Prijs gewonnen bij Educatethecrowd

Een tijdje geleden schreef ik een reactie op een artikel over het sluiten van klaslokalen. Vandaag kreeg ik, geheel onverwachts, een bericht van de redactie van educatethecrowd dat de jury mijn reactie had gekozen als een van de tien beste.

Ik ben reuze blij met de prijs; een gesigneerd exemplaar van het Handboek Communities van Erwin Blom.

Hieronder staat mijn winnende reactie:

"Jeroen,

Een leuk berichtje waar ik het voor een groot deel mee eens ben.
Ik voeg hier nog een paar eigen ervaringen aan toe waar ik al jaren tegen aan loop en die vaak lastig om te vormen zijn.
Bezettingsgraad van leslokalenDe “bezettingsgraad van leslokalen” als KPI voor een training afdeling is onzin! Ik begrijp dat het “gemakkelijk te meten” is, maar het maakt training tot een heilig doel. Training is voor mij slechts een (mogelijk) middel voor het verhogen van de kwaliteit, klantgerichtheid, prestaties, etc.
Return on investment
“Waar bedrijven al jarenlang weinig succesvol moeite doen om ‘return on investment’ van opleidingsbestedingen vast te stellen, gaat de nieuwe medewerker dat straks zelf doen. Hij doet alleen mee als de toegevoegde waarde van deelname van tevoren duidelijk is.”
Dat de ROI van trainingen vaak niet goed vast te stellen is heeft te maken met vele factoren. De “training reflex”; training is de “oplossing” voor vele managers als de resultaten achter blijven en natuurlijk het (niet) scherp definiëren van het gewenste gedrag en kennis in meetbare (observeerbare) termen. Dit meet echter alleen de kennis en gedragsverandering en niet de bottom-line bijdrage aan de organisatie omdat we niet buiten de training lijntjes durven te denken.
Dat medewerkers zelf keuzes maken of een cursus de juiste ROI zou opleveren waag ik te betwijfelen. Social media, twitter en ranking van cursussen versnellen en vergroten het het effect maar vroeger had je dat ook bij de koffiemachine. De keuze is vaak op basis van hoe interessant de cursus was en niet wat de bottom-line bijdrage is. Wel zie ik grote mogelijkheden voor ultra korte micro-learning filmpjes en peer-to-peer kennis overdracht zonder tussenkomst van trainers. Mogelijkheden zijn wiki’s (jouw www.durftevragen.nl), maar ook youtube achtige filmpjes waarin een collega snel even een probleem laat zien en iemand anders laat zien hoe je dat oplost. Door ranking en tagging komen de meest effectieve oplossingen naar boven. Dit verlangt een andere insteek van de L&D organisatie want hier is veel meer “enabling and guiding” van peer to peer leren het thema. En dit voert weer naar je volgende thema…
Meester-gezel
“meester-gezel principe weer afstoffen en opnieuw inzetten, tezamen met de moderne technologieën.
Het gaat erom dat we alle mogelijkheden tot leren zo slim en effectief mogelijk inzetten.” Ben ik met je eens. B.v. het toekennen van een buddy voor een nieuwe medewerker kan positief werken op meerdere vlakken. De nieuwe medewerker komt sneller op gang, de buddy leert zelf van de vragen (waarom is dat eigenlijk zo?) en de manager kan observeren welke buddy goed is in het begeleiden van medewerkers en zo mogelijk in aanmerking kan komen voor een leidinggevende positie.
Ten slotte
Binnen veel L&D afdelingen blijft het denkkader hangen in het verbeteren van de kennis en effectiviteit van de individuele medewerker d.m.v. cursussen. Door het denkkader op te rekken naar prestatie verbetering van de organisatie ga je anders naar de zaken kijken. Vaak wordt in de analysefase van opleidingstrajecten de “werkomgeving” als een vast gegeven beschouwd. In mijn optiek helpt het als je de Performance Gap Analyse (= medewerker performance) aanvult met analyses als b.v. HPI, TOC en LEAN. Uit de dagelijkse praktijk en verschillende onderzoeken blijkt keer op keer dat ongeveer 85% van de prestatie belemmerende zaken niet (effectief) met training kunnen worden opgelost terwijl dat wel vaak geprobeerd wordt. Door samen met de betrokkenen eerst naar de werkelijke kern van de prestatieproblemen op zoek te gaan (b.v. doelstellingen, aansturing, tegenwerkende incentives, werk overdracht, communicatie, slechte systeem integratie, gebrek aan terugkoppeling, etc.) kun je, soms zonder dat training nodig is, enorme prestatie winsten boeken en het werk zinvoller maken. Deze aanpak is veel breder. Voor mij voelt een titel als “Learning & Organizational Development” veel beter.
Ik weet dat ik ook af en toe kort door de bocht ga maar dat nodigt hopelijk een verdere discussie uit .
Groet,
Robert Ilbrink"

Training is zinloos tenzij...

