Resultaten meten

Afgelopen week had ik een bespreking over een wereldwijd trainingsprogramma waarin onder andere gevraagd werd over het meten van de effectiviteit van training. Achteraf gezien heb ik voor mijn gevoel in dat gesprek teveel gesproken over hoe lastig dit kan zijn en te weinig over wat wel allemaal mogelijk is. Dat het lastig is komt omdat er binnen bedrijven niet veel met gedetailleerde prestatie metingen gewerkt wordt.

Het meten van het effect van een trainingsprogramma is sterk afhankelijk van de omgeving. De alom bekende "happy sheets" (officieel heten ze evaluatieformulieren) die aan het einde van een programma ingevuld worden geven vaak alleen feedback over hoe de training door de participanten ervaren werd maar zegt niets over het uiteindelijke effect in het dagelijkse werk.

Om het effect in het werk te meten is het nodig om met objectief meetbare gegevens (KPI's) te werken. Voor het trainingsprogramma zelf is dat vaak goed te doen. Uit de prestatie kloof analyse blijkt duidelijk wat de huidige en de gewenste situatie is. Door de gewenste situatie in duidelijk observeerbare termen te beschrijven kun je het programma heel concreet maken. Je kunt, aan de hand van die observeerbare termen, aan het einde van de training vaststellen of de participanten de kennis en vaardigheden hebben. Of dit in de praktijk tot de gewenste resultaten leidt is een andere vraag.

De praktijk

Er zijn andere factoren die de uiteindelijke prestaties beïnvloeden. Hier zijn er een paar:

• Heeft de manager met de medewerkers gesproken over het doel van de training? Is dit doel geplaatst in het grotere kader van het doel van de gehele organisatie? Zijn de medewerkers "gestuurd" of zijn ze intern gemotiveerd om iets te leren? Weten ze wat de manager van ze verwacht na afloop van de training?
• "What's in it for me?" Is de medewerker overtuigd van het doel van de nieuwe manier van werken? Wat is het "verhaal" achter de training?
• Is het nieuwe proces medewerker "vriendelijk". Is er een goede balans tussen het theoretisch optimale proces en de dagelijkse praktijk? Zijn de stappen logisch?
• Hebben de (ervaren) medewerkers invloed gehad op het nieuwe proces?
• Zijn er "incentives" zoals verkoop commissie of tijdsdruk die het nieuwe proces tegen werken?
• Welke escalatie procedures zijn gedefiniëerd. Weet de medewerker hoe en vooral wanneer om te gaan met een probleem of onverwachte situatie? Weet de medewerker wat het domino effect kan zijn in de de rest van de organisatie als het nieuwe proces niet juist gevolgd wordt?
• Hoe worden fouten of problemen terug gekoppeld naar de medewerkers? In een project, een paar jaar geleden, bleek dat een andere afdeling de gemaakte fouten corrigeerde. De afdeling waar de fouten gemaakt werden was zich van geen kwaad bewust.
• Zijn er duidelijke prestatie meetpunten (KPI's) vooraf vastgesteld en hoe worden die gedurende en na de omstelling gemeten? Dit is vaak de beste methode om de resultaten te meten en om als doel van de meting te definiëren. Bijvoorbeeld hoe lang duurde iets vroeger en hoe lang nu. Kan de kwaliteit van het werk objectief gemeten worden? Zijn de escalaties of klachten afgenomen en zijn er geen onbedoelde oorzaken dat ze zijn afgenomen b.v. minder klachten omdat de klant gewoon afhaakt en ergens anders heen gaat?
• Komt de medewerker, terug op de werkplek, meteen in de nieuwe situatie of is de training te vroeg gegeven? Indien de medewerker pas maanden na de training voor het eerst geconfronteerd wordt met de nieuwe manier van werken zal het meeste al weer zijn vergeten.
• Hoe wordt de medewerker na afloop van de training begeleidt? Zijn er wekelijkse één op één gesprekken waarin gesproken wordt over de nieuwe situatie en hoe de manager kan helpen bij de transitie.
• Hoe kunnen de medewerkers ervaringen en feedback met elkaar en de projectmanager delen? Is er b.v. een wiki of een MS SharePoint domein waar suggesties, ideeën, problemen en oplossingen met elkaar gedeeld kunnen worden?
• Het objectief meten van prestaties van medewerkers gebeurt lang niet op alle afdelingen. In dat geval kun je na 1 tot 3 maanden met een feedback formulier (niveau twee uit de vier niveau's van Kirkpatrick) de "resultaten bepalen". In de praktijk is het aantal feedback formulieren dat ingevuld wordt vaak bedroevend laag waardoor de resultaten niet statistisch significant zijn. In dat geval gebruik ik de subjectieve ervaringen en feedback van de managers tijdens de training teleconferenties of in evaluatie gesprekken.

Presentatie technieken verbeteren

In het bedrijfsleven is het geven van goede presentaties belangrijk. Als je mensen feedback wil geven op hun presentaties is het vaak handig om een overzicht te hebben zodat het gemakkelijker is om op zowel de inhoud als de ook op de techniek en stijl te blijven letten. Onderaan dit artikel staat een Feedback formulier met zaken waarop je kunt letten voor feedback.

Om medewerkers te coachen op hun presentatie technieken is het belangrijk van te voren door deze lijst heen te gaan en daarna pas de presentatie te ontwikkelen. De lijst geeft je een paar handvatten met thema's waar je op kunt letten. Het is niet de bedoeling om deze lijst meteen in één keer af te werken. Veel beter is het om bijvoorbeeld eerst een paar keer te concentreren op de opening en alle andere zaken nog niet te bekijken. Als de opening na een paar presentaties goed lijkt te gaan ga je met de medewerker een stapje verder.

