De onderbroken feedback loop

Door het uitsplitsing van taken, iets wat Henry Ford voor het eerst massaal gebruikte in zijn productielijnen, krijgen we in de pratijk vaak een onderbroken feedback loop. De terugkoppeling van problemen en het daaruit iets leren, gaat dan verloren. Een goed voorbeeld van de tegenwoordige tijd is de helpdesk.
In de helpdesk (Customer Service Center) worden problemen die gemeld worden ofwel direct opgelost of via een resource planner naar iemand gestuurd die aan het probleem gaat werken.
De kans is hierdoor groot dat een probleem dat veroorzaakt werd door een medewerker, niet door die zelfde medewerker zal worden opgelost. Hierdoor is het "uit ervaring leren" voor een groot deel uitgeschakeld. Organisaties kunnen wel dit soort gegevens met elkaar delen maar dat is veel werk. Aan de andere kant kan je bij goede sturing op het type foutmeldingen zaken direct terugkoppelen naar de organisatie en kun je op statistisch niveau zien welke fouten door welke medewerker gemaakt worden.

Hoewel ik hier op medewerker niveau naar situaties kijk ben ik ervan overtuigd dat het vaak veel beter is om op "systeem" niveau te kijken naar problemen en ook op systeem niveau de "root cause analysis" te maken en niet op medewerker niveau af te dalen omdat dat snel leidt tot het zwart maken van medewerkers en zo de cultuur van het leren van fouten ondermijnt wordt. Op systeem niveau stel je de vraag "Wat is er in het systeem aan de hand dat dit heeft kunnen gebeuren?" Van "Waarom wist je dat niet?" naar "Wat hebben we (als organisatie) gedaan of gelaten waardoor deze medewerker in een situatie kwam waarin hij/zij niet wist wat er op dat moment van hem/haar verwacht werd?".

Photo by: by IronRodArt - Royce Bair

Presentatie technieken verbeteren

In het bedrijfsleven is het geven van goede presentaties belangrijk. Als je mensen feedback wil geven op hun presentaties is het vaak handig om een overzicht te hebben zodat het gemakkelijker is om op zowel de inhoud als de ook op de techniek en stijl te blijven letten. Onderaan dit artikel staat een Feedback formulier met zaken waarop je kunt letten voor feedback.

Om medewerkers te coachen op hun presentatie technieken is het belangrijk van te voren door deze lijst heen te gaan en daarna pas de presentatie te ontwikkelen. De lijst geeft je een paar handvatten met thema's waar je op kunt letten. Het is niet de bedoeling om deze lijst meteen in één keer af te werken. Veel beter is het om bijvoorbeeld eerst een paar keer te concentreren op de opening en alle andere zaken nog niet te bekijken. Als de opening na een paar presentaties goed lijkt te gaan ga je met de medewerker een stapje verder.

Om echt goed van start te gaan is het het beste eerst de presentatie samen met de medewerker droog te oefenen. Op deze manier kunnen de eerste aanwijzingen al meteen in de echte presentatie verwerkt worden én kun je als observator/manager, omdat je de inhoud dan al kent, meer op de techniek van de presentatie én de reacties van het publiek letten. Probeer ook van te voren, bij de verschillende managers die de presentatie zullen bijwonen, ondersteuning te krijgen voor het doel van je presentatie

De voorbereiding:

Powerpoint/KeyNote
Als je PowerPoint gebruik zorg er dan voor dat je per slide/dia maar een paar regels/woorden hebt staan en dat de tekst groot is. Minimaal 32 pixels en eigenlijk niet meer dan 5 regels met elk maximaal 7 woorden. Probeer als het even kan helemaal geen woorden te gebruiken maar beelden. Dat is niet gemakkelijk maar vaak wel het indrukwekkendst.

Animaties
Probeer geen (of zo min mogelijk) gebruik te maken van geluiden en animaties zoals aanvliegende of stuiterende woorden. Een door mij wél vaak gebruikte overgang/transitie is het oplossen/desolve. Hierdoor worden woorden of diagrammen rustig zichtbaar op de plaats zelf.

Kernwoorden
Schrijf geen grote lappen tekst. Verhalen en metaforen vertellen aan de hand van een paar kernwoorden op de dia's is juist jouw taak. Met grote lappen tekst is de kans groot dat je publiek het verhaal al gelezen heeft voordat jij, met je rug naar het publiek gedraaid, het zelf hebt staan voorlezen. Niet doen!

Diagrammen
Als je diagrammen of grafieken laat zien, zoek dan het beste diagram bij die gegevens. Om een marktpercentage te laten zien gebruik je een taartpunt diagram en voor de presentatie van de ontwikkeling van de kwartaalcijfers over de afgelopen twee jaar gebruik je een vertikaal balkendiagram. Bij zo'n vertikaal balkendiagram ga je er vanzelf al vanuit dat de balkenclusters op de tijdas staan en je links het eerste kwartaal ziet en rechts het meest recente.

Gegevens
Probeer zo min mogelijk "bergen" aan cijfers en gegevens in de presentatie op te nemen. De meeste mensen willen die gegevens helemaal niet zien, hooguit de trends, en de kans bestaat dat

er één iemand is die over één getalletje ergens struikelt en zo je hele betoog in de war schopt.

Conclusie
Zorg er voor dat als je je publiek naar een bepaalde conclusie toe wilt leiden, dat die conclusie al in de titel van de dia staat. Dus niet "Omzetgegevens per kwartaal", dat zien we ook wel, maar b.v. "Omzetverbetering in gevaar door te lage voorraden?" o.i.d.

Flipchart
Tijdens een presentatie zijn flipcharts on-ontbeerlijk. Hierop kun je de agenda van de presentatie laten zien (de agenda in de eerste dia opnemen heeft geen zin want die dia verdwijnt). Daarnaast kun je een flipchart gebruiken om vragen of "zijwegen" te parkeren zodat je vlot terug kunt naar je presentatie. Als je een derde flipchart hebt, kun je die gebruiken om zaken te verduidelijken of iets uit te werken of te tekenen.

Spiekbriefje

Je kunt met een potlood verschillende zaken die je wilt onthouden op een flipchart schrijven of diagrammen voorbereiden. In de zaal kunnen ze dat niet zien, maar jij kunt het van dichtbij wel lezen. Zo kun je tijdens de presentatie een perfecte tekening maken door gewoon de reeds aanwezige potlood lijntjes op de flipchart met een viltstift over te trekken.

Kleding
Zorg ervoor dat je beter gekleed gaat dan de andere deelnemers. Jij staat in de spotlights en nette zakelijke kleding dragen bij aan een goede ontvangst van de presentatie.
Draag geen kettingen en armbanden en zorg evoor dat je niets in je zakken hebt. Ten eerste is de kans groot dat je ermee gaat spelen of dat het rinkelt en zakelijke kleding valt niet mooi als je dingen in je zakken hebt.

Onderbrekingen
Zorg ervoor dat in ieder geval je eigen GSM uit staat. Als je PowerPoint gebruikt, zorg er dan voor dat op die PC GEEN email programma draait of, als je weet hoe dat moet, je het alert venster dat bij ieder nieuw bericht als "toast" omhoog komt, uitschakelt. Ik heb veel presentaties gezien die continue gestoord werden door binnenkomende email berichten.

Het doel

Wat is het doel van je presentatie? Wat wil je bereiken? Ga uit van je doel en werk terug naar het begin. Kijk daarbij zorgvuldig naar wat in je presentatie wel en wat niet echt bijdraagt aan het bereiken van je doel. Hoe weet je dat je doel is bereikt? Heb je van te voren ondersteuning gezocht voor je doel?

Wie komen er

Haal voordat je begint eerst voor ogen wie er naar de presentatie komen kijken. Is het een homogene groep of is er een grote verscheidenheid. Hoe ga je om met grote verschillen in achtergrond, ervaring en kennis zonder het voor de beter geïnformeerden langdradig te maken. Wat willen de toehoorders wel en wat willen ze waarschijnlijk niet zien/horen?

Vragen

Nadat je hebt bedacht welke vragen of tegenwerpingen je kunt verwachten kun je aan het einde van je presentatie één geheel zwarte pagina plaatsten. Hierdoor lijkt het alsof de presentatie afgelopen is. Na die zwarte pagina kun je echter nog enkele dia's opnemen die ingaan op de verwachte vragen. Als je helemaal klaar bent print je de presentatie uit met b.v. 6 dia's per pagina. Hierdoor zie je de pagina nummers van elke dia. Als er een vraag komt die je hebt voorbereidt, kun je door het nummer van de dia in te toetsen en op [Enter] te drukken (b.v. 12 [Enter]), zo naar de gewenste dia (nr. 12) springen en ingaan op de gestelde vraag. als je klaar bent met die vraag kun je b.v. terug springen naar je openingsdia door 1 [Enter] in te toetsen. Vragen tijdens de presentatie die op dat moment niet echt relevant zijn kun je het beste "parkeren" op een flipchart. Later kun je terug gaan naar de flipchart en de geparkeerde vragen nog kort even aanstippen.

De Opening:
Voorbereiding

Zorg ervoor dat je alles van te voren uitgeprobeerd hebt. Het mooiste is als je alles al klaar hebt staan en er niets meer aangesloten hoeft te worden en niet van een USB stick nog snel even iets overgezet moet worden. De kans is groot dat jij net iets hebt gemaakt in b.v. office 7 met pptx en dat de andere PC nog op Office XP draait, die alleen maar ppt kan weergeven.

Begin
Begin op tijd en neem de tijd. Als je niet door de voorzitter geïntroduceerd wordt maar gewoon als eerste begint, begin dat echt op de afgesproken tijd. Als je (op tijd) begint, even kort rust houden en laten merken dat je er klaar voor bent maar niet gaan staan wachten totdat iedereen stil is. Dat duurt vaak te lang.

De openingszin
Heb je een echte sterke openingszin? Een krachtige openingszin is goud waard en zorgt meteen voor de aandacht. Wat is het doel van je betoog? Laat dat de leidraad zijn voor je openingszin.

De presentatie

Houding

Sta in eerste instantie met beide benen iets uit elkaar stevig op de grond. Blijf echter niet stok stijf staan en loop daarna af en toe rustig heen en weer, zonder natuurlijk te ijsberen. In het filmpje rechts onderaan dit artikel laat Diane DiResta haar "Walk, Stop, Talk" principe zien.

Vuurtoren
Wees een vuurtoren. Nee, ik wil niet dat je tijdens de presentatie rood aanloopt, maar wel dat je als het zoeklicht van een vuurtoren regelmatig de ruimte af-scant en iedereen kort aankijkt. Let daarbij op je onbewuste voorkeur voor het linker of rechter gedeelte van de ruimte. Veel mensen scannen zonder het te weten slechts de helft van de ruimte af en als dat vaak gebeurt voelt een

deel van de aanwezigen geen contact. Probeer op ooghoogte te scannen. Als je over de hoofden heen scant voelen de mensen ook geen contact met jou.

Armen

Probeer je armen en handen iets voor je en open te houden. Kijk voor een voorbeeld even naar de linker video onderin in dit artikel. Door je handen zo te gebruiken geef je een krachtig signaal af en voorkom je dat je ze in je broekzakken steekt, achter je rug houdt, ermee aan je oren of je neus gaat zitten frunniken of één hand voor je mond houdt. Wees niet bang om ruime en grote gebaren te maken tijdens de presentatie. Als iemand een vraag stelt draai je naar die persoon toe, zet een stap naar voren en "vang" de vraag met je handen op zoals je een strandbal zou vangen ter hoogte van je middel. Hierbij zijn je handpalmen naar de zaal gericht en staan je vingers schuin naar beneden. Nooit met je hand omhoog want dan maak je onbewust een soort "Stop" signaal.

Stem

Let op je stem. Laat je stem klinken en gebruik intonatie. Pas op voor het langzaam afvallen van je stem volume. In een zin "Hard fluisteren", als een soort geheimpje dat je verteld, kan heel heel effectief zijn en de aandacht terug brengen maar gebruik het dan hooguit één keer. Wees niet bang voor pauzes. Een pauze duurt voor je eigen gevoel vaak veel langer dan voor de toehoorder, die nog bezig is na te denken over wat er gezegd werd.

Smile

Moet ik daar nog iets aan toe voegen?

De afsluiting

Eindig met je conclusie en bedank je publiek voor hun aanwezigheid.

Feedback formulier

Met dit Presentatie Feedback Formulier kun je meerdere feedback punten beoordelen. Bij ieder onderdeel kun je een cijfer van 1 tot 5 aanvinken. Aan het einde staan wat vragen over hoe je het de volgende keer nog beter kunt doen

Mocht je zelf nog thema's hebben die we in dit feedback formulier op kunnen nemen laat het me weten via het contact formulier of als commentaar, door op het goudkleurige "comments" linkje hieronder te klikken.

PowerPoint met twee verschillende schermen

Mocht je PowerPoint zo willen instellen dat je via de beamer de presentatie laat zien maar dat je op je laptop een overzicht hebt van alle dia's die er zijn en de notities die bij iedere dia horen, kijk dan even naar dit artikel over PowerPoint presentaties met overzicht dat ik ongeveer een jaar geleden schreef,

Veel succes bij je volgende presentatie!

Mini 360 graden feedback

Vorige week tegen een leuk nieuw concept (Rypple) aangelopen waarbij je zelf het hele jaar door een soort 360 graden feedback systeem kan gebruiken. Bij het oorspronkelijke (meestal door P&O/HR geïnitieerde) 360 graden feedback systeem krijgen je medewerkers, collegae en manager(s) een standaard set van vragen waarop ze je anoniem feedback geven. De multiple choice antwoorden worden daarna gecombineerd en statistisch geduid en de commentaren worden verzameld. In een of meerdere workshops ga je dan met die antwoorden aan de slag. Dit is heel zinvol omdat je anoniem beoordeeld wordt op je gedrag en op jouw resultaten.

Mogelijkheden tot verbetering van standaard 360 systeem

Eerder schreef ik al dat 360 graden feedback systemen naar mijn mening niet altijd die vragen stellen die nodig zijn om de organisatie zelf verder te helpen. Als een organisatie te weinig gefocussed is of te weinig innoverend bezig is zijn er (vaak) geen 360 graden vragen die managers dáár specifiek op aanspreken. Mijn pleidooi is dan ook om vóór de 360 graden oefeningen te onderzoeken wat de blinde vlekken van de organisatie zijn en een deel van de vragen op deze thema's te richten.

Maar goed terug naar dit nieuwe concept. Het heet Rypple. In Rypple kan iedereen een account aanmaken, zonder tussenkomst van een P&O/HR afdeling. Je kunt daarna anderen uit je omgeving vragen om commentaar te geven, zonder dat zij zelf een account hoeven te hebben. De antwoorden en feedback van de mensen uit je omgeving zijn anoniem. Het leuke is dat je zo het hele jaar door anoniem feedback kunnen verzamelen over je eigen functioneren.

Je eigen blinde vlekken ontdekken

De vraag is natuurlijk hoe je zelf feedback kunt vragen over thema's die in je eigen blinde vlek zitten.....tenzij je de vraag zo open stelt als "welke blinde vlekken zien jullie bij mij?"

Ik weet ook nog niet hoe het systeem werkt als je een anonieme vraag stelt aan slechts één collega. Want als die antwoord geeft is het duidelijk dat het alléén van deze ene collega kan zijn.

FeedForward i.p.v. FeedBack:

Probeer bij de vragen die je stelt zoveel mogelijk te werken met hoe je zaken in de toekomst anders kan doen. Het is vaak minder zinvol om feedback te krijgen op zaken die je al gedaan hebt want daar kun je nu niets meer aan veranderen. Probeer daarom je vragen in de toekomst te formuleren. B.v.: "Ik wil werken aan mijn manier van managen. Waar zou ik aan kunnen werken om dit te verbeteren en wat zou ik beter achterwege kunnen laten?"

Zelf een FeedBack/FeedForward formulier maken zonder Rypple:

Je kunt dit ook in eigen hand houden en heel gemakkelijk zelf een anoniem feedback formulier maken. Voor de instructies verwijs ik je naar het artikel in mijn technologie blog.

Clickers in de klas

Een tijdje geleden hoorde ik een programma op PBS over clickers in the classroom. De clickers (Student Response System) zijn kleine "afstandsbedieningen" die iedere leerling krijgt. De leerling kan tijdens vragen van de docent antwoord geven d.m.v. de clicker. De docent kan d.m.v. een grafiek anoniem (laten) zien hoeveel procent van de groep het juiste antwoord wist. Zo kan b.v. snel bekeken worden of de stof nog verder uitgewerkt dient te worden of dat naar het volgende thema overgestapt kan worden of hoe de verhoudingen zijn tijdens een discussie.

Naast het anoniem laten zien van resultaten en verhoudingen kan de docent ook de antwoorden van individuele leerlingen volgen en zo het studieprogramma aanpassen op de sterke en zwakke kanten van de leerling. Er zijn meerdere aanbieders op deze overzichtssite te vinden.

Een goedkope versie die gebruik maakt van SMS via je mobieltje staat op PollEverywhere.com.

Willem Karssenberg schrijft (november 2009) in twee artikelen ook over stemmachines voor de klas. Kijk ook even op zijn interessante blog. Artikel1 Artikel2

Dat kan echt beter

Organisatie van programma met workshops en lezingen kon echt veel beter.

Een dag lang bijpraten en luisteren naar presentatoren op het gebied van patiënten met een beperking. Een tijdje geleden ingeschreven en keurig betaald voor het volgen van verschillende workshops en lezingen. Krijg je keurig een bevestigingsbrief terug waarin staat hoe je bent ingedeeld.

11:45 - 13:00 - Lezing XYZ

13:30 - 14:15 - Workshop ABC

10:30 - 11:15 - Workshop DEF

15:30 - 16:15 - Workshop GHI

In de ochtend had ik nog snel even gekeken op de uitnodiging en zag dat ik er zo rond 11:20 moest zijn want om 11:45 begon de eerste lezing XYZ. Bij de controle aan de ingang kreeg je een tasje mee met documentatie. In dat tasje zaten wat brochures en pen en een feedback formulier (en dat heb ik natuurlijk voor en achterop vol geschreven met aanbevelingen) maar geen overzicht van de programma's, noch een overzicht van de zalen.

Waar moet ik zijn?

Omdat ik geen programma en zalen overzicht had maar gauw aan iemand gevraagd waar die lezing was. Na de zeer boeiende lezing op naar de volgende workshop van 13:30.

Zonde van de tijd.

Bleek dat die 13:30 workshop ABC niet ging over het thema dat was aangegeven. Dit leidde tot frustratie bij meerdere aanwezigen. Tijdens die niet zo interessante workshop alvast gekeken naar de volgende Workshop-DEF van 10:30 .....

Oeps!

Toen viel bij mij het kwartje. Die volgende workshop DEF was niet om 14:30 maar die was 's morgens al om 10:30 geweest. Wat blijkt, de indeling van de workshops op mijn bevestiging was gesorteerd op titel en niet op aanvangstijd. Nog een geluk dat ik die zeer boeiende lezing van 11:45 had mee gemaakt.

Blijven of gaan?

Omdat ik geen lijst had van workshops kon ik tijdens de oninteressante workshop niet onderzoeken of mijn gemiste workshopABC van 10:30 nog een keer gedraaid zou worden. Direct na die workshop gelijk naar de receptie gegaan om dit te onderzoeken. Wat bleek, de laatste workshop ABC was nét afgelopen. Ik had een uur lang ziten luisteren naar een totaal oninteressante workshop terwijl dé workshop waarvoor ik eigenlijk was gekomen in de zaal ernaast voor de laatste keer gegeven werd. Dit was echt balen.

Wél een dagoverzicht van de workshops met een plattegrond.

Bij het verlaten van het gebouw bleek ook dat ze vóór de entree controle een (nog steeds grote) stapel met het dagprogramma hadden liggen met het zalenoverzicht op de achterkant. Waarom ze die niet in die plastic tasjes hebben gedaan is mij een raadsel want heel veel mensen vroegen aan de medewerkers waar welke presentatie was en die stapel vooraan was bijna niet aangeraakt.

Iteratief werken aan de doelstellingen

Visie, Missie, Doelstellingen

Bij het iteratief omzetten van de bedrijfsdoelstellingen/missie naar de afdelings- en persoonlijkdoelstellingen zet je een proces of een dans in werking waarbij er steeds gesleuteld wordt aan de doelstellingen en de omzetting tot dat alles duidelijk en afgedekt is.

In dit proces nemen de afdelingsleiders de missie en visie van de organisatie en werken met hun eigen medewerkers uit hoe zij de missie om kunnen zetten in heldere bereikbare doelstellingen.

Samen met de afdelingsmanager presenteert een van de medewerkers de opgestelde doelstellingen terug naar het management. Het management ziet nu hoe de diverse afdelingen de missie willen omzetten en kan darop bijsturen. Ook word zo zichtbaar welke zaken mogelijk dubbel gedaan worden en welke zaken buiten de boot lijken te vallen. Terug op de werkvloer werken de afdelingsmanager en de medewerkers aan het aanpassen en verfijnen van de doelstellingen en presenteren dat later weer terug om te zorgen dat de doelstellingen aansluiten op de missie.

Van de regen in de drup

Hoe het focussen op minder sterke kanten kan uitpakken!

Dit is het verhaal van mevrouw de Vries, wiens naam en andere gegevens zijn aangepast om herkenning te voorkomen. Mevrouw de Vries uit Limburg werkte al jaren lang tot tevredenheid bij een kleine uitgeverij. Door een verandering in haar takenpakket , voortkomend uit haar positie en anciënniteit, moest zij op een gegeven moment correctiewerk van junior schrijvers gaan uitvoeren. Teksten lezen, corrigeren, kernachtig omschrijven en feedback geven aan de schrijvers was echter niet een van haar sterkste kanten. Na het eerste beoordelingsgesprek kwam naar voren dat iedereen uitermate tevreden was over haar prestaties, behalve over het correctiewerk. Om haar te "helpen" werd nogmaals uitvoerig uitgelegd wat ze moest doen, kreeg ze extra training en kreeg ze meer tijd voor het correctiewerk. Na enige tijd bleek dat dat niet echt hielp en men bedacht had dat ze zich waarschijnlijk niet goed kon concentreren in de open werkruimte. Daarom "mocht" ze voor haar correctiewerk in een van de afgesloten kantoren zitten. Daarnaast werden een paar andere (leuke) taken en verantwoordelijkheden door een collega overgenomen zodat ze zich beter op het correctiewerk kon concentreren. Nu zat de tot dan toe vrolijke vrouw grote delen van de dag opgesloten in een kantoortje te ploeteren op het correctiewerk. Door de druk en spanning ging het correctiewerk echter steeds slechter en om haar te helpen werden nu ook de andere taken die ze nog had bij een collega ondergebracht. Kort hierop meldde mevrouw de Vries zich ziek omdat ze haar werk niet langer aankon.

Door te concentreren op juist die ene taak waar mevrouw de Vries niet goed in was en alles waar ze wel goed in was en plezier in had van haar af te nemen had mevrouw de Vries uiteindelijk niets meer waar ze goed in was en ze plezier in had. Trainers kunnen snel geneigd zijn juist dit pad te kiezen door blind te vertrouwen op methodes zoals de "performance gap analysis".

Wat er goed ging en wat er mis ging.

Een paar jaar geleden werkte ik samen met de manager van customer service aan verbeteringsplannen. Er waren vier onafhankelijke afdelingen die regelmatig contact hadden met de klanten. De afdelingen waren:

- de locale helpdesk,

- billing en administration,

- installatie en onderhoud,

- afdeling verkoop.

Onderzoek bij klanten had duidelijk gemaakt dat de verschillende afdelingen niet goed op de hoogte waren van elkaars werk en toezeggingen. Onder leiding van de customer service manager werden er een paar workshops georganiseerd waarin gekeken werd naar de gegevensstroom, de procedures (workflow) en de communicatie. Nadat de verschillende zaken waren onderzocht en uitgewerkt bleken de grootste knelpunten de communicatie en het gebrek aan inzicht over wie wat gedaan had in een project en wat de volgende stappen waren.

Gedragen door het inzicht in de problemen, ontwikkelde de groep verschillende ideeën waarvan er uiteindelijk één gekozen werd. De vier losse groepen (technici, helpdesk, administratie en verkoop) zouden worden samengesmolten tot vijf klanten teams. Ieder team kreeg zijn eigen klanten portefeuille. Het team werd het aanspreekpunt voor de klant. Ieder team bestond uit minstens één verkoopmedewerker, één administratie medewerker, twee helpdesk medewerkers en twee technici. Ieder team zou worden geleidt door de verkoopmedewerker.

Het resultaat.

Na een jaar werd duidelijk dat sommige teams heel goed functioneerden. De teamleden waren goed op de hoogte van de status van alle projecten, konden vaak zaken voor elkaar afhandelen en de klant kreeg altijd een duidelijk en eerlijk antwoord. De teamleden hadden plezier in hun werk en de verkoopmedewerkers (teamleiders) kregen meer opdrachten binnen dan daarvoor omdat alle teamleden hun oren en ogen open hadden voor het binnen halen van nieuwe opdrachten. De opdrachten werden geviert.

Aan de andere kant waren er ook teams die steeds slechter gingen presteren, hier heerste geen gevoel van samenwerking maar eerder een gevoel “in dienst” te staan van de verkoper. Deze teams presteerden steeds slechter en de verkoopcijfers gingen naar beneden.

Wat kunnen we hiervan leren?

De beslissing om ieder team onder leiding van een verkoopmedewerker te plaatsen was ingegeven door het management. Vanuit de menselijke kant gezien was dit niet altijd even gunstig. Die verkoopmedewerkers die altijd al goed waren in het luisteren, communiceren en samenwerken smeedden hun groepen al snel tot hechte teams. De andere verkoopmedewerkers lieten hun teams voor zich werken en eventuele problemen werden niet samen opgelost maar naar elkaar door geschoven.

Een paar zaken die we bij de introductie van de plannen over het hoofd hadden gezien.

- Niet alle teams hadden “een natuurlijke leider” (altijd verkoop leider).

- Er werd geen training gegeven over hoe je een team vormt en leidt.

- Er waren alleen individuele prestatie doelstellingen en meetpunten.

- Mensen die hun eigen belang voorop stellen kunnen geen teams leiden.

- Er was geen coaching en begeleiding van de teamleiders en teamleden.

Meten is weten, maar dan . . . .?

Systemen zoals de Balanced Scorecard zijn mooi om snel inzicht te krijgen over de voortgang van verschillende bedrijfsonderdelen. De top managers krijgen zo op een eenvoudige manier te zien welke afdelingen op schema liggen en waar dit niet het geval is. 

Het is een meetinstrument, net zoals de stopwatch voor een wielrenner een meetinstrument is.

Maar stel nou dat jou afdeling achter loopt bij de gestelde doelen. Wat dan? Hoe kun je dan de prestaties verbeteren? Wat je niet krijgt zijn inzichten over hoe je de prestaties dan kunt verbeteren.

Net zoals een stopwatch niets zegt over wat je moet doen om sneller te gaan.

Pas als je een onderzoek hebt gedaan naar de achterliggende oorzaken van de verschillende knelpunten, kun je plannen ontwikkelen om deze aan te pakken. De balanced Scorecard helpt je daar niet bij. Het is een meetinstrument en geen analyse/correctie instrument.

360 graden feedback

     

Dit kwam gisteren weer naar voren. Ooit zelf een paar jaar geleden een 360 gedaan en ik moet zeggen dat het wat mij betreft op veel plaatsen de plank mis sloeg. Natuurlijk krijg je veel informatie terug. Je gaat dan met je coach door de antwoorden heen en werkt aan een plan om verbeteringen door te voeren. Waarom dan toch niet tevreden? In mijn optiek was het veel te veel "management", "vast houden van de status quo".  Wat er nodig was in het bedrijf waren zaken als innovaties, risiko durven nemen, verander/verbeter management, medewerker betrokkenheid en motivatie, leiderschap, etc. Dit waren nu juist de thema's waar weinig of geen vragen over gesteld werden. Daarnaast heeft het niet veel zin als de coach en/of je eigen manager/CEO nooit meer terug komen op de doelstellingen van je 360.

Het gevaar, de blinde vlek:

Een 360 kan heel zinvol zijn als de vragen toegesneden zijn op de werkelijke behoeften binnen de onderneming, en de aanvragers (v/d 360) binnen die onderneming kunnen zelf bedrijfsblind zijn voor die (onzichtbare) werkelijke behoeften. In de maanden erna wel bij iedere één-op-één vergadering met je manager weer terug komen op de vorderingen.

Je kunt veel van de zaken die je met 360 probeert te vinden ook op een eenvoudigere en goedkopere manier ontdekken. Hoe? Dat lees je een volgende keer.