Een bericht uit Corporatetrainingelearningblog

Hier volgt mijn eigen vrije vertaling van dit bericht:

-----------------------------------------------------

T&D Magazine publiceerde een tijd geleden een interessant artikel genaamd: "Waarom (de meeste) training zinloos is: Begin met het ontwikkelen van vaardigheden en hou op met tijd te verkwisten."

David H. Maister gaf boeiende inzichten die ik met jullie wil delen.

Echte lange termijn veranderingen binnen een organisatie beginnen bij de top door het gedrag van het top management.

Training zou niet als eerste (of zelfs geheel alleen) stap gebruikt moeten worden voor lange termijn veranderingen maar als een onderdeel van een proces op weg naar verandering binnen de organisatie.

Training zou alleen gegeven moeten worden als de onderwerpen meteen, en niet dagen of zelfs maanden later, ingezet gaan worden.

Training moeten voorafgegaan worden door verplichte lees opdrachten en tests om te controleren dat iedereen goed voorbereid is.

Afdelingen en samenwerkende collega's moeten als het kan samen de training doorlopen waarbij de afdelingsmanagers aan de zelfde training meedoen. Op deze wijze kunnen ze meteen beginnen met besprekingen over de ideeën en hoe de groep dit in de praktijk gaat omzetten.

"Als het zinvol is om te trainen dan is het zinvol om het zo te doen dat het een duidelijk effect heeft".

---------------------------------------------------------

Tot zover mijn vrije vertaling van een bericht dat een jaar geleden geplaatst werd op Corporatetrainingelearningblog.

Ik ben het voor het grootste gedeelte met David Maister eens. Graag wil ik nog een paar zaken iets verder toelichten.

"Echte veranderingen beginnen aan de top". Natuurlijk. Het bestuur heeft een duidelijk visie, laat het gewenste gedrag zelf zien en ondersteunt de veranderingen. Om veranderingen gedragen te krijgen in de rest van de organisatie dienen alle medewerkers betrokken te worden bij de plannen en hoe zij een bijdrage kunnen leveren aan die doelen. Daarna worden de plannen terug gepresenteerd aan het top management zodat zij weten hoe de organisatie de visie wil omzetten en zij zaken kunnen bijsturen.

"Training is een onderdeel van een proces op weg naar verandering binnen de organisatie.

In veel gevallen is dit waar. Doordat trainers vaak met alle afdelingen werken en zo inzicht hebben in de manier van werken in iedere afdeling is het juist de trainingafdeling die in de positie verkeert om de samenhang tussen de verschillende afdelingen te zien. Daarom ben ik van mening dat bedrijven meer gebruik kunnen maken van dit afdelingsoverstijgende inzicht.

"Training moeten voorafgegaan worden door verplichte lees opdrachten en tests".

Absoluut eens en de afdelingsmanager heeft een rol in het goed voorbereiden van de deelnemers zodat verwachtingen duidelijk worden vóór de training begint. Na afloop van de training kan de manager in de regelmatige één-op-één besprekingen ingaan op de punten uit de training en wat hij/zij kan doen om de medewerker te begeleiden in het optimaal inzetten van de nieuwe kennis en vaardigheden.

David Maister heeft een paar jaar geleden enkele podcast series geproduceerd over het het managen van professionals en zijn boek "Strategy and the Fat Smoker, Doing what's obvious but not easy". Maister podcasts.

Welke vraag ga je stellen?

Grote onzekerheid voor 769 patiënten van het Maasstad Ziekenhuis in Rotterdam.

Zo kopte nu.nl een paar dagen geleden. Wat was er aan de hand? Aan één van de acht reinigings- en desinfecteringsmachines in het Maasstad ziekenhuis mankeerde iets. De teneur van het artikel is er één van de schuldvraag. Wie heeft het gedaan? Wie kunnen we aansprakelijk stellen? Dit is een begrijpelijke reactie zo net na een incident waarbij bijna 800 patiënten zijn bloodgesteld aan endoscopen die waarschijnlijk niet juist gereinigd zijn. Hoewel men de kans op een daadwerkelijke besmetting zeer gering acht is iedere patiënt die wel besmet is geraakt er natuurlijk één te veel. Dit had niet mogen gebeuren. Het feit dat de schuldvraag als eerste reactie komt zegt waarschijnlijk wel iets over de cultuur binnen deze medische instelling.

Het is echter wél gebeurd. En als we, nadat de storm is gaan liggen, de vraag veranderen van "Wie" heeft de schuld, naar "Wat voor verbeteringen zijn er mogelijk in het systeem" dan kunnen we misschien een herhaling elders voorkomen. Als je alleen naar de "wie" vraag blijft kijken laat je het systeem waarbinnen iemand functioneert buiten beschouwing.

Meer training?

In zo'n situatie lijkt dé oplossing vaak meer training. Als je een probleem probeert op te lossen door de inzet van training blijft het risico echter bestaan. Als je de oorzaak van het probleem onderzoekt kun je waarschijnlijk oplossingen ontwikkelen die veel effectiever zijn. Soms kan extra training uiteindelijk de meest effectieve oplossing blijken zijn, maar onderzoek altijd eerst de situatie er omheen.

Ik zit hier zo achter mijn PC zo maar een beetje te peinzen over verschillende mogelijkheden. In een groep met een brainstorm facilitator of gewoon met een sparringpartner kom je vaak veel verder. In dit geval is het niet anders, ik schrijf dit in mijn eentje.

Veel ideeën om fouten en problemen op te lossen gaan uit van het Poka Yoke principe. Maak iets zo "fool proof" zodat je het niet verkeerd kunt gebruiken of dat je wel een bepaalde volgorde moet gebruiken. Ik zelf kwam met de volgende vragen/ideeën:

1. Wat kun je doen zodat het direct opvalt als een machine voorbij de "APK" datum is? En wat doe je dan? B.v. verval datum op de machine 10 dagen eerder dan de werkelijke APK verval datum.
2. Hoe zit dat met het opmerken bij de receptie/toegangscontrole (iedere maand komt er iemand van firma XYZ om de machines te controleren en wij hebben al 4 maanden niemand gezien).
3. Zit er een "urentellertje" op de machines of gaat het onderhoud gewoon per vaste tijdseenheid (per maand of kwartaal).
4. Geeft de machine b.v. een keer per week via het internet door aan de onderhoudsfirma hoe de stand van zaken is? Zovaak gedraaid, zoveel desinfecteermiddel gebruikt, etc.
5. Kun je het desinfecteermiddel eerst in een klein "tussenreservoir" pompen en daar de hoeveelheid controleren alvorens het in te zetten voor de wasbeurt? Hoe weet je zeker dat alles uit het tussenreservoir ook gebruikt is? Hoe weet je dat het juiste middel is gebruikt?
6. Hoe kun je merken dat één machine veel minder (of geen) ontsmettingsvloeistof verbruikt? En hoe doe je dat als je maar één machine hebt? Je kunt immers niet vergelijken.
7. Hoe weet je dat de temperatuur hoog genoeg is en dat het programma lang genoeg heeft gedraaid?
8. Kun je de ontsmettingsstof ook in een tablet stoppen? Als de tablet er niet goed in zit start de machine gewoon niet en als de temperatuur te laag blijft smelt de tablet niet open.
9. Kun je een "controle" tablet maken. De tablet is in het begin rood en kleurt pas groen als de temperatuur gedurende een langere tijd hoog genoeg geweest is én de tablet met voldoende ontsmettingsstof in aanraking geweest is.
10. Kun je een soort sterile condoom maken voor over de endoscoop? Voor een scoop alleen misschien nog wel maar voor een biopsie scoop is dat waarschijnlijk onmogelijk.
11. Kun je op andere manieren ontsmetten? Hoe zit dat met sterk UV-A licht, of met radioactief kobalt-60 of cesium-137 zoals dat bij voedselbestraling gedaan wordt. Ook kun je denken aan oververhitte stoom.
12. Van wat ik zo lees was het mogelijk om uit te vogelen welke patiënten onderzocht zijn met verdachte endoscopen. Bravo. Het registratie protocol heeft gewerkt en die (stomme) administratie werpt nu haar vruchten af.
    Toyota heeft een regel dat als er meerdere machines zijn die het zelfde onderdeel produceren dat deze onderdelen niet bij elkaar in één bak gegooid mogen worden. Als één machine plotseling iets afwijkende onderdelen maakt hoeft niet alles onderzocht te worden, maar alleen die productielijn waarbij men onderdelen van die ene niet goed werkende machine gebruikt heeft.
13. In opvolging van het eerdere idee met de verkleurende tablet zou je misschien zelfs wel een belangrijk onderdeel van de scoop zelf kunnen gebruiken. Voor dat het ontsmetten begint klik je een tabletje op iedere scoop. Als de scoop later door de arts uitgepakt wordt kan men zien dat deze juist gedesinfecteerd is. Om de scoop te kunnen gebruiken moet je echter wel eerst dat verkleurde controletabletje (of b.v. sticker) die voor dat belangrijke onderdeel zit weghalen (zodat een gebruikte scoop nooit een controletabletje/sticker kan hebben).
14. Van welke materialen zijn de scope gemaakt? Zoals ik al eerder schreef heeft het metaal koper (Cu) baterie remmende eigenschappen. Ook bepaalde Zilver (Ag) ionen hebben bacterie remmende eigenschappen. Kunnen we materialen gebruiken waardoor, zelfs als er iets mis gaat, het risico voor de patiënt verwaarloosbaar klein blijft?

Nergens in deze ideeën komt de vraag naar voren wie de schuld heeft omdat dat voor het voorkómen van dit soort gevallen totaal niet relevant is.

Statistiek:

Nog één opvallend gegeven: 769 patiënten zijn in aanraking gekomen met een niet juist gereinigde endoscoop. De andere 3057 patiënten die in de periode endoscopisch zijn onderzocht met een juist gereinigde endoscoop lopen geen risico.

Als je 8 machines hebt en 769 patiënten zijn met endoscopen uit één machine behandeld, dan zou je verwachten dat je in het totaal 8 * 769 = ongeveer 6100 patiënten in het totaal zou hebben. Het artikel spreekt echter over de overige 3057 patiënten. Dat zou dus betekenen dat er 3826 behandelingen zijn geweest. Bij 8 machines en een gelijke verdeling van de 3826 gereinigde endoscopen zou dat ongeveer 480 endoscopen per machine zijn. Het lijkt erop dat juist de machine die niet goed werkte veel vaker is gebruikt dan de goed werkende machines. Heeft dit te maken met de plek waar de machine staat? Met een urentellertje komt dit asymetrische gebruik tussen de 8 machines snel naar voren. Hoe kun je de werklast tussen de machines gelijkmatiger verdelen zonder bordjes of training?

Brainstormen of brainstromen

Ik denk dat als je dit thema in een of meerdere brainstorming-groepen met zowel artsen, gebruikers (medisch personeel) als schoonmakers, onderhoudsmonteurs én machine ontwikkelaars doorloopt er nog veel meer interessante ideeën naar voren zullen komen.

Als je vast zit in het bedenken van mogelijke oplossingen, stap dan even uit je eigen wereld.

Hoe zou Mr. Spock (van ruimteschip Enterprise, niet de kinderarts) hier naar kijken?

En Louis Pasteur? Met welke oplossing zou Bill Gates, de NASA, Albert Einstein, Dr. Willem Johan Kolff of Jacques Cousteau aankomen zetten? En hoe loste Willie Wortel dit ook al weer op?

Regel nummer één is hier dat géén énkel idee, hoe raar ook, bekritiseerd wordt. Juist dit soort ideeën kunnen je aanzetten om nieuwe verbindingen te leggen en zelf met nieuwe ideeën te komen. Realiteitsonderzoek komt in een latere fase.

Als training niet werkt! (4)

Human Performance Improvement (HPI).
In het voorjaar van 2006 ontdekte ik het boekje "Liever (g)een training" van Boudewijn Overduin waar ik al eerder over schreef. Door het lezen van dit boekje ontdekte ik toen pas voor het eerst de term Human Performance Improvement (HPI) soms ook wel Human Performance Technology (HPT) genoemd.

ASTD en HPI.
Ik ben van 1998 tot 2005 lid geweest van de ASTD - American Society for Training and Development en in die periode heb ik in hun magazine niet veel gelezen over HPI. Toch blijkt dat de ASTD er (nu) wel aandacht voor heeft.

Zelfde conclusie
Eind 2002 begon het bij mij steeds duidelijker te worden dat sommige trainingsprogramma's ondanks alle zorgvuldige analyses en voorbereiding niets hielpen. De doelstellingen konden eenvoudig niet gehaald worden als we niet ook de omgevingsfactoren aanpasten en in sommige gevallen was er geen training nodig nadát we de omgevingsfactoren hadden aangepast. We waren aldoende tot de zelfde conclusie gekomen als de ontwikkelaars van HPI.

Een stap dichter bij de reorganisatie.
Als je niets verandert aan de werkwijze binnen de organisatie en je training gebruikt om de oude werkwijze opnieuw "in te stampen" wordt het oude inefficiënte gedrag alleen maar dieper geworteld. Hierdoor wordt het steeds moeilijker de noodzakelijke veranderingen door te voeren en tegelijkertijd komt daardoor de dag dat het écht niet langer gaat steeds dichter bij. Een ingrijpende reorganisatie is zo eigenlijk voorgeprogrammeerd.

Dé klassieke reorganisatiespiraal waar zo veel bedrijven mee kampen.

1. Prestaties blijven achter bij de doelen.
   
2. Doe geen diepgaand onderzoek en spring meteen naar de "oplossing" (training).
   
3. Selectie van training. (kijk vooral niet naar de omgevingsfactoren)
   
4. Verzorg de training (bevestiging dat de oude manier van werken OK is).
   
5. Het oude inefficiënte gedrag is versterkt en impulsen om te verbeteren worden onderdrukt.
   
6. Prestaties blijven nog steeds achter -> ga terug naar 1 of verder naar 7
   
   
   
7. Doelen worden niet gehaald, de CEO/investeerders eisen betere marges (snelle oplossing: kosten reduceren -> mensen eruit!).
   
8. Medewerkers zien de bui al hangen en verzetten zich tegen grootschalige reorganisaties.
   
9. Reorganisatie moet daarom met kracht doorgezet worden en het vertrouwen bij de medewerkers is weg.
   

The training Trap (De training val)
Begrijp me goed. Ik vind trainen super! Ik ben zelf trainer en training kán heel zinvol zijn. Ik laat hier echter zien dat er in sommige situaties op een ondoordachte manier training ingezet wordt en dat dit soms zelfs tot schade kan leiden omdat het afleidt van wat er werkelijk nodig is binnen de organisatie.

Als training niet werkt! (3)

Waarom 17'000 training uren** voor niets zijn geweest.

17'000 mensuren voor niets...

Anita* was al meer dan 1½ jaar lang, 3 à 4 dagen per week medewerkers aan het trainen toen ze bij mij langs kwam voor advies. “Ik ben nu al zo lang bezig met trainen en er verandert helemaal niets” De groep die ze trainde was de administratieafdeling.

Één afdeling

Twee jaar daarvoor had het management besloten dat de vier tot dan toe onafhankelijke (van overgenomen bedrijven) administratieafdelingen samen gesmolten moesten worden tot één afdeling. Binnen de organisatie waren ze hard bezig de verschillende computersystemen in een compleet nieuw systeem te integreren, maar dat zou nog een paar jaar duren.

De klant krijgt één contactpersoon.

2 jaar daarvoor was besloten dat iedere administratiemedewerker accountmanager zou worden van zijn/haar vaste groep klanten. De klant zou dan altijd door de zelfde accountmanager te woord gestaan worden.

Alle procedures kennen

Dit betekende nu ook dat de accountmanager alle producten en procedures moesten kennen. De meesten kenden de eigen procedures op hun duimpje. Nu moesten ze echter de computerprogramma's en de procedures voor de andere 3 afdelingen erbij leren.

De situatie

• Als je alle administratieprocedures op een grote hoop gooide bleek dat er ongeveer 150 verschillende procedures waren.
  
• Er waren veel verschillende computer systemen.
  
• De meeste procedures waren niet beschreven.
  
• Anita trainde op het bedienen van de programma's, niet op de procedures.
  
• Om de schade die ontstond door de vele fouten te beperken was er een speciale groep samengesteld die niets anders deed dan de gemaakte fouten opsporen en corrigeren.

De conclusie.

• 150 verschillende procedures uit je hoofd kunnen toepassen is gekkenwerk.
  
• “specialist” zijn op vier verschillende administratiesystemen lukt niet. Het werkt beter als de medewerkers maar een systeem bedienen.
  
• Één contactpersoon per klant. Dit betekend echter niet dat iedere medewerker alle procedures ook zelf moet kunnen uitvoeren.
  
• Als de administratieprocedures niet beschreven staan hoe kun je ze dan leren en toepassen?
  
• Als je alleen getraind wordt op het gebruik van een programma, maar niet op de workflow en de procedures, hoe moet je dan de vertaling maken naar de werkelijkheid?
  
• De doelstellingen van het trainingsprogramma sloten niet aan bij werkelijkheid.
  
• Indien er een groep is die gemaakte fouten opspoort en corrigeerd, hoe krijgen de administratiemedewerkers dan feedback?
  
• Als je iets tegenkomt dat afwijkt van de standaard procedure, hoe ga je daar dan mee om? Hoe lang blijf je op het probleem “zitten” voordat je er iemand bij roept? Wie roep je er dan bij?

De voorstellen, die pas na veel druk van bovenaf toegepast zijn.

• Afdelingsstructuur.
  Maak niet iedereen verantwoordelijk voor de uitvoer van alle procedures maar creëer groepen van specialisten voor bepaalde producten/procedures.
  De rol en de verantwoordelijkheid van de accountmanager blijven bestaan. Hij/zij kan echter bepaalde administratieve procedures uitbesteden aan een groep van collega's die daarin gespecialiseerd zijn. Net zoals hij/zij zelf regelmatig opdrachten van collega's krijgt voor zijn/haar specialisme.
  
  
• Procedures
  Laat alle procedures beschrijven en zet ze op een wiki zodat de procedures kunnen worden aangepast. Zorg ervoor dat er ook een escalatieprocedure is waarbij een nieuwe situatie gezamelijk, eerst tijdelijk en later definitief, wordt aangepast in de procedures.
  
  
• Feedback
  Laat het fouten opsporingsteam nog wel de fouten zoeken maar niet meer verbeteren. De verbeteringen moeten door de medewerker zelf worden uitgevoerd. Het doel is dat deze groep zich zelf opheft.
  
  
• Training
  Pas de training aan zodat de totale workflow van een product (groep) getraind wordt. De beslissings momenten binnen de procedures worden besproken en wat te doen als iets buiten de procedure valt. In de oefeningen zijn “onoplosbare” problemen ingebouwd om de escalatie procedure te ervaren en te leren wat te doen.

Wat had ik zelf anders kunnen doen?

In deze situatie had ik weinig tijd en ik heb getracht de korte route te nemen. Er is een oud gezegde "Kort duurt lang en lang duurt kort" als het om mensen gaat. Dit gezegde geeft aan dat als je de tijd neemt om met de mensen samen te werken, het in eerste instatie langer duurt, maar omdat de betrokkenheid hoog is duurt de omzetting minder lang. In deze situatie heb ik samen met de trainer het onderzoek gedaan en de plannen uitgewerkt. Vanaf de eerste dag was het afdelingsmanagement tegen deze door ons ontwikkelde oplossing. Het afdelingsmanagement eiste dat we gewoon "meer" training zouden verzorgen. Uiteindelijk is via het top management besloten om de plannen door te voeren met veel tegenwerking op lager niveau.

Nu zou ik veel meer het afdelingsmanagement zelf laten onderzoeken waar de oorzaken zitten en wat de mogelijke oplossingen zijn zodat de ontwikkelde oplossingen intern gedragen worden.

*Anita is niet haar echte naam.

**180 dagen x 11 deelnemers + 1 trainer x 8 uur per dag.

Als training niet werkt! (2)

Zie alle posts uit deze serie.

Hoe je door NIET te trainen miljoenen kunt besparen.

Een internationaal opererend bedrijf had het computerserver- en workstation-installatiewerk bij de klanten uitbesteed aan OPQRS*. Al gauw bleek dat de installaties heel complex waren waardoor de OPQRS engineers gedurende het hele installatieprocess met de helpdesk aan de telefoon zaten om instructies en begeleiding te krijgen. OPQRS klaagde over de extra tijd die iedere installatie kostte, en dat de engineers niet de juiste training hadden gekregen. De helpdesk van het bedrijf klaagde over de lange tijd die de engineers aan de telefoon bezig waren om de installatie uit te voeren en dat de OPQRS engineers ook nog eens de meest gekwalificeerde helpdesk medewerkers nodig hadden. Het antwoord lag voor de hand:

Doe toch gewoon je werk! Die engineers moeten getraind worden!

Nu is er niets gemakkelijker dan de opdracht gewoon uit te voeren. Zo zit ik echter niet in elkaar. Ik weet dat als er en vraag naar training is, dit vaak een diepere oorzaak heeft. De vragen die bij mij in mijn achterhoofd spelen zijn:

• Wat doen die mensen nu en wat wordt er van ze verwacht?
  
• Waarom kunnen ze dat nu niet?
  
• Waarom denk je dat je dat met training kunt oplossen?
  
• Hoe kan het zijn dat iets blijkbaar zo onduidelijk is dat je dit moet aanvullen met training?

De analyse:

• De installatie procedure was gecompliceerd.
  
• De gegevens op de installatieopdracht waren onduidelijk en in een andere volgorde.
  
• De OPQRS engineers kwamen uit een grote pool en er moesten honderden engineers per jaar getraind worden.
  
• De kans dat een OPQRS engineer binnen een jaar nadat hij getraind was een opdracht zou krijgen was klein omdat de pool van engineers groot was.
  
• Als de OPQRS engineers getraind zouden worden zou het outsource contract duurder worden omdat de engineers een hoger opleidingsniveau hadden.
  
• Grof geschat zou 95% van de training nooit binnen een jaar toegepast worden.
  
• OPQRS engineers moesten van heel ver (soms wel 4000 km) weg komen om getraind te worden, tenzij we een oplossing gebruikten met remote access. Dit kon wel maar het stond wel ver af van de werkelijkheid.

Kon het dan anders?

Ja, eerst terug naar de tekentafel.

• Maak een eigen eenvoudig te begrijpen installatieprogramma/script dat bij iedere invoer controleert of de gegevens kloppen/werken, zodat fouten meteen gecorrigeerd worden en niet helemaal aan het einde.
  
• Door de servers in het warehouse al van de juiste (aangepaste) installatie software te voorzien (disk image). De engineers hoefden geen software meer mee te nemen.
  
• De engineer kon niet verder met de installatie als een test in het script faalde (b.v. ping eigen netwerkkaart, dan ping lokale router, dan ping datacenter).
  
• Als een test uit het installatiescript faalde kwamen er voorstellen op het scherm hoe je dit probleem kon oplossen. (controleer netwerkkaart, LED activiteit op netwerkkaart, netwerkkabel, DNS instelling, netwerkmasker, etc.).
  
• Door de gegevens op de installatieopdracht formulieren in de zelfde volgorde te plaatsen zoals nodig was voor het installatiescript kon het lijstje logisch afgewerkt worden. Wij hebben nog met de gedachte gespeeld om de configuratie gegevens via email als XML file op een USB stick te plaatsen, maar dat was echt nog een brug te ver.
  
• Op het moment dat de basis installatie klaar was en de server verbinding had met het datacenter kwam er een webpagina op met het (actuele) telefoon nummer van de helpdesk die de tweede fase van de serverconfiguratie zou overnemen. Ook dit had geautomatiseerd kunnen worden maar het is goed voor mensen om af en toe even met elkaar te spreken en te weten dat de ander inderdaad de zaak van je overneemt en bij wie je terrecht kunt als de eindconfiguratie niet op tijd klaar is.
  
• Terwijl de OPQRS engineer de workstation software installeerde bij de eindgebruikers, maakten de eigen, hooggekwalificeerde, engineers in het datacentrum de uiteindelijk configuratie van de server via de remote access verbinding af.
  

Voordelen van deze aanpak.

• Het outsource contract met OPQRS bleef op de oude prijs. Een nieuw contract met hoger gekwalificeerde engineers en een langere installatie tijd zou veel duurder geworden zijn.
  
• Het super eenvoudige installatie script samen met de handleiding op de installatieopdracht zorgden ervoor dat iedere OPQRS engineer deze installatie zonder training kon uitvoeren.
  
• De OPQRS engineers hoefden de helpdesk bijna niet meer te bellen.
  
• Er was geen training nodig! Dit alleen al zou meer dan een half miljoen per jaar zou hebben gekost (Training, Faciliteiten, Reizen en overnachten, Niet gewerkte dagen) .
  
• De specialistien die de eindconfiguratie vanuit het datacentrum deden werden alleen dan ingezet als de server klaar stond en niet eerder.
  
• De OPQRS engineer kon al met de software voor de eindgebruikers beginnen terwijl de server nog op afstand geconfigureerd werd, hierdoor werd de installatietijd zelfs korter.
  
• Dit zou nooit hebben kunnen gebeuren als de technische dienst niet geoutsourced was. De moed ontbrak om dit gezamelijk (technische dienst, development, administratie en datacentrum) aan te pakken.

De nadelen van deze aanpak.

• Alle betrokken afdelingen (silo's) moeten het belang inzien en willen meewerken (technische dienst, development, administratie en datacentrum). Als dit niet gedragen en ondersteund wordt door de CEO zal de verandering beperkt blijven tot een of twee afdelingen. Dit zal niet helpen en in dat geval kun je misschien beter het geld uitgeven en de engineers trainen.
  
• Veranderingen kunnen ertoe leiden dat er op sommige plaatsen teveel medewerkers zijn. Veel weerstand tegen verandering komt voort uit de angst dat men op straat komt te staan nadat men eerst een opvolger uit China of Polen heet ingewerkt. Door regelmatig onderhoud te plegen is de kans klein dat grote groepen medewerkers tegelijkertijd overbodig worden. Dit moet door het management duidelijk aangekaart worden. Een bedrijf als Toyota heeft al jaren als slogan:
  
  
• "Respect voor mensen"
  "Respect for people"
  
  
• "Productiviteits verbeteringen zullen niet tot ontslagen leiden"
  "lean initiatives will not result in laying off people."
  
  Hierdoor ontstaat de sfeer en het vertrouwen dat iedereen er beter van wordt en niet alleen de CEO en de aandeelhouders.
  
  
• Sommige afdelingen kunnen door deze actie kleiner worden, denk aan de helpdesk, dit vereist een management team dat het succes van het bedrijf boven haar eigen belang stelt. De CEO moet zelf duidelijk en congruent zijn als het om het vieren van sucessen gaat. Zolang het streven naar macht en invloed boven het streven naar langdurig verantwoord succes van de onderneming gaat zal dit niet werken.

Bedrijfsnamen zijn bewust aangepast* of weggelaten.

Als training niet werkt! (1)

Zie alle posts uit deze serie

De training val.

Ik baseer deze serie op “De training val/The training trap”, het boekconcept dat ik eind 2005 geschreven heb. Uiteindelijk heb ik mijn boek niet verder uitgewerkt omdat ik in het begin van 2006 in gesprek raakte met Boudewijn Overduin, die juist daarvoor het boekje “Liever (g)een training” geschreven had. Boudewijn beschrijft in zijn boekje veel zaken die ik ook in mijn concept had beschreven.

Pleeg onderhoud in plaats van reorganisaties!

Wat ik merk is dat veel bedrijven voorzichtig zijn met het plegen van onderhoud aan hun organisaties tot dat als het water aan de lippen staat er nog meer één uitweg lijkt te zijn: reorganisatie!. Onderhoud is strategisch, daarvoor kies je bewust en regelmatig en daar is lef voor nodig want je kijkt kritisch naar je eigen situatie!

Waarom wil je training?

De aanvraag voor training is een punt om goed aandacht aan te besteden. Wat is de reden dat er naar training gevraagd wordt en vooral wat is de diepere reden dat dit nodig is? Zolang je die vraag niet stelt en alleen maar de “orders” opvolgt en training levert, help je de klant alleen maar dieper het moeras in.

"The training Trap", training helpt je soms alleen maar dieper het moeras in!

In sommige gevallen blijkt dan dat de diepere reden eigenlijk is dat er onderhoud aan de organisatie gepleegd moet worden. Dit onderhoud kan zijn het opnieuw tegen het licht houden van de doelstellingen, de werkwije, de manier van aansturing, de systemen, de processen, de samenwerking en communicatie, etc. Als je besluit dit onderhoud niet uit te voeren en je ervoor kiest om het probleem met training op te lossen, heeft het bedrijf zich weer iets dieper ingegraven in die verouderde aanpak en is de dag dat alléén een reorganisatie nog uitkomst kan bieden weer een stapje dichterbij gekomen.

Je moet wel lef hebben!.

In deze serie zal ik af en toe laten zien dat het gebruik van een goede traininganalyse (die verder gaat dan de standaard traininganalyses) kan leiden tot een inzicht hoe je de organisatie bij kan sturen. Deze aanpak is niet iets voor de manager die graag “Op de winkel past” of die zijn of haar success afmeet aan de grootte van de afdeling. Je moet lef en durf hebben om dit te willen en ook de onvoorwaardelijke ondersteuning van de CEO.

De Helpdesk als radar

Hoe het klantencentrum de rest van de organisatie kon aansturen en het toch niet deed.

Een tijd geleden werkte ik samen met het management van een groot "Customer Service Center" (Helpdesk) om de KPI's te verbeteren door de inzet van training. Omdat al snel bleek dat er meer aan de hand was heb ik toen de Human Performance Improvement (HPI) en LEAN aanpak ingezet. Na onderzoek bleek dat de Helpdesk medewerkers niets deden om de vastgestelde problemen duurzam op te lossen. Sterker nog, door het slechte gebruik van het CRM systeem was het onmogelijk om trends te ontdekken in de vragen die gesteld werden. Na veel handmatig onderzoek door de managers bleek dat heel veel vragen steeds weer terug keerden. Het lijkt voor de hand te liggen dat je dan een deel van de resources inzet om de meest voorkomende vragen en problemen door te spelen naar de rest van de organisatie met de vraag dit permanent op te lossen. Of alle problemen zich zo laten oplossen is natuurlijk een vraag van kosten/baten, maar veel binnenkomende vragen en problemen konden op een relatief eenvoudige manier opgelost worden en toch gebeurde dat niet.

Waarom deed het management dit dan niet?

Omdat op die manier het "call volume" naar beneden zou gaan en daaraan zaten nou juist een hoop van de management KPI's (en bonussen) aan gekoppeld. Bovendien zou op die manier de helpdesk groep sterk gereduceerd worden wat slecht was voor de macht en het aanzien binnen het top management. Jammer!

Als het inzicht in de effecten van KPI's niet duidelijk is op top niveau kan dit op de lange termijn grote gevolgen hebben. Dit is een situatie waarbij er op het top niveau te weinig inzicht is in de werkwijze van diverse afdelingen (iteratief vertalen van doelstellingen) en waarbij er een duidelijk gebrek is aan Niveau V Leiderschap (Jim Collins).

Ik hoor zojuist (feb. 2009) dat de helpdesk naar het buitenland gaat omdat de kosten te hoog waren. Toch jammer want die banen hadden niet verloren hoeven te gaan!

Het outsourcen zal, na de opstartproblemen, de (loon)kosten naar beneden brengen, maar het fundamentele probleem alleen maar groter maken. De meest in het oog springende problemen zijn:

• Afstand tussen de klant en de business wordt alleen maar groter.
• De outsourcing onderneming zal proberen zoveel mogelijk business naar zich toe te trekken.
• Niemand heeft baat bij het permanent oplossen van de oorzaken.