Om echt goed van start te gaan is het het beste eerst de presentatie samen met de medewerker droog te oefenen. Op deze manier kunnen de eerste aanwijzingen al meteen in de echte presentatie verwerkt worden én kun je als observator/manager, omdat je de inhoud dan al kent, meer op de techniek van de presentatie én de reacties van het publiek letten. Probeer ook van te voren, bij de verschillende managers die de presentatie zullen bijwonen, ondersteuning te krijgen voor het doel van je presentatie

De voorbereiding:

Powerpoint/KeyNote
Als je PowerPoint gebruik zorg er dan voor dat je per slide/dia maar een paar regels/woorden hebt staan en dat de tekst groot is. Minimaal 32 pixels en eigenlijk niet meer dan 5 regels met elk maximaal 7 woorden. Probeer als het even kan helemaal geen woorden te gebruiken maar beelden. Dat is niet gemakkelijk maar vaak wel het indrukwekkendst.

Animaties
Probeer geen (of zo min mogelijk) gebruik te maken van geluiden en animaties zoals aanvliegende of stuiterende woorden. Een door mij wél vaak gebruikte overgang/transitie is het oplossen/desolve. Hierdoor worden woorden of diagrammen rustig zichtbaar op de plaats zelf.

Kernwoorden
Schrijf geen grote lappen tekst. Verhalen en metaforen vertellen aan de hand van een paar kernwoorden op de dia's is juist jouw taak. Met grote lappen tekst is de kans groot dat je publiek het verhaal al gelezen heeft voordat jij, met je rug naar het publiek gedraaid, het zelf hebt staan voorlezen. Niet doen!

Diagrammen
Als je diagrammen of grafieken laat zien, zoek dan het beste diagram bij die gegevens. Om een marktpercentage te laten zien gebruik je een taartpunt diagram en voor de presentatie van de ontwikkeling van de kwartaalcijfers over de afgelopen twee jaar gebruik je een vertikaal balkendiagram. Bij zo'n vertikaal balkendiagram ga je er vanzelf al vanuit dat de balkenclusters op de tijdas staan en je links het eerste kwartaal ziet en rechts het meest recente.

Gegevens
Probeer zo min mogelijk "bergen" aan cijfers en gegevens in de presentatie op te nemen. De meeste mensen willen die gegevens helemaal niet zien, hooguit de trends, en de kans bestaat dat

er één iemand is die over één getalletje ergens struikelt en zo je hele betoog in de war schopt.

Conclusie
Zorg er voor dat als je je publiek naar een bepaalde conclusie toe wilt leiden, dat die conclusie al in de titel van de dia staat. Dus niet "Omzetgegevens per kwartaal", dat zien we ook wel, maar b.v. "Omzetverbetering in gevaar door te lage voorraden?" o.i.d.

Flipchart
Tijdens een presentatie zijn flipcharts on-ontbeerlijk. Hierop kun je de agenda van de presentatie laten zien (de agenda in de eerste dia opnemen heeft geen zin want die dia verdwijnt). Daarnaast kun je een flipchart gebruiken om vragen of "zijwegen" te parkeren zodat je vlot terug kunt naar je presentatie. Als je een derde flipchart hebt, kun je die gebruiken om zaken te verduidelijken of iets uit te werken of te tekenen.

Spiekbriefje

Je kunt met een potlood verschillende zaken die je wilt onthouden op een flipchart schrijven of diagrammen voorbereiden. In de zaal kunnen ze dat niet zien, maar jij kunt het van dichtbij wel lezen. Zo kun je tijdens de presentatie een perfecte tekening maken door gewoon de reeds aanwezige potlood lijntjes op de flipchart met een viltstift over te trekken.

Kleding
Zorg ervoor dat je beter gekleed gaat dan de andere deelnemers. Jij staat in de spotlights en nette zakelijke kleding dragen bij aan een goede ontvangst van de presentatie.
Draag geen kettingen en armbanden en zorg evoor dat je niets in je zakken hebt. Ten eerste is de kans groot dat je ermee gaat spelen of dat het rinkelt en zakelijke kleding valt niet mooi als je dingen in je zakken hebt.

Onderbrekingen
Zorg ervoor dat in ieder geval je eigen GSM uit staat. Als je PowerPoint gebruikt, zorg er dan voor dat op die PC GEEN email programma draait of, als je weet hoe dat moet, je het alert venster dat bij ieder nieuw bericht als "toast" omhoog komt, uitschakelt. Ik heb veel presentaties gezien die continue gestoord werden door binnenkomende email berichten.

Het doel

Wat is het doel van je presentatie? Wat wil je bereiken? Ga uit van je doel en werk terug naar het begin. Kijk daarbij zorgvuldig naar wat in je presentatie wel en wat niet echt bijdraagt aan het bereiken van je doel. Hoe weet je dat je doel is bereikt? Heb je van te voren ondersteuning gezocht voor je doel?

Wie komen er

Haal voordat je begint eerst voor ogen wie er naar de presentatie komen kijken. Is het een homogene groep of is er een grote verscheidenheid. Hoe ga je om met grote verschillen in achtergrond, ervaring en kennis zonder het voor de beter geïnformeerden langdradig te maken. Wat willen de toehoorders wel en wat willen ze waarschijnlijk niet zien/horen?

Vragen

Nadat je hebt bedacht welke vragen of tegenwerpingen je kunt verwachten kun je aan het einde van je presentatie één geheel zwarte pagina plaatsten. Hierdoor lijkt het alsof de presentatie afgelopen is. Na die zwarte pagina kun je echter nog enkele dia's opnemen die ingaan op de verwachte vragen. Als je helemaal klaar bent print je de presentatie uit met b.v. 6 dia's per pagina. Hierdoor zie je de pagina nummers van elke dia. Als er een vraag komt die je hebt voorbereidt, kun je door het nummer van de dia in te toetsen en op [Enter] te drukken (b.v. 12 [Enter]), zo naar de gewenste dia (nr. 12) springen en ingaan op de gestelde vraag. als je klaar bent met die vraag kun je b.v. terug springen naar je openingsdia door 1 [Enter] in te toetsen. Vragen tijdens de presentatie die op dat moment niet echt relevant zijn kun je het beste "parkeren" op een flipchart. Later kun je terug gaan naar de flipchart en de geparkeerde vragen nog kort even aanstippen.

