwaliteit heeft overproductie of vooruit productie ook als nadeel dat eventuele fouten waarschijnlijk pas aan het licht komen als de geproduceerde onderdelen dagen of misschien zelfs manden later gebruikt gaan worden. Hoe korter deze lijn hoe sneller eventuele fouten gecorrigeerd kunnen worden. Ik schreef hier al eerder over in "Lessen van Toyota".

Vervoer en verplaatsen.

De indeling van een fabriek kan vaak grote gevolgen hebben op de hoeveelheid transport die nodig is om een product van begin tot eind te maken. Door het "pad" van het product te volgen en uit te tekenen over de bedrijfsvloer kun je inzicht krijgen in de bewegingen die het product moet maken.

Voorraad.

Ach zolang de gronstoffen prijzen sneller stijgen dan de kosten voor opslag en financiering kun je misschien nog denken dat grote voorraden goed zijn. Zodra die prijzen echter zakken zit je met een dubbel probleem.

Bewegingen.

Door te kijken naar de indeling per werkstation kun je ook hier weer veel onnodige bewegingen van de medewerkers en/of machines reduceren. Door gebruik te maken van de 5 S-en worden de werkstationnen duidelijk, veilig, efficient en overzichtelijk.

- Schoonmaken

- Standaardiseren

- Scheiden

- Schikken

- in Stand houden

Extra behandelingen, over-processing.

Meerwerk aan een product uitvoeren dat geen toegevoegde waarde heeft. Een product opnieuw moeten bewerken is een voorbeeld van over-processing. Door te zorgen voor goede precisie en standardisatie kan een hoop dubbel werk voorkomen worden. Door gebruik te maken van root cause analyses 5 Whys, SPC en "FoolProof" ontwerp en productie methoden kunnen veel extra behandelingen voorkomen worden.

Kapotte producten of eenheden.

Dit is de kern van waaruit Six-Sigma is ontstaan. Bij de zoektocht naar het elimineren van kapotte of foute producten wordt gekeken naar de afwijking van de standard deviatie.

Oefening tijdmatrix, Covey

16-jan-2009: Ik zie dat er heel veel naar dit thema gezocht wordt. Kun je als je alsjeblieft wat commentaar achter laten over deze oefening door op het goudkleurige woordje "Comments" onderaan deze post te klikken? Sluit het aan bij wat je zocht? Heb ik het voldoende beschreven? Zijn er dingen die je mist? Wil je een uitgebreidere beschrijving? Heb je zelf andere dingen gedaan?

Zo kunnen we samen de oefeningen verbeteren.

Alvast bedankt,

Robert

15-20 minuten sociometrische oefening met de tijdmatrix uit de 7 habits van Stephen Covey.

Het doel van deze oefening is om de mensen ( tussen de 5 en 15 is ideaal) uit hun stoelen te krijgen en met hun lijf en gevoel te ervaren wat er in hun eigen leven speelt.

Benodigdheden:

1 hoge hoed

2 flipchart vellen

1 flipchart pen

5-15 pennen of potloden

10-30 kleine velletjes papier (post-it grootte)

Vrije ruimte van minimaal 3x3 m

Op twee flipcharts maak je van te voren de Covey tijdmatrix. De vier kwadranten hebben zelf geen inhoud, alleen de tekst erboven en ernaast geeft aan dat het om Urgent / Niet urgent en Belangrijk / Niet belangrijk gaat. Één flipchart hang je dubbel gevouwen met een paperclipje aan de bovenkant op en één komt er dichtgevouwen op de vloer te liggen.

Om het leuk te introduceren kun je beginnen met:

"Introductie persoonlijke effectiviteit in 15 minuten"

Als je begint geef je iedereen twee papiertjes en een potlood en vraagt ze om twee "dingen" op te schrijven die ze in de afgelopen dagen op hun werk hebben gedaan. Je kunt ze dan een paar voorbeelden geven zoals "Vergadering bijgewoond", "Rapport afgeschreven", "Conflict opgelost".

Hiervoor geef je ze één minuut de tijd. Als je met de hoge hoed langs komt om de papiertjes op te halen vraag je om het "voor hen belangrijkste papiertje" bij zich te houden en het andere papiertje in de hoed te gooien.

Tot nu toe hebben de medewerkers nog niets gezien (beide flipcharts zijn nog gesloten) en kun je ze kort vragen waarover ze denken dat het zal gaan. Dan open je de hangende flipchart en vertel je heel kort over de 4 kwadranten en dat Stephen Covey dit concept in zijn boeken heeft uitgedragen. Daarna bespreek je kort een paar voorbeelden die bij de vier kwadranten zouden kunnen horen. Houd dit echt kort want de oefening zelf duurt vaak langer dan je denkt en de meeste mensen kennen dit kwadrant zodra ze het zien. Het gaat erom dat de mensen de tijd krijgen het te ervaren.

Vraag de mensen naar de vrije ruimte te komen waar de tweede flipchart op de grond ligt. Vouw deze flipchart open en neem een papiertje uit de hoed. Lees het voor en vraag wat de mensen voelen bij het horen van deze taak (ook als het niet een taak van hen zelf is). Welk kwadrant ze kiezen is waarschijnlijk afhankelijk van hoe die taak in hun eigen wereld past en welke doelen ze zich gesteld hebben.

Als iedereen op een kluitje staat kun je dat "vaststellen" en daarna een paar mensen vragen waarom ze staan waar ze staan. Als de mensen meer verspreid staan kun je vragen of ze aan iemand uit het tegenover liggende kwadrant kort kunnen uitleggen waarom ze staan waar ze staan. Dit kun je een paar keer herhalen met kaartjes uit de hoge hoed.

Als laatste vraag je of ze hun eigen kaartje willen lezen en een plaats willen opzoeken naast één van de vier kwadranten. Laat de mensen als ze dat willen, kort vertellen waarom ze daar staan.

Sluit het geheel af door ze te vragen (in stilte) aan hun eigen doelen te denken en te kijken of ze hun doel(en) eventueel aan willen passen. Afhankelijk van de situatie kun je misschien ook nog vragen in welk kwadrant ze denken de meeste tijd door te brengen en hoe ze dat vinden.

Om een brug te slaan naar volgende oefeningen kun je vragen of ze, terug op hun plaats, even opschrijven hoe het met hun doel(en) zit en in welk kwadrant ze de meeste tijd besteden.

Het was leuk om deze oefening samen met mijn vrouw, Jacomien, te ontwikkelen. Zij heeft in Amerika veel met dit soort sociometrische oefeningen gedaan en weet als geen ander met dit soort oefeningen snel tot de kern van iets door te dringen.

Door Essentrium Training en Consulting kunnen dit soort oefeningen professioneel begeleid worden. Bel me voor meer informatie: Robert Ilbrink 06 43 98 52 90 of mail naar trainingen@essentrium.com

Mocht je graag persoonlijke feedback of commentaar willen geven i.p.v. de zichtbare commentaren onderaan iedere post, dan kan dat door dit formulier te gebruiken. Alvast bedankt voor je reactie

Mindmapping

Bij grotere projecten gebruik ik graag mindmapping technieken. In het begin deed ik dat gewoon met de hand en later met Mindmanager 3.0 van Mindjet. Hoewel die oude versie van mindmanager 11 jaar later nog steeds goed werkt, gebruik ik tegenwoordig toch vaker Freemind omdat ik dan de gemaakte mindmaps gemakkelijker met andere mensen kan delen. Natuurlijk kun je de mindmaps als pdf, html of grafisch bestand delen maar dan kunnen de ontvangers er niets meer aan veranderen.

Het leuke van mindmaps is dat de relaties tussen zaken snel zichtbaar wordt en dat je vaak met één woord al een gedachte kunt vastleggen. 

Wikipedia      Voorbeelden         Mindjet

IJsbrekers

Warm-up activiteiten zijn een leuke manier om een training sessie te beginnen en de participanten aan elkaar te laten wennen.

Een eenvoudige en effectieve manier is met een ballon. Deze oefening met de ballon brengt de mensen in beweging en laat het bloed stromen. Daarom kun je dit met variaties bijvoorbeeld na de lunch terug laten komen.

Blaas een ballon op, laat de groep in een kring staan en vraag ze de ballon zo lang mogelijk in de lucht te houden. Als dit goed lukt, vraag ze dan hun roepnaam te zeggen op het moment dat ze de ballon aantikken.

Als dit werkt kun je vragen of ze het zonder hun handen te gebruiken ook kunnen.

Zorg wel voor een paar reserve ballonnen.

Alléén ijsbreker artikelen zien

Van opdracht naar taken, het lijkt zo voor de hand liggend.

Zeker als er sprake is van een grote mate van zelf management binnen een bedrijf is het belangrijk om medewerkers (initieel) te begeleiden bij het vertalen van opdrachten (of doelen) naar taken. Managers doen dit het beste in de wekelijkse één-op-één vergaderingen.

Het omzetten van opdrachten naar taken geeft meer houvast en overzicht.

"Lever het salesrapport voor het einde van de week in"

is vaak lastiger en wordt sneller uitgesteld dan:

• Mail Monique en vraag naar de omzetcijfers van de afgelopen maand.

• Mail Daniël, Carla, Geert, Peter en Ursula en vraag om hun kopij.

• Schrijf je eigen kopij.

• Verwerk de omzetcijfers in het analyseprogramma.

• Controleer of iedereen zijn/haar kopij heeft ingeleverd.

• Open de template en plaats de nieuwe omzetstatistieken erin.

• Plaats de kopij van iedereen.

• Sla het document op en stuur het ter controle door naar Astrid en Jürgen.

De medewerker ziet meteen wat er nog gedaan moet worden en het “uitstellen" van het werk wordt vaak sneller overwonnen. De taken zijn klein genoeg om snel even uit te kunnen voeren. De manager meet de voortgang van de opdrachten/projecten redelijk objectief aan de hand van de afgewerkte taken en niet meer als een geschat percentage van het hele project. Zo worden kleine achterstanden sneller opgemerkt, wat voor terugkoppeling via b.v. de Balanced Scorecard belangrijk is.

IJsbrekers

Er zijn vele vormen van ijsbrekers (opdrachtjes om tijdens het begin van de training elkaar beter te leren kennen). Sociometrische vragen (ontwikkeld in 1932 door Moreno) zijn vragen waarbij de deelnemers “antwoorden” door middel van hun (zichtbare) positie in een vlak of op een denkbeeldige lijn.

Een eenvoudige vraag zou kunnen zijn: “Hier begint het alfabet met de letter A en daarginds eindigt het met de letter Z. Ga met z'n allen op deze denkbeeldige lijn staan zo, dat je op alfabetische volgorde staat met je voornaam”. Hierdoor moeten de deelnemers opstaan, elkaars naam vragen en met elkaar overleggen over de volgorde.

In dit geval zal de uitkomst niet zoveel zeggend zijn, maar bij vragen als “laat eens zien waar je bent met betrekking tot jouw energie” en iedereen zoekt “zijn” plaatsje op op de sociometrische lijn, daarna ziet iedereen in één oogopslag waar de ander zich bevindt.

Andere vragen kunnen zijn “Hoeveel jaren ben je in dienst”, “Voel jij je introvert of juist extravert”, “Hoeveel training heb jij al gehad”, “In hoeveel landen ben jij geweest”, “Hoe tevreden ben jij met je werk”, “Hoeveel heb je echt toegepast van je laatste training” . Of als je de deelnemers niet op een lijn maar in b.v. een vierkant vlak wilt laten gaan staan kun je beginnen met een vraag als “Welke vorm van training is voor jou het fijnste: hoek 1= klassikaal, hoek 2=on the job, hoek 3=één-op-één training/coaching, hoek 4=zelfstudie”. De mensen gaan nu ergens in het vlak staan.

Zo zijn er nog vele vormen van Sociometrische oefeningen waarbij je heel snel visueel krijgt wat er in een groep leeft.

Alléén ijsbrekers laten zien

Pizza's lezen

De vier basis vormen van motivatie en hoe we bijna altijd de verkeerde kiezen.

Je komt het eigenlijk iedere dag wel tegen, die verschillende vormen van motivatie maar één vorm zie je wel het meeste. Op het moment dat je dit schema kent worden situaties vaak veel sneller duidelijk. Het is een eenvoudig schema met vier categorieën. Twee categorieën worden gevormd door de vraag waar de motivatie werkelijk vandaan komt en de andere twee categorieën worden gevormd door de vraag naar het doel.

Intern / extern gemotiveerd. Hier is de vraag waar de motivatie vandaan komt.

Intern is dat de wens om iets te doen echt van binnen uit komt. Voorbeelden kunnen zijn: Het willen lezen van een boek, het willen winnen van een wedstrijd, dat verslag schrijven omdat je het leuk vindt om zo je eigen visie aan je baas te kunnen doorgeven.

Extern is als de motivatie om iets te doen van buiten is opgelegd. In dat geval wil het het eigenlijk niet maar je doet het omdat de ander het vraagt. Voorbeelden kunnen zijn: Je aan de maximum snelheid houden, de tuin maaien voor je partner, de boekhouding bijwerken voor de accountant.

Naar iets toe of van iets weg.

Bij het vermijden doe je iets om te voorkomen dat jou iets vervelends overkomt. Dit is het “weg van iets willen gaan”. Een voorbeeld kan zijn het niet willen krijgen van een bekeuring of het niet ontslagen willen worden. In dat geval kan het zijn dat iemand vaak te hard rijdt behalve daar waar vaak gecontroleerd wordt. Bij het vermijden van ontslag worden die dingen gedaan die het ontslag moeten tegenhouden, maar niet noodzakelijkerwijze die zaken die goed zijn voor het bedrijf. Het gedrag is hierdoor vaak niet goed te voorspellen omdat het doel is ergens vandaan te blijven en daar zijn vele mogelijkheden voor.

Bij het willen bereiken van iets, vertoon je gedrag dat er iedere keer op gericht 

is dichter naar je doel te komen. Hierdoor is het gedrag vaak beter te voorspellen. Voorbeelden hiervan zijn: het willen kopen van een mooie nieuwe auto, het willen promoveren naar de volgende functie, het willen organiseren van een feestje.

In het diagram heb ik de segmenten “Weg willen van iets” rood gemaakt omdat dit gedrag het meest ondermijnende is en het slechts te voorspellen. Als we naar de praktijk van alle dag kijken zien we dat heel veel bedrijven hun medewerkers “motiveren” in het segment “Extern/Weg van”.

Pizza en lezen....

Een paar jaar geleden was er eens een experiment om kinderen meer te laten lezen. De kinderen kregen tijdens de zomervakantie iedere keer als ze een boek hadden gelezen een tegoedbon voor een pizza. Het resultaat was dat de kinderen inderdaad meer gingen lezen in de vakantie. Toen de actie afliep was de motivatie om verder te lezen meteen verdwenen en viel het niveau weer terug naar dat van voor het experiment. Het echte doel van de organisatoren was “meer lezen”, het doel van de kinderen was “meer pizza”. Het extern vastgestelde doel “meer lezen” werd een interne motivatie voor meer pizza.

Het groene deel is waar je eigenlijk geen "motivatie" meer nodig hebt omdat je van binnen uit geïnspireerd bent.

Originele link: Alexander Kjerulf

De “Performance Gap Analysis”

De “Performance Gap Analysis” PGA (in het Nederlands: Kloof Analyse)  is na de “Training Needs Analysis” (TNA) een van de meest gebruikte analyse methodes bij bedrijfstraining. Het uitgangspunt van de PGA is relatief eenvoudig. Je onderzoekt wat de medewerkers op dit moment kunnen en presteren en je stelt een doel wat ze aan het einde van de training moeten kunnen en presteren. In dit onderzoek gebruik je onder andere “High Performers” (HP), die medewerkers die nu al de gewenste prestaties leveren en “Subject Matter Experts” (SME), diegene die veel kennis hebben van de zaken. Je gebruikt de HP om te onderzoeken welk gedrag tot de gewenste prestaties leidt en je gebruikt de SME voor de (technische/achtergrond) details.

Hierna werk je bij het ontwikkelen van een trainingsprogramma terug van de eindsituatie (wat ze allemaal moeten kunnen/weten) naar de begin situatie (wat ze nu op dit moment kunnen/weten). Door iedere keer de vraag te stellen wat moeten de medewerkers weten/kunnen om deze stap te doen zorg je ervoor dat het fundament zo word opgebouwd dat alle belangrijke zaken aan bod komen en er toch niet meer getraint wordt dan noodzakelijk. Dit met het oog op een zo hoog mogelijke "Return On Investment" (ROI).

In de rest van deze blog zul je lezen wat de beperkingen van de Performance Gap Analysis zijn. Kort samengevat beperkt de PGA zich alleen tot "trainbare" zaken. Dit zijn zaken als kennis en vaardigheden. de PGA gaat met een grote boog om de organisatie structuur en de workflow heen. Sterker nog, ze gebruiken de High Performer (HP) om te leren hoe ze efficiënter of sneller kunnen werken zónder de manier van werken tegen het licht te hoeven houden. Deze beperking kent de HPI (Human Performance Improvement) methode niet.