Mijn heldin

Nawoord en herziening:
2014

Hoewel ik Aysel's initiële aanpak in het Slotervaartziekenhuis nog steeds 100% onderschrijf, moet ik helaas vaststellen dat ik een beoordelingsfout gemaakt heb.

Leiderschap vereist een extreme mate van integriteit en het lijkt er op dat het eigen gewin het bij Aysel toch gewonnen heeft van de integriteit. Hoewel Aysel in het artikel het volgende aangeeft: "Mijn eigen belang speelt hierin een ondergeschikte rol. Dit zit volledig in mijn systeem.", lijkt het er op dat het eigen belang toch sterker was dan ze zelf dacht.

Jammer dat dit mooie voorbeeld zo'n onesthetisch einde heeft gekregen, vooral omdat daarmee het algemene beeld dat bestuurders alleen maar aan zichzelf denken, verder bevestigd wordt.


Oorspronkelijke blogpost:

Iedere keer als ik dit onderstaande artikel over Aysel Erbudak lees, kan ik niet anders dan het roerend met haar eens zijn. Haar onbaatzuchtige inzet en het kijken naar de kern van je activiteiten is zo herkenbaar maar ook de reacties en tegenwerkingen. Aysel kan het prachtig verwoorden. Ik heb hier een kopie van een artikel uit ManagementSite geplaatst om te zorgen dat dit nooit verloren gaat. Het oorspronkelijke artikel is hier te vinden. Kijk bij het oorspronkelijke artikel ook even naar de geweldige commentaren en meld je, als je nog geen lid bent, meteen even aan bij ManagementSite.nl.

Je gaat het pas zien als je het doorhebt

Door Cris Zomerdijk en Lex van Haarlem (kopie van de Management Site)

“We houden de problemen in dit land met elkaar in stand”. In veel sectoren hebben de hoogste managers geen baat bij het oplossen van het échte probleem. Dan zouden ze snel zijn uitgewerkt. Ze zijn gewend om in te gaan op de symptomen en richten zich niet op waar het écht om gaat.

Doel en middel worden omgedraaid. De focus op het primaire proces is in veel organisaties volkomen verdwenen. Het ego van de baas is belangrijker en als je met iets nieuws komt, deugt het bijna per definitie niet. Mensen die zich boven het maaiveld uitsteken, lopen al snel tegen grenzen aan. Dat geldt voor vrouwen des te meer!

We spreken met Aysel Erbudak. Sinds 2006 is zij de bestuursvoorzitter van het Slotervaartziekenhuis. Een topvrouw in de zorg, die doet wat werkt. Vele mensen raken erdoor geïnspireerd en komen in beweging.

Hoe typeert u uw persoonlijk leiderschap?

“Ik hoor op managementniveau veel te veel stoere taal”. De status van (top)managers is gekoppeld aan het aantal mensen dat zij onder zich hebben. Ze praten graag over de hoogte van hun budgetten, marktaandelen en geld, zonder zich af te vragen of de uiteindelijke klant er écht beter van wordt. Hoewel de buitenwereld mij nu ziet als topvrouw, voel ik me niet anders dan drie jaar geleden. “Status zegt mij niets.” Intern staan we hier naast elkaar, naar buiten toe ben ik naar voren geschoven.

Mijn primaire drijfveer is het algemeen maatschappelijke belang, in mijn geval patiëntenzorg. Dat is waar ik me volledig op richt. Mijn eigen belang speelt hierin een ondergeschikte rol. Dit zit volledig in mijn systeem. “Ik weet niet hoe het anders moet en heb altijd oog gehad voor het grotere geheel.” Dat is lang niet altijd gemakkelijk, maar heeft me al met al onafhankelijk gemaakt in mijn denken. Ook mijn eigen kinderen geef ik dit mee in hun opvoeding.

Het nut van regels stel ik altijd ter discussie. Veel organisaties zitten vastgeroest in procedures en structureren die hun doel voorbij schieten. Mensen handelen naar het systeem om hogerop te komen en hun eigen ego te strelen. Ik heb echter niets te verliezen, omdat mijn drijfveer niet verbonden is aan een hoge positie of status. Dit is naar mijn idee het grote verschil tussen mannen en vrouwen aan de top. Vrouwen passen niet in het conventionele plaatje en krijgen al snel te maken met afgunst en tegenkrachten.

Mijn kracht is dat ik snel kan schakelen en verbanden weet te leggen, die anderen niet zien. Zo wordt de uitval bij ROC’s en de jeugdproblematiek bijvoorbeeld altijd benaderd vanuit de jeugd, terwijl ik zie dat je het probleem bij de volwassenen moet oplossen. Ik ben ervan overtuigd dat er overal veel grote talenten tussen de mensen zitten, als je ze maar een plek geeft.

Doordat ik in twee culturen heb geleefd, heb ik de betrekkelijkheid van zaken die als volstrekt normaal worden gesteld, leren inzien. Wat in de ene cultuur een taboe is, kan in de andere cultuur juist een must zijn. Dat heb ik al van nature op jonge leeftijd ondervonden. Daarnaast heb ik ervaren wat het is om vanuit een innerlijke drang tegen de stroom in te gaan. “Ik denk en handel anders dan anderen, hierdoor maak ik mezelf trouwens niet altijd populair.”

Wat is uw organisatorische aanpak binnen het Slotervaartziekenhuis?

Ik had ten tijde van de overname van het Slotervaartziekenhuis eigenlijk maar één echte voorwaarde, namelijk het overnemen van het complete pakket. Op één A4’tje heb ik mijn plan ingediend. Ik toets altijd of ik zelf bereid zou zijn om op de bestuurdersstoel te zitten. Uiteindelijk ben ik dit ook geworden. De ‘tegen-politiek’ waar ik vervolgens mee ben geconfronteerd had ik niet zo heftig verwacht. Ik spot er altijd mee en maak er grapjes over om het voor mezelf hanteerbaar te houden.

Het eerste dat ik vervolgens heb aangepakt was het ‘vijandbeeld’ richting andere ziekenhuizen. Ik zag dit cultuurvraagstuk als mijn grootste uitdaging voor het ziekenhuis. Vanuit mijn achtergrond heb ik daar een bijzondere antenne voor. Mijn overtuiging was dat we deze verspilde energie en tijd weer in patiëntenzorg moesten stoppen. In het belang van het grotere geheel!

Ik heb snel bij alle collega-ziekenhuizen kennisgemaakt, zoals het VU Ziekenhuis en het Sint Lucas Andreas. Voor veel mensen was het een ‘shock’ om te zien dat ik op bijeenkomsten oprecht aardig kon doen met bestuurders die al jarenlang het Slotervaartziekenhuis de grond in schreven.

Ik ben er van overtuigd dat iedereen handelt vanuit een rol. Vooral de passie en beweegredenen die hier achter zitten, vind ik interessant en kan ik waarderen. Ik weet uit mijn verleden, hoe blokkerend het effect is van een vijandbeeld. Er wordt nu intern nooit meer over de 10-jaar durende ‘strijd’ tussen de ziekenhuizen gesproken en iedereen richt zich weer op de core-business. Belangenverschillen zijn eenvoudig als sneeuw voor de zon verdwenen door de focus op het gemeenschappelijke belang, de patiëntenzorg.

Vervolgens kon ik vanuit een optimale focus op de patiëntenzorg diverse ontwikkelingen in gang zetten. Het meest belangrijke is nog wel dat ik niet direct ben gaan snijden, maar van begin af aan recht heb willen doen aan de autonomie en expertise van de specialisten. Zij staan centraal in het realiseren van goede patiëntenzorg. Direct bij mijn aanstellen heb ik de specialisten toegezegd dat als zij door regels of andere belemmeringen vanuit de RvB beperkt worden in het bieden van goede patiëntenzorg, zij dit direct bij mij moeten melden. Ik pas het dan aan.

Andere zaken die ik heb gedaan zijn:

• “Er is meer geld dan goede ideeën”. Vanuit deze ‘one-liner’ heb ik medewerkers uitgedaagd om met goede verbeter- of vernieuwingsvoorstellen te komen. Doordat zij jaren hebben gewerkt in een cultuur waar nooit geld was en altijd gesneden moest worden, was dit voor velen een enorme verandering. Binnen een paar maanden had ik al 64 zorgvernieuwingsprojecten op mijn bureau liggen. Als een project zinvol is vanuit patiëntenoogpunt en het concrete resultaten oplevert, dan geef ik direct mijn goedkeuring. Een plan op 1 A4 is hiervoor voldoende.
  
• Integraal management afgeschaft. Voordat ik aantrad hadden alle afdelingen hun eigen budgetten. Hierdoor creëer je naar mijn idee eilandjes die zich niet meer richten op het gemeenschappelijke belang, en vooral hun eigen belang doorvoeren. Ik ben vanuit één ziekenhuisbegroting gaan werken. Ik geloof niet in budgetten en voor goede ideeën is altijd geld. “Geld moet rollen”!
  
• Functiedifferentiatie afgeschaft. Ik geloof best dat dit kan werken, maar in de praktijk was dit hier niet het geval. De kwaliteiten van mensen werden niet optimaal benut en veel specialisten kregen er meer ‘kantoorwerk’ bij. Ten eerste vinden ze dit niet leuk en ten tweede zijn de meeste niet goed in deze ‘managerial taken’. Ik heb de competentieprofielen van iedereen gelijk getrokken. De zorgprofessionals kunnen zich hierdoor weer volledig richten op de patiëntenzorg, en niet-zorgtaken liggen op een ander niveau.
  
• Clustermanagers afgeschaft. Vacatures voor clustermanagers heb ik niet meer ingevuld. Zij dragen niet direct bij aan het primaire proces en zijn vooral ‘manager’. Bovendien was de 2e man er nog, die meestal het beste weet wat er speelt op de werkvloer. De operationele mensen stimuleer en coach ik, zodat zij opbloeien. Oog hebben voor talent is een van mijn belangrijkste kwaliteiten.
  
• Rol van adviseur afgeschaft. Overal waar adviseur op stond, heb ik afgeschaft. “Als je het intern een ander gaat uitleggen, kun je het net zo goed zelf doen.” Ik verwacht van mensen dat ze ideeën bedenken en ze zelf uitvoeren. Van HR-adviseurs heb ik coördinatoren gemaakt, die nu proactief moeten opereren. De resultaten van bijvoorbeeld wervingscampagnes schoten direct omhoog.
  
• Kritisch naar niet-operationele onderdelen. Op bijvoorbeeld de schoonmaak hebben we flink kunnen bezuinigen door het zelf te doen. Externe schoonmaakbedrijven kunnen mij nog steeds geen goedkopere oplossing bieden. Stel dat zij 20% zakken in prijs, dan weegt dit nog steeds niet op tegen de BTW die we betalen.

Richting vanuit de kop, ideeën vanuit de romp van de organisatie

Het voordeel van mijn aanpak, die uitgaat van de eigen verantwoordelijkheid en het ruimte geven aan medewerkers, is dat zij zelf zaken verbeteren. Zo vergaderden een aantal clustervoorzitters iedere maandag een hele dag, omdat dit zo hoorde. Er bleken echter nauwelijks onderwerpen, waardoor een rituele dans ontstond. Opheffen leek hen de beste optie, ik was het hier direct mee eens.

Door mijn gevoel voor timing is het veranderproces organisch verlopen. Zo ontwikkelde ik zelf al een nieuw organisatieontwerp. Toch heb ik dit niet direct ingevoerd. De organisatie moet hier klaar voor zijn en groeit nu door de eigen initiatieven al richting het nieuwe ontwerp toe. Op vele plekken in de organisatie ontstaan spontane acties door de nieuwe koers die ik heb uitgezet. Ook met de O.R. opereer ik na een jaar al in harmonie. Je moet niet direct je plan opleggen.

Daarnaast ben ik heel helder in het besluitvormingsproces. Ik geloof niet in dictatuur, maar je moet niet iedereen overal over laten meedenken. Zo gebruik ik de O.R. niet voor proefballonnen, maar laat ik ze kritisch voorstellen beoordelen. Ik zie mezelf als een facilitator die als ‘controlepost’ samenhang aanbrengt en voorstellen toetst. Mijn eigen ideeën zijn vooral gericht op verbinding. De échte ideeën komen altijd van de mensen zelf.

In al mijn PR-uitlatingen maak ik een compliment naar het huis. “Ik hou van mijn mensen en blijf dit herhalen.” De kwaliteit van onze medische zorg is op orde en staat in alles wat wij hier doen centraal. De ‘benchmark’-lijstjes van bijvoorbeeld Elsevier zijn ‘fake’ en beoordelen onvoldoende waar het echt om draait. Ik blijf mijn boodschap intern richten en houd zo de troepen achter me. “In het Slotervaartziekenhuis zijn de kop en romp van de organisatie het eens!”

Empathische patiëntenzorg

Wij zijn een opmerkelijk en ambitieus ziekenhuis. Een belangrijk verschil met andere ziekenhuizen is dat iedereen hier in loondienst werkt. Wij kijken niet vanuit een verdienmodel naar een patiënt, maar beoordelen op medische gronden de behandeling. Dit klinkt vanzelfsprekend, maar blijkt in veel ‘maatschapsziekenhuizen’ niet het geval. In deze omgevingen kunnen de financiële prikkels het naar mijn idee nog wel eens winnen van de prikkel om de patiënt zo snel en goed mogelijk beter te maken.

In het Slotervaart kan ik met recht zeggen dat een specialist patiëntenzorg biedt met empathie. Hij denkt vanuit de patiënt en niet vanuit inkomen. “Tegenover een glimlach, échte zorg en interesse staat geen financiële vergoeding”. Als de financiële prikkel dominant blijft, zullen er meer onderzoeken worden verricht dan nodig.

Tevens heb ik innovatie, onderwijs en wetenschap weer nieuw leven ingeblazen. Er bleken hier specialisten vanuit intrinsieke motivatie hoogwaardige officieel erkende opleidingen te verzorgen. Zij kregen voordat ik aantrad geen ruimte voor deze initiatieven. Toch blijken wij veel promovendi af te leveren en overtreft het aantal publicaties veel academische ziekenhuizen. Ik heb hier weer veel aandacht en mogelijkheden voor gegeven. Het bijdragen aan onderwijs en onderzoek hebben we nu weer als voorwaarde opgenomen bij het aannemen van de specialisten. Men is hier weer trots op!

Zou uw aanpak en persoonlijk leiderschap ook elders kunnen werken?

“Ik zou het overal zo doen.” In alle organisaties waarin ik als ondernemer of aandeelhouder actief ben geweest, ben ik begonnen om te kijken waar het nu écht om gaat. Van daaruit kijk je waar de problemen liggen en waar de organisatie behoefte aan heeft.

Ik zie het leiden van een organisatie als een dominospel. Je moet goed kijken waar je begint en welke ‘dominostenen’ je toevoegt of juist wegneemt. Als er ergens iets fout gaat, heeft dit vaak grote gevolgen voor een andere plek in de organisatie. Het runnen van een bedrijf past in deze zin niet in een receptenboekje.

Mijn aanpak zal op heel veel plekken kunnen werken. Ik stap echter zelf niet in een ander ziekenhuis waar ik me niet volledig kan richten op goede patiëntenzorg. Als er teveel obstakels zijn ingebouwd doe ik het niet. Dit is ook de reden dat ik nu niet in de IJsselmeerziekenhuizen ben gestapt.

“Daarnaast ben ik niet iemand die alleen maar op de tent past.” Als ik geen uitdagingen meer zie, stop ik ermee. Ik ben altijd bezig met nieuwe ideeën uit te werken. Zo ben ik momenteel alweer twee nieuwe bedrijven aan het opzetten.

Nieuw leiderschap

“Weet je wat het aardige is, ik weet soms ook niet hoe het komt dat ik doe wat ik doe.” Ik lijk een soort antenne te hebben, verwerk informatie heel snel en leg gemakkelijk verbanden. Zowel tussen mensen als tussen ideeën. Het is voor mij vaak én-én in plaats van óf-óf. Ik denk dat ik op deze manier eenheid weet te creëren in organisaties.

Voor mijn overige bestuursleden ben ik echter vaak moeilijk te volgen. Zo kunnen we voorbereiden dat we linksaf gaan, en tijdens een meeting erachter komen dat ik toch rechtsaf ga. Ik heb oog voor non-verbale processen en werk sterk vanuit de combinatie van gevoel en logica. Hierin herken ik veel van Richard Branson. Hij kan soms moeilijk eenvoudig zeggen waarom hij tot bepaalde keuzes komt, maar kiest wel altijd de juiste richting.

Ik geef ook nooit lezingen. Een standaardverhaal houden ligt mij helemaal niet. Wat ik wel graag doe is een interactieve discussie, of het nu 10 of 100 mensen zijn. Ik krijg dan uiteenlopende vragen, van mijn gezin tot mijn belangrijkste taak als bestuursvoorzitter. Achteraf hoor ik dan vaak van mensen dat ze me niet één keer op tegenstrijdige antwoorden hebben kunnen betrappen.

Voor conventionele mensen die gewend zijn in ‘hokjes’ te denken, ben ik lastig te volgen. “Ik heb dan ook vaak geen aansluiting met mensen.” Dit is nu eenmaal wie ik ben en hier heb ik me bij neergelegd Voor dit nieuwe type onconventionele vrouwelijke leiders is helaas nog niet overal plaats!

Welke vraag ga je stellen?

Grote onzekerheid voor 769 patiënten van het Maasstad Ziekenhuis in Rotterdam.

Zo kopte nu.nl een paar dagen geleden. Wat was er aan de hand? Aan één van de acht reinigings- en desinfecteringsmachines in het Maasstad ziekenhuis mankeerde iets. De teneur van het artikel is er één van de schuldvraag. Wie heeft het gedaan? Wie kunnen we aansprakelijk stellen? Dit is een begrijpelijke reactie zo net na een incident waarbij bijna 800 patiënten zijn bloodgesteld aan endoscopen die waarschijnlijk niet juist gereinigd zijn. Hoewel men de kans op een daadwerkelijke besmetting zeer gering acht is iedere patiënt die wel besmet is geraakt er natuurlijk één te veel. Dit had niet mogen gebeuren. Het feit dat de schuldvraag als eerste reactie komt zegt waarschijnlijk wel iets over de cultuur binnen deze medische instelling.

Het is echter wél gebeurd. En als we, nadat de storm is gaan liggen, de vraag veranderen van "Wie" heeft de schuld, naar "Wat voor verbeteringen zijn er mogelijk in het systeem" dan kunnen we misschien een herhaling elders voorkomen. Als je alleen naar de "wie" vraag blijft kijken laat je het systeem waarbinnen iemand functioneert buiten beschouwing.

Meer training?

In zo'n situatie lijkt dé oplossing vaak meer training. Als je een probleem probeert op te lossen door de inzet van training blijft het risico echter bestaan. Als je de oorzaak van het probleem onderzoekt kun je waarschijnlijk oplossingen ontwikkelen die veel effectiever zijn. Soms kan extra training uiteindelijk de meest effectieve oplossing blijken zijn, maar onderzoek altijd eerst de situatie er omheen.

Ik zit hier zo achter mijn PC zo maar een beetje te peinzen over verschillende mogelijkheden. In een groep met een brainstorm facilitator of gewoon met een sparringpartner kom je vaak veel verder. In dit geval is het niet anders, ik schrijf dit in mijn eentje.

Veel ideeën om fouten en problemen op te lossen gaan uit van het Poka Yoke principe. Maak iets zo "fool proof" zodat je het niet verkeerd kunt gebruiken of dat je wel een bepaalde volgorde moet gebruiken. Ik zelf kwam met de volgende vragen/ideeën:

1. Wat kun je doen zodat het direct opvalt als een machine voorbij de "APK" datum is? En wat doe je dan? B.v. verval datum op de machine 10 dagen eerder dan de werkelijke APK verval datum.
2. Hoe zit dat met het opmerken bij de receptie/toegangscontrole (iedere maand komt er iemand van firma XYZ om de machines te controleren en wij hebben al 4 maanden niemand gezien).
3. Zit er een "urentellertje" op de machines of gaat het onderhoud gewoon per vaste tijdseenheid (per maand of kwartaal).
4. Geeft de machine b.v. een keer per week via het internet door aan de onderhoudsfirma hoe de stand van zaken is? Zovaak gedraaid, zoveel desinfecteermiddel gebruikt, etc.
5. Kun je het desinfecteermiddel eerst in een klein "tussenreservoir" pompen en daar de hoeveelheid controleren alvorens het in te zetten voor de wasbeurt? Hoe weet je zeker dat alles uit het tussenreservoir ook gebruikt is? Hoe weet je dat het juiste middel is gebruikt?
6. Hoe kun je merken dat één machine veel minder (of geen) ontsmettingsvloeistof verbruikt? En hoe doe je dat als je maar één machine hebt? Je kunt immers niet vergelijken.
7. Hoe weet je dat de temperatuur hoog genoeg is en dat het programma lang genoeg heeft gedraaid?
8. Kun je de ontsmettingsstof ook in een tablet stoppen? Als de tablet er niet goed in zit start de machine gewoon niet en als de temperatuur te laag blijft smelt de tablet niet open.
9. Kun je een "controle" tablet maken. De tablet is in het begin rood en kleurt pas groen als de temperatuur gedurende een langere tijd hoog genoeg geweest is én de tablet met voldoende ontsmettingsstof in aanraking geweest is.
10. Kun je een soort sterile condoom maken voor over de endoscoop? Voor een scoop alleen misschien nog wel maar voor een biopsie scoop is dat waarschijnlijk onmogelijk.
11. Kun je op andere manieren ontsmetten? Hoe zit dat met sterk UV-A licht, of met radioactief kobalt-60 of cesium-137 zoals dat bij voedselbestraling gedaan wordt. Ook kun je denken aan oververhitte stoom.
12. Van wat ik zo lees was het mogelijk om uit te vogelen welke patiënten onderzocht zijn met verdachte endoscopen. Bravo. Het registratie protocol heeft gewerkt en die (stomme) administratie werpt nu haar vruchten af.
    Toyota heeft een regel dat als er meerdere machines zijn die het zelfde onderdeel produceren dat deze onderdelen niet bij elkaar in één bak gegooid mogen worden. Als één machine plotseling iets afwijkende onderdelen maakt hoeft niet alles onderzocht te worden, maar alleen die productielijn waarbij men onderdelen van die ene niet goed werkende machine gebruikt heeft.
13. In opvolging van het eerdere idee met de verkleurende tablet zou je misschien zelfs wel een belangrijk onderdeel van de scoop zelf kunnen gebruiken. Voor dat het ontsmetten begint klik je een tabletje op iedere scoop. Als de scoop later door de arts uitgepakt wordt kan men zien dat deze juist gedesinfecteerd is. Om de scoop te kunnen gebruiken moet je echter wel eerst dat verkleurde controletabletje (of b.v. sticker) die voor dat belangrijke onderdeel zit weghalen (zodat een gebruikte scoop nooit een controletabletje/sticker kan hebben).
14. Van welke materialen zijn de scope gemaakt? Zoals ik al eerder schreef heeft het metaal koper (Cu) baterie remmende eigenschappen. Ook bepaalde Zilver (Ag) ionen hebben bacterie remmende eigenschappen. Kunnen we materialen gebruiken waardoor, zelfs als er iets mis gaat, het risico voor de patiënt verwaarloosbaar klein blijft?

Nergens in deze ideeën komt de vraag naar voren wie de schuld heeft omdat dat voor het voorkómen van dit soort gevallen totaal niet relevant is.

Statistiek:

Nog één opvallend gegeven: 769 patiënten zijn in aanraking gekomen met een niet juist gereinigde endoscoop. De andere 3057 patiënten die in de periode endoscopisch zijn onderzocht met een juist gereinigde endoscoop lopen geen risico.

Als je 8 machines hebt en 769 patiënten zijn met endoscopen uit één machine behandeld, dan zou je verwachten dat je in het totaal 8 * 769 = ongeveer 6100 patiënten in het totaal zou hebben. Het artikel spreekt echter over de overige 3057 patiënten. Dat zou dus betekenen dat er 3826 behandelingen zijn geweest. Bij 8 machines en een gelijke verdeling van de 3826 gereinigde endoscopen zou dat ongeveer 480 endoscopen per machine zijn. Het lijkt erop dat juist de machine die niet goed werkte veel vaker is gebruikt dan de goed werkende machines. Heeft dit te maken met de plek waar de machine staat? Met een urentellertje komt dit asymetrische gebruik tussen de 8 machines snel naar voren. Hoe kun je de werklast tussen de machines gelijkmatiger verdelen zonder bordjes of training?

Brainstormen of brainstromen

Ik denk dat als je dit thema in een of meerdere brainstorming-groepen met zowel artsen, gebruikers (medisch personeel) als schoonmakers, onderhoudsmonteurs én machine ontwikkelaars doorloopt er nog veel meer interessante ideeën naar voren zullen komen.

Als je vast zit in het bedenken van mogelijke oplossingen, stap dan even uit je eigen wereld.

Hoe zou Mr. Spock (van ruimteschip Enterprise, niet de kinderarts) hier naar kijken?

En Louis Pasteur? Met welke oplossing zou Bill Gates, de NASA, Albert Einstein, Dr. Willem Johan Kolff of Jacques Cousteau aankomen zetten? En hoe loste Willie Wortel dit ook al weer op?

Regel nummer één is hier dat géén énkel idee, hoe raar ook, bekritiseerd wordt. Juist dit soort ideeën kunnen je aanzetten om nieuwe verbindingen te leggen en zelf met nieuwe ideeën te komen. Realiteitsonderzoek komt in een latere fase.

Dat kan echt beter

Organisatie van programma met workshops en lezingen kon echt veel beter.

Een dag lang bijpraten en luisteren naar presentatoren op het gebied van patiënten met een beperking. Een tijdje geleden ingeschreven en keurig betaald voor het volgen van verschillende workshops en lezingen. Krijg je keurig een bevestigingsbrief terug waarin staat hoe je bent ingedeeld.

11:45 - 13:00 - Lezing XYZ

13:30 - 14:15 - Workshop ABC

10:30 - 11:15 - Workshop DEF

15:30 - 16:15 - Workshop GHI

In de ochtend had ik nog snel even gekeken op de uitnodiging en zag dat ik er zo rond 11:20 moest zijn want om 11:45 begon de eerste lezing XYZ. Bij de controle aan de ingang kreeg je een tasje mee met documentatie. In dat tasje zaten wat brochures en pen en een feedback formulier (en dat heb ik natuurlijk voor en achterop vol geschreven met aanbevelingen) maar geen overzicht van de programma's, noch een overzicht van de zalen.

Waar moet ik zijn?

Omdat ik geen programma en zalen overzicht had maar gauw aan iemand gevraagd waar die lezing was. Na de zeer boeiende lezing op naar de volgende workshop van 13:30.

Zonde van de tijd.

Bleek dat die 13:30 workshop ABC niet ging over het thema dat was aangegeven. Dit leidde tot frustratie bij meerdere aanwezigen. Tijdens die niet zo interessante workshop alvast gekeken naar de volgende Workshop-DEF van 10:30 .....

Oeps!

Toen viel bij mij het kwartje. Die volgende workshop DEF was niet om 14:30 maar die was 's morgens al om 10:30 geweest. Wat blijkt, de indeling van de workshops op mijn bevestiging was gesorteerd op titel en niet op aanvangstijd. Nog een geluk dat ik die zeer boeiende lezing van 11:45 had mee gemaakt.

Blijven of gaan?

Omdat ik geen lijst had van workshops kon ik tijdens de oninteressante workshop niet onderzoeken of mijn gemiste workshopABC van 10:30 nog een keer gedraaid zou worden. Direct na die workshop gelijk naar de receptie gegaan om dit te onderzoeken. Wat bleek, de laatste workshop ABC was nét afgelopen. Ik had een uur lang ziten luisteren naar een totaal oninteressante workshop terwijl dé workshop waarvoor ik eigenlijk was gekomen in de zaal ernaast voor de laatste keer gegeven werd. Dit was echt balen.

Wél een dagoverzicht van de workshops met een plattegrond.

Bij het verlaten van het gebouw bleek ook dat ze vóór de entree controle een (nog steeds grote) stapel met het dagprogramma hadden liggen met het zalenoverzicht op de achterkant. Waarom ze die niet in die plastic tasjes hebben gedaan is mij een raadsel want heel veel mensen vroegen aan de medewerkers waar welke presentatie was en die stapel vooraan was bijna niet aangeraakt.

Een fijne ervaring, vervolg

Hé, wat jammer nou, was ik net zo enthousiast over de Isala kliniken, krijgen we dit weer.

Wat bleek, de medicamenten die we mee kregen kunnen niet ingenomen worden vanwege een VAN TE VOREN gerapporteerde overgevoeligheid. Gelukkig krijgen we 's avonds via een verpleegkundige van die afdeling, die een arts geraadpleegd heeft, een bruikbaar advies. Jammer want dit geeft toch een beetje een domper op de feestvreugde.

Ook de controle de dag erna was een teleurstelling. Bij de controle poli waren meerdere balies. Je kon niet zomaar een balie kiezen, maar we moesten eerst tussen alle papieren zoeken naar de naam van de behandelend arts, zodat je de juiste balie konden kiezen voor die arts. Daarna werden we uiteindelijk 40 minuten ná de afgesproken tijd opgeroepen voor de controle die slechts een paar minuten duurde. Jammer want zo ben je toch snel 60 minuten in het ziekenhuis voor een controle van 6 minuten.  Wat echt jammer was is dat de arts absoluut niet inging op het feit dat de mee gegeven medicijnen niet ingenomen konden worden. Er was geen enkele erkenning dat dit eigenlijk voorkomen had moeten worden. De arts deed alsof zijn neus bloedde toen we heel voorzichtig aangaven dat het wel heel vervelend was om de avonds na de operatie te ontdekken dat je de verkeerde medicijnen hebt gekregen.

Een fijne ervaring

De laatste tijd hoor je veel geklaag over ziekenhuizen. Vanmorgen vroeg heb ik iemand begeleidt naar de Isala polikliniek in Zwolle. Door mijn eigen achtergrond en de aandacht die er is voor de zaken die niet goed lopen bij dit soort instellingen was ik extra oplettend.

En wat was onze ervaring? Geweldig!

Niet dat het leuk was, je bent er tenslotte voor een behandeling, maar voor ons verliep alles op rolletjes. Zo werden we meteen geholpen bij de hoofdreceptie. Het was 07:30, lekker rustig want Nederland zat nog aan het ontbijt. Daarna kwamen we op de specifieke afdeling waar we een korte uitleg kregen van de procedure. Keurig op tijd, wij moesten even wachten want we waren zelf 10 minuten te vroeg, werden we opgeroepen.

Na de opname van mijn patient kon ik kiezen om te blijven wachten of weg te gaan, en in dat geval dat ik weg zou gaan zouden ze mij dan 30 minuten voor dat ik terug moest zijn even mobiel bellen. Ik besloot te blijven en wat te werken op mijn laptop via het open wifi netwerk dat speciaal voor de gasten ter beschikking staat. Ook waren er op verschillende plaatsen vrije wandcontactdozen (stopcontacten) zodat ik niet op batterijen hoefde te werken.

Na een uur kwam een zuster even langs om te vertellen dat het iets later zou worden omdat er een kleine vertraging was onstaan bij een eerdere patient. Na de operatie kregen we mondeling instructies, maar ook een enveloppe met daarin de medicijnen en de instructies nog een keer op papier. Ook werd de afspraak voo de eerste controle nog even bevestigd. Na een kopje koffie en een ontbijtkoek werden we in een rolstoel tot aan de auto (die ik had voor gereden) begeleidt. Nu hebben we niet achter de schermen gekeken, maar vanuit het oogpunt van de klant/patient liep alles gesmeerd en vooral die klanten ervaring kan bij sommige bedrijven nog wel eens het ondergeschoven kindje zijn, maar niet bij Isala.

Proficiat Isala!