De Opening:
Voorbereiding

Zorg ervoor dat je alles van te voren uitgeprobeerd hebt. Het mooiste is als je alles al klaar hebt staan en er niets meer aangesloten hoeft te worden en niet van een USB stick nog snel even iets overgezet moet worden. De kans is groot dat jij net iets hebt gemaakt in b.v. office 7 met pptx en dat de andere PC nog op Office XP draait, die alleen maar ppt kan weergeven.

Begin
Begin op tijd en neem de tijd. Als je niet door de voorzitter geïntroduceerd wordt maar gewoon als eerste begint, begin dat echt op de afgesproken tijd. Als je (op tijd) begint, even kort rust houden en laten merken dat je er klaar voor bent maar niet gaan staan wachten totdat iedereen stil is. Dat duurt vaak te lang.

De openingszin
Heb je een echte sterke openingszin? Een krachtige openingszin is goud waard en zorgt meteen voor de aandacht. Wat is het doel van je betoog? Laat dat de leidraad zijn voor je openingszin.

De presentatie

Houding

Sta in eerste instantie met beide benen iets uit elkaar stevig op de grond. Blijf echter niet stok stijf staan en loop daarna af en toe rustig heen en weer, zonder natuurlijk te ijsberen. In het filmpje rechts onderaan dit artikel laat Diane DiResta haar "Walk, Stop, Talk" principe zien.

Vuurtoren
Wees een vuurtoren. Nee, ik wil niet dat je tijdens de presentatie rood aanloopt, maar wel dat je als het zoeklicht van een vuurtoren regelmatig de ruimte af-scant en iedereen kort aankijkt. Let daarbij op je onbewuste voorkeur voor het linker of rechter gedeelte van de ruimte. Veel mensen scannen zonder het te weten slechts de helft van de ruimte af en als dat vaak gebeurt voelt een

deel van de aanwezigen geen contact. Probeer op ooghoogte te scannen. Als je over de hoofden heen scant voelen de mensen ook geen contact met jou.

Armen

Probeer je armen en handen iets voor je en open te houden. Kijk voor een voorbeeld even naar de linker video onderin in dit artikel. Door je handen zo te gebruiken geef je een krachtig signaal af en voorkom je dat je ze in je broekzakken steekt, achter je rug houdt, ermee aan je oren of je neus gaat zitten frunniken of één hand voor je mond houdt. Wees niet bang om ruime en grote gebaren te maken tijdens de presentatie. Als iemand een vraag stelt draai je naar die persoon toe, zet een stap naar voren en "vang" de vraag met je handen op zoals je een strandbal zou vangen ter hoogte van je middel. Hierbij zijn je handpalmen naar de zaal gericht en staan je vingers schuin naar beneden. Nooit met je hand omhoog want dan maak je onbewust een soort "Stop" signaal.

Stem

Let op je stem. Laat je stem klinken en gebruik intonatie. Pas op voor het langzaam afvallen van je stem volume. In een zin "Hard fluisteren", als een soort geheimpje dat je verteld, kan heel heel effectief zijn en de aandacht terug brengen maar gebruik het dan hooguit één keer. Wees niet bang voor pauzes. Een pauze duurt voor je eigen gevoel vaak veel langer dan voor de toehoorder, die nog bezig is na te denken over wat er gezegd werd.

Smile

Moet ik daar nog iets aan toe voegen?

De afsluiting

Eindig met je conclusie en bedank je publiek voor hun aanwezigheid.

Feedback formulier

Met dit Presentatie Feedback Formulier kun je meerdere feedback punten beoordelen. Bij ieder onderdeel kun je een cijfer van 1 tot 5 aanvinken. Aan het einde staan wat vragen over hoe je het de volgende keer nog beter kunt doen

Mocht je zelf nog thema's hebben die we in dit feedback formulier op kunnen nemen laat het me weten via het contact formulier of als commentaar, door op het goudkleurige "comments" linkje hieronder te klikken.

PowerPoint met twee verschillende schermen

Mocht je PowerPoint zo willen instellen dat je via de beamer de presentatie laat zien maar dat je op je laptop een overzicht hebt van alle dia's die er zijn en de notities die bij iedere dia horen, kijk dan even naar dit artikel over PowerPoint presentaties met overzicht dat ik ongeveer een jaar geleden schreef,

Veel succes bij je volgende presentatie!

Over lantaarnpalen en kampvuurtjes

Harry Kunneman, hoogleraar politieke en sociale theorie aan de Universiteit voor Humanistiek, vraagt zich in deze openingslezing af hoe we de kloof tussen managers en professionals kunnen overbruggen. Dat is belangrijk om de kwaliteit en doelmatigheid (in de zorg) te verbeteren. Hij noemt de tegenstelling tussen managers en professionals ook wel de logica van lantaarnpalen en kampvuren. Een prachtige metafoor die veel duidelijk maakt.

Kunneman: “De lantaarnpaal is gericht op maximale zichtbaarheid en controleerbaarheid. Hij maakt alles transparant, maar wat niet geobjectiveerd en gekwantificeerd kan worden, blijft in dit onpersoonlijke licht onzichtbaar.” Daar tegenover staat de logica van de kampvuren. “In het schemerduister, buiten de hiërarchie, stoken professionals hun eigen kampvuren. Daar is ruimte voor verhalen, voor humor en voor emoties. Er is licht en schaduw, ruimte voor stilte en voor diepere vragen.”

De Website waar ik een groot deel van deze tekst vandaan heb en de MP3 van zijn openingslezing, van het symposium Reflectie in de zorg aan de Universiteit voor Humanistiek, zijn via de links te vinden is.

Gratis abonneren op podcasts van dit soort uitzendingen.

Wat Podcasts zijn kun je hier terug vinden.

Een paar weken geleden beluisterde ik een andere uitzending van Harry Kunneman over de "Dikke ik" en waarom we ons niet aan de gulden regel kunnen houden. De MP3 van de "Dikke Ik" lezing kun je hier vinden.

Paul de Blot presentatie

Paul de Blot, bijzonder hoogleraar Business Spiritualiteit aan de Business Universiteit Nyenrode, heb ik in 2008 persoonlijk mogen ontmoeten. Hij laat in deze presentatie zien waar het in het leven en in het bedrijfsleven eigenlijk allemaal om draait. De presentatie is met bijna een uur wel lang maar een echte aanrader. Dat zo'n 80% van de verandertrajecten bij bedrijven mis gaan heeft, naar mijn eigen ervaring en overtuiging, voor een heel groot deel te maken met een gebrek aan inzicht op juist dit gebied. Processen verbeteren is belangrijk, en dat lukt alleen goed met betrokken en gemotiveerde medewerkers in een open en eerlijke bedrijfscultuur.

Paul de Blot presentatie

LEAN en MEAN

Vaak wordt LEAN in een adem genoemd met MEAN (gemeen, listig, ten doel hebben). Dr. Deming en Taiichi Ohno (foto) zouden het daar niet mee eens geweest zijn. Een van hun fundamentele regels was "Respect for people". Volgens Deming en Taiichi Ohno is het van groot belang om te beginnen met het respect voor de mensen omdat angst (voor b.v. ontslag) de medewerkers blokkeert waardoor weerstand ontstaat en veranderprocessen gedoemd zijn te mislukken. Bedrijven waar LEAN van boven af en op een mechanische en onpersoonlijke wijze wordt opgelegd, zullen door het van bovenaf geleidde karakter van de organisatie, dan ook veel meer moeite hebben om de veranderingen te realiseren en vast te houden. Veranderprocessen dienen wel degelijk van bovenaf ondersteund te worden en het management speelt een belangrijke rol in het faciliteren van een cultuur waar LEAN tot bloei kan komen. Bij LEAN gaat echter iedereen op het eigen niveau in de organisatie werken aan verbeteringen.

Kijk ook even bij dit eerdere artikel over LEAN.

Mini 360 graden feedback

Vorige week tegen een leuk nieuw concept (Rypple) aangelopen waarbij je zelf het hele jaar door een soort 360 graden feedback systeem kan gebruiken. Bij het oorspronkelijke (meestal door P&O/HR geïnitieerde) 360 graden feedback systeem krijgen je medewerkers, collegae en manager(s) een standaard set van vragen waarop ze je anoniem feedback geven. De multiple choice antwoorden worden daarna gecombineerd en statistisch geduid en de commentaren worden verzameld. In een of meerdere workshops ga je dan met die antwoorden aan de slag. Dit is heel zinvol omdat je anoniem beoordeeld wordt op je gedrag en op jouw resultaten.

Mogelijkheden tot verbetering van standaard 360 systeem

Eerder schreef ik al dat 360 graden feedback systemen naar mijn mening niet altijd die vragen stellen die nodig zijn om de organisatie zelf verder te helpen. Als een organisatie te weinig gefocussed is of te weinig innoverend bezig is zijn er (vaak) geen 360 graden vragen die managers dáár specifiek op aanspreken. Mijn pleidooi is dan ook om vóór de 360 graden oefeningen te onderzoeken wat de blinde vlekken van de organisatie zijn en een deel van de vragen op deze thema's te richten.

Maar goed terug naar dit nieuwe concept. Het heet Rypple. In Rypple kan iedereen een account aanmaken, zonder tussenkomst van een P&O/HR afdeling. Je kunt daarna anderen uit je omgeving vragen om commentaar te geven, zonder dat zij zelf een account hoeven te hebben. De antwoorden en feedback van de mensen uit je omgeving zijn anoniem. Het leuke is dat je zo het hele jaar door anoniem feedback kunnen verzamelen over je eigen functioneren.

Je eigen blinde vlekken ontdekken

De vraag is natuurlijk hoe je zelf feedback kunt vragen over thema's die in je eigen blinde vlek zitten.....tenzij je de vraag zo open stelt als "welke blinde vlekken zien jullie bij mij?"

Ik weet ook nog niet hoe het systeem werkt als je een anonieme vraag stelt aan slechts één collega. Want als die antwoord geeft is het duidelijk dat het alléén van deze ene collega kan zijn.

FeedForward i.p.v. FeedBack:

Probeer bij de vragen die je stelt zoveel mogelijk te werken met hoe je zaken in de toekomst anders kan doen. Het is vaak minder zinvol om feedback te krijgen op zaken die je al gedaan hebt want daar kun je nu niets meer aan veranderen. Probeer daarom je vragen in de toekomst te formuleren. B.v.: "Ik wil werken aan mijn manier van managen. Waar zou ik aan kunnen werken om dit te verbeteren en wat zou ik beter achterwege kunnen laten?"

Zelf een FeedBack/FeedForward formulier maken zonder Rypple:

Je kunt dit ook in eigen hand houden en heel gemakkelijk zelf een anoniem feedback formulier maken. Voor de instructies verwijs ik je naar het artikel in mijn technologie blog.

Focus op de gebruiker, niet op het apparaat

Een tijdje geleden hoorde ik een verhaal van een man die op de Nikon marketing website had gezien hoe je met een Nikon camera prachtige foto's kon maken en hoe je de camera handmatig kon instellen om die prachtige beelden te maken. Helemaal overdonderd door de eenvoudige en heldere uitleg kocht hij meteen de dure camera.

Thuis gekomen pakte hij de camera uit en wilde meteen zelf prachtige foto's gaan maken. Wat bleek? De gebruiksaanwijzing ging helemaal niet over wat je moest doen om die prachtige beelden te fotograferen. In de gebruiksaanwijzing las hij alles over de verschillende instellingen, maar niet hoe je mooie plaatjes kon schieten.

Veel gebruiksaanwijzingen worden geschreven vanuit "het product" en niet vanuit de "gebruiker" en wat die ermee wil "doen". Hierdoor haken de meeste bezitters van complexe producten al snel af en beperken ze zich tot de meest fundamentele functies. Dit is een pleidooi voor het aanbieden van beide zaken, instructies vanuit het gezichtspunt van de gebruiker die een specifiek doel heeft én de technische informatie en instellingen voor de specialist. Daarnaast hoop ik dat de leveranciers het eenvoudiger gaan maken voor de gewone gebruikers om op wiki-achtige pagina's ervaringen, instellingen en hack's te delen met andere gebruikers. Ongeveer zoals het marketing voorbeeld van Nikon op hun (gesloten) site, maar dan als open platform. Gebruik de ervaring en het enthousiasme van je klanten om jouw producten aan te prijzen of als er kritiek is, hierop in te springen, de mensen te helpen en je producten te verbeteren.

Ja nu we er toch over praten, ik zelf wil vóór ik iets koop wel kunnen zien welke instellingen er zijn en of ik dat wat ik zoek ook zo kan gebruiken. Zo heb ik al een paar keer iets gekocht omdat de marketing priet-praat mij deed geloven dat een bepaalde functionaliteit ingebouwd was om er dan thuis achter te komen dat dat niet of maar heel beperkt het geval was. Resultaat: ik blijf af van de merken die mij in het verleden teleurgesteld hebben en ik blijf trouw aan merken die zich bewezen hebben.

Help, iemand heeft een nieuw idee!

Tien minuten lang tips om nieuwe ideeën tegen te houden?

Kijk maar naar dit filmpje met een verhaal over de Amerikaanse NASA.

YouTube: Barriers to Innovation

Dit is heel effectief als je het combineert met mijn aanbevelingen voor een waardeloze vergadering.

P.s. om te zorgen dat deze blog niet te traag wordt gebruik ik geen embedded video's meer.

Vergaderen

Een paar tips voor een waardeloze vergadering.

• Regel de vergadering op een lastige tijd bijvoorbeeld op vrijdagmiddag.
• Zorg ervoor dat de vergadering fors te laat begint en natuurlijk ver uitloopt.
• Plan de vergadering vlak voor een dead-line van de groep.
• Gebruik geen agenda, vraag niemand om mee te denken over de onderwerpen.
• Zorg ervoor dat niemand van te voren weet wat je gaat bespreken zodat niemand zich voorbereiden. Je krijgt hierdoor veel eerlijkere antwoorden.
• Zorg ervoor dat er geen focus in de vergadering is.
• Zorg ervoor dat je geen "rapport" opbouwt met de mensen uit de groep.
• Kap overleg door medewerkers af.
• Gebruik veel afkortingen en refereer naar zaken die niemand begrijpt.
• Zorg ervoor dat je geen beslissingen neemt. Zo heb je de volgende keer een reden hebt om er weer op terug te kunnen komen.
• Zorg voor een te kleine ruimte, zonder daglicht en zonder ventilatie.
• Gebruik de vergadering vooral om routine zaken te vertellen. Communiceer die routine zaken vooral niet via email of op een andere manier (video, Twitter, podcast, etc.).
• Gebruik overal powerpoint met veel tekst en lees alle tekst die er staat luid voor.
• Zorg dat je vooral niet interactief werkt, dat je op de mensen neer praat en dat je vooral veel predikt.

Komt dit bekend voor? Als het jou niets lijkt kun je het ook net omgekeerd proberen.

Heb je zelf nog vergadertips, laat ze achter in het commentaar!

Iteratief werken aan de doelstellingen

Visie, Missie, Doelstellingen

Bij het iteratief omzetten van de bedrijfsdoelstellingen/missie naar de afdelings- en persoonlijkdoelstellingen zet je een proces of een dans in werking waarbij er steeds gesleuteld wordt aan de doelstellingen en de omzetting tot dat alles duidelijk en afgedekt is.

In dit proces nemen de afdelingsleiders de missie en visie van de organisatie en werken met hun eigen medewerkers uit hoe zij de missie om kunnen zetten in heldere bereikbare doelstellingen.

Samen met de afdelingsmanager presenteert een van de medewerkers de opgestelde doelstellingen terug naar het management. Het management ziet nu hoe de diverse afdelingen de missie willen omzetten en kan darop bijsturen. Ook word zo zichtbaar welke zaken mogelijk dubbel gedaan worden en welke zaken buiten de boot lijken te vallen. Terug op de werkvloer werken de afdelingsmanager en de medewerkers aan het aanpassen en verfijnen van de doelstellingen en presenteren dat later weer terug om te zorgen dat de doelstellingen aansluiten op de missie.

Van de regen in de drup

Hoe het focussen op minder sterke kanten kan uitpakken!

Dit is het verhaal van mevrouw de Vries, wiens naam en andere gegevens zijn aangepast om herkenning te voorkomen. Mevrouw de Vries uit Limburg werkte al jaren lang tot tevredenheid bij een kleine uitgeverij. Door een verandering in haar takenpakket , voortkomend uit haar positie en anciënniteit, moest zij op een gegeven moment correctiewerk van junior schrijvers gaan uitvoeren. Teksten lezen, corrigeren, kernachtig omschrijven en feedback geven aan de schrijvers was echter niet een van haar sterkste kanten. Na het eerste beoordelingsgesprek kwam naar voren dat iedereen uitermate tevreden was over haar prestaties, behalve over het correctiewerk. Om haar te "helpen" werd nogmaals uitvoerig uitgelegd wat ze moest doen, kreeg ze extra training en kreeg ze meer tijd voor het correctiewerk. Na enige tijd bleek dat dat niet echt hielp en men bedacht had dat ze zich waarschijnlijk niet goed kon concentreren in de open werkruimte. Daarom "mocht" ze voor haar correctiewerk in een van de afgesloten kantoren zitten. Daarnaast werden een paar andere (leuke) taken en verantwoordelijkheden door een collega overgenomen zodat ze zich beter op het correctiewerk kon concentreren. Nu zat de tot dan toe vrolijke vrouw grote delen van de dag opgesloten in een kantoortje te ploeteren op het correctiewerk. Door de druk en spanning ging het correctiewerk echter steeds slechter en om haar te helpen werden nu ook de andere taken die ze nog had bij een collega ondergebracht. Kort hierop meldde mevrouw de Vries zich ziek omdat ze haar werk niet langer aankon.

Door te concentreren op juist die ene taak waar mevrouw de Vries niet goed in was en alles waar ze wel goed in was en plezier in had van haar af te nemen had mevrouw de Vries uiteindelijk niets meer waar ze goed in was en ze plezier in had. Trainers kunnen snel geneigd zijn juist dit pad te kiezen door blind te vertrouwen op methodes zoals de "performance gap analysis".

PowerPoint presentaties met overzicht

De laatste jaren gebruik ik zelf niet zo vaak meer PowerPoint presentaties tijdens trainingen maar wel tijdens vergaderingen.

Veel mensen gebruiken PowerPoint op een heel eenvoudige manier. Hierdoor ziet de presentator op de

laptop precies het zelfde als de toehoorders via de beamer zien. Op

de meeste laptops kun met de [Fn] + [F5] toets combinatie het beeld naar een beamer of je eigen laptop scherm sturen. Meestal werkt die toest-combinatie [Fn]+[F5] zo dat je steeds een van de

volgende combinaties krijgt.

1. Alléén beeld op de projector.
   
2. Aléén beeld op je laptop scherm
3. Het beeld gaat zowel naar de projector én naar je laptop scherm.

Als je doorgaat met op die [Fn]+[F5] combinatie te drukken begin je

gewoon weer van voren. Omdat het even duurt voordat de videokaart het signaal naar de juiste plaats kan sturen én omdat de beamer vaak even tijd nodig heeft om het binnenkomende signaal te analyseren en op de beste manier te presenteren dien je wel tussen elke verandering even 5 seconden te wachten. Hoe het ook is je

zou bij iedere instelling ergens beeld moeten hebben (of op de laptop of op de beamer of op beide). Als dit niet het geval is kan het zijn dat de video kabel niet goed zit of dat er tussen de video kabel en de projector nog een schakelkastje zit waarmee je b.v. een tweede PC of een VHS

recorder op de projector kunt schakelen. Vraag in dat geval even een technicus om je te helpen.

Je kunt powerpoint echter ook zo instellen dat jij, als presentator, een ander overzicht hebt, terwijl de toehoorders alleen de presentatie zien. Wat je als presentator ziet, ziet er zo uit: Je ziet van te voren welke slides er komen, kun je snel terug naar een oude slide, zie je de notities voor je zelf en heb je de meest voor de hand liggende zaken als Presentatie beëindigen,

Zwart Scherm (B) , en een lijstje met andere toetscombinaties onder een paar drukknoppen. Ook zie je een timer lopen zodat je weet hoeveel tijd je al bezig bent.

Hoe zet je dit op?

Sluit de beamer/projector aan op de laptop.

Verklein alle programma's zodat je de standaard windows achtergrond hebt.

Klik met rechts op de desktop (bureaublad) en selecteer [Properties] (Eigenschappen).

Binnen dit venster klik je op de laatste tab [Settings] (Instellingen). Klik bij dit venster op het tweede blauwe scherm en selecteer dan [Extend my windows desktop onto this monitor] (Hoe dit in het Nederlands beschreven wordt weet ik niet)

De beamer zou nu een lege achtergrond moeten laten zien. Je kunt nu met je muis helemaal naar

rechts gaan en het tweede scherm bedienen of een programma starten in het eerste scherm (zorg dat het programma niet op volle g

rootte staat want dan zit het verankert en kun je het niet verslepen), nu kun je het verslepen naar het tweede scherm en het daar met een

dubbele klik op de blauwe bovenbalk naar de maximale grootte veranderen, je kunt het programma zelfs over twee schermen tegelijkertijd laten zien. P.s. de programma's onthouden waar ze op het scherm stoneden toen ze gesloten werden, dus als je een programma wilt sluiten, eerst een dubbele klik op de blauwe bovenbalk zodat het programma niet het maximum van het scherm gebruikt, dan terug slepen naar het eerste scherm, en dan dáár afsluiten. Mocht je na het loskoppelen van de projector een programma starten maar het niet zien, klik dan met rechts op het icoontje in de taakbalk en click op [Restore] (Maximaal/Normaal) todat het menutje [Move] (Beweeg/Versleep) beschikbaar komt. Click op [Move] en gebruik je linker pijltjes toets (5 seconden ingedrukt houden) om het programma (dat op het tweede scherm staat) weer terug naar het eerste scherm te brengen.

Maar goed nu terug naar PowerPoint.

Je start PowerPoint in het eerste

scherm en opend de presentatie. Nu ga je naar het 7e menu [Slide Show] (Presentatie?) en dan [Setup Show]. Hier stel je de volgende zaken in: Display Slideshow on Monitor 2 én selecteer Show presenter view.

Als je daarna op F5 drukt om de presentatie te starten, zie je twee verschillende schermen, een gewonepresentatie op de projector en een scherm met notities en een overzicht van de volgende en vorige pagina's op je eigen laptop scherm.

Recentelijk is er nu ook zo'n soort presentator view voor OpenOffice.

Update 2009/02/03:

Email "Toasts" zijn echt storend en staan niet professioneel.

Je kent ze vast wel, die kleine venstertjes die om de haverklap recht onder in beeld komen om te vertellen dat je weer een nieuwe email bericht hebt. Die kleine venstertjes heten "Toasts" omdat ze vaak als een "geroosterd broodje" omhoog poppen. Nu heb ik persoonlijk nooit mijn email toast aanstaan omdat het mij te veel afleidt. Ik kijk een paar keer per dag naar mijn email. Als iets echt urgent is moeten ze me maar even bellen.

Veel mensen hebben die email "Toast" gewoon aanstaan. Vergeet dan voor een presentatie niet je email "toast" programmatje uit te zetten als je op de klassieke methode presenteert (laptop en beamer met exact het zelfde beeld). Vandaag was ik weer bij een presentatie van iemand waarbij om de paar minuten een email "Toast" bericht omhoog kwam. Op die manier ben je dan iedere keer zo'n 10 à 20 seconden je publiek kwijt door die onderbreking. Zonde! Als je op de in dit artikel beschreven methode presenteert zal de "Toast" niet op de beamer verschijnen, maar alleen op het beeldscherm van je laptop. Toch stel ik voor je email, messaging en andere alarm "Toasts" uit te zetten want het onderbreekt jou eigen flow ook. Juist tijdens een presentatie is het belangrijk je niet onnodig te laten afleiden.

Een fijne ervaring, vervolg

Hé, wat jammer nou, was ik net zo enthousiast over de Isala kliniken, krijgen we dit weer.

Wat bleek, de medicamenten die we mee kregen kunnen niet ingenomen worden vanwege een VAN TE VOREN gerapporteerde overgevoeligheid. Gelukkig krijgen we 's avonds via een verpleegkundige van die afdeling, die een arts geraadpleegd heeft, een bruikbaar advies. Jammer want dit geeft toch een beetje een domper op de feestvreugde.

Ook de controle de dag erna was een teleurstelling. Bij de controle poli waren meerdere balies. Je kon niet zomaar een balie kiezen, maar we moesten eerst tussen alle papieren zoeken naar de naam van de behandelend arts, zodat je de juiste balie konden kiezen voor die arts. Daarna werden we uiteindelijk 40 minuten ná de afgesproken tijd opgeroepen voor de controle die slechts een paar minuten duurde. Jammer want zo ben je toch snel 60 minuten in het ziekenhuis voor een controle van 6 minuten.  Wat echt jammer was is dat de arts absoluut niet inging op het feit dat de mee gegeven medicijnen niet ingenomen konden worden. Er was geen enkele erkenning dat dit eigenlijk voorkomen had moeten worden. De arts deed alsof zijn neus bloedde toen we heel voorzichtig aangaven dat het wel heel vervelend was om de avonds na de operatie te ontdekken dat je de verkeerde medicijnen hebt gekregen.

Een fijne ervaring

De laatste tijd hoor je veel geklaag over ziekenhuizen. Vanmorgen vroeg heb ik iemand begeleidt naar de Isala polikliniek in Zwolle. Door mijn eigen achtergrond en de aandacht die er is voor de zaken die niet goed lopen bij dit soort instellingen was ik extra oplettend.

En wat was onze ervaring? Geweldig!

Niet dat het leuk was, je bent er tenslotte voor een behandeling, maar voor ons verliep alles op rolletjes. Zo werden we meteen geholpen bij de hoofdreceptie. Het was 07:30, lekker rustig want Nederland zat nog aan het ontbijt. Daarna kwamen we op de specifieke afdeling waar we een korte uitleg kregen van de procedure. Keurig op tijd, wij moesten even wachten want we waren zelf 10 minuten te vroeg, werden we opgeroepen.

Na de opname van mijn patient kon ik kiezen om te blijven wachten of weg te gaan, en in dat geval dat ik weg zou gaan zouden ze mij dan 30 minuten voor dat ik terug moest zijn even mobiel bellen. Ik besloot te blijven en wat te werken op mijn laptop via het open wifi netwerk dat speciaal voor de gasten ter beschikking staat. Ook waren er op verschillende plaatsen vrije wandcontactdozen (stopcontacten) zodat ik niet op batterijen hoefde te werken.

Na een uur kwam een zuster even langs om te vertellen dat het iets later zou worden omdat er een kleine vertraging was onstaan bij een eerdere patient. Na de operatie kregen we mondeling instructies, maar ook een enveloppe met daarin de medicijnen en de instructies nog een keer op papier. Ook werd de afspraak voo de eerste controle nog even bevestigd. Na een kopje koffie en een ontbijtkoek werden we in een rolstoel tot aan de auto (die ik had voor gereden) begeleidt. Nu hebben we niet achter de schermen gekeken, maar vanuit het oogpunt van de klant/patient liep alles gesmeerd en vooral die klanten ervaring kan bij sommige bedrijven nog wel eens het ondergeschoven kindje zijn, maar niet bij Isala.

Proficiat Isala!

Drinken uit een brandweerslang

Hoe train je medewerkers? Dit is afhankelijk van de situatie. Als het bijvoorbeeld gaat om een nieuw computer programma dan kun je, nadat je hebt onderzocht op welk kennis en vaardigheids niveau de medewerkers nu opereren en welk niveau gewenst is, een allesomvattend trainingsprogramma samenstellen.

Als het echter "dieper" gaat, meer richting de "natuur" van iemand zoals dat bij management training het geval is dan bereik je niet veel door "een emmer" met informatie over de medewerkers uit te gooien. In Amerika noemen ze dat "drinking from a firehose". Er komt zoveel op je af dat 99% zijn doel mist. Ga bij je zelf maar na wat je nou werkelijk hebt verandert of aangepast aan je manier van werken na zo'n cursus?

In dat geval is het veel effectiever om te onderzoeken welke specifieke eigenschap en welk gedrag gewenst is. In dat geval train je dan niet op vele verschillende managementtechnieken en eigenschappen, maar op slechts één. Het belangrijkste is dat er daarna een periode is waarbij het gewenste gedrag door bijvoorbeeld coaching of de direkte manager (in de wekelijkse één op één bespreking) ondersteund wordt. Pas wanneer iemand over langere tijd heeft laten zien de nieuwe techniek te beheersen én te gebruiken kun je naar de volgende eigenschap gaan.

Storytelling op de werkvloer

Ervaren trainers gebruiken heel vaak storytelling omdat je daarmee op een heel krachtige manier een situatie kan neer zetten. Daarom was ik ook heel blij te horen dat Annet Scheringa en Suzanne Tesselaar over hun Storytelling handboek vertelden op BNR radio tijdens de uitzending van 17 september (je kan merken dat ik met mijn podcasts wat achter loop) . Je hoeft niet persé een charismatisch leider te zijn om je mensen te motiveren. Een goed en aansprekend verhaal kan heel erg motiverend zijn voor de medewerkers.

Klik hier om de stream van het programma te beluisteren.

Hier kun je de link naar de uitzending vinden.

Hier is een link naar de Storytelling website.

Manager Tools

Gisteren liet ik een overzicht zien van podcasts waar ik veel naar luister. Vandaag wil ik iets dieper ingaan op één van deze podcasts. Het is de Manager-Tools podcast.

Dit is een Amerikaans programma met veel zinvolle basis zaken zoals het houden van wekelijkse één-op-één besprekingen met de medewerkers en het plannen van de werkzaamheden.

Je merkt wel dat Mark Horstman en Mike Auzenne beide zijn opgeleidt aan de Amerikaanse militaire academie "West Point". Er wordt in mijn optiek te veel uit gegaan van een top-down methode en er wordt te weinig aandacht gegeven aan een kritische analyse van de situatie en het begeleiden en uitdagen van de medewerkers om ook hen kritisch naar de eigen werksituatie te laten kijken.

Maar omdat de podcast zoveel andere belangrijke zaken bespreekt blijft dit een van mijn favoriete programma's en neem ik de top-down aanpak graag voor lief.  

Van opdracht naar taken, het lijkt zo voor de hand liggend.

Zeker als er sprake is van een grote mate van zelf management binnen een bedrijf is het belangrijk om medewerkers (initieel) te begeleiden bij het vertalen van opdrachten (of doelen) naar taken. Managers doen dit het beste in de wekelijkse één-op-één vergaderingen.

Het omzetten van opdrachten naar taken geeft meer houvast en overzicht.

"Lever het salesrapport voor het einde van de week in"

is vaak lastiger en wordt sneller uitgesteld dan:

• Mail Monique en vraag naar de omzetcijfers van de afgelopen maand.

• Mail Daniël, Carla, Geert, Peter en Ursula en vraag om hun kopij.

• Schrijf je eigen kopij.

• Verwerk de omzetcijfers in het analyseprogramma.

• Controleer of iedereen zijn/haar kopij heeft ingeleverd.

• Open de template en plaats de nieuwe omzetstatistieken erin.

• Plaats de kopij van iedereen.

• Sla het document op en stuur het ter controle door naar Astrid en Jürgen.

De medewerker ziet meteen wat er nog gedaan moet worden en het “uitstellen" van het werk wordt vaak sneller overwonnen. De taken zijn klein genoeg om snel even uit te kunnen voeren. De manager meet de voortgang van de opdrachten/projecten redelijk objectief aan de hand van de afgewerkte taken en niet meer als een geschat percentage van het hele project. Zo worden kleine achterstanden sneller opgemerkt, wat voor terugkoppeling via b.v. de Balanced Scorecard belangrijk is.

Meten is weten, maar dan . . . .?

Systemen zoals de Balanced Scorecard zijn mooi om snel inzicht te krijgen over de voortgang van verschillende bedrijfsonderdelen. De top managers krijgen zo op een eenvoudige manier te zien welke afdelingen op schema liggen en waar dit niet het geval is. 

Het is een meetinstrument, net zoals de stopwatch voor een wielrenner een meetinstrument is.

Maar stel nou dat jou afdeling achter loopt bij de gestelde doelen. Wat dan? Hoe kun je dan de prestaties verbeteren? Wat je niet krijgt zijn inzichten over hoe je de prestaties dan kunt verbeteren.

Net zoals een stopwatch niets zegt over wat je moet doen om sneller te gaan.

Pas als je een onderzoek hebt gedaan naar de achterliggende oorzaken van de verschillende knelpunten, kun je plannen ontwikkelen om deze aan te pakken. De balanced Scorecard helpt je daar niet bij. Het is een meetinstrument en geen analyse/correctie instrument.

Pizza's lezen

De vier basis vormen van motivatie en hoe we bijna altijd de verkeerde kiezen.

Je komt het eigenlijk iedere dag wel tegen, die verschillende vormen van motivatie maar één vorm zie je wel het meeste. Op het moment dat je dit schema kent worden situaties vaak veel sneller duidelijk. Het is een eenvoudig schema met vier categorieën. Twee categorieën worden gevormd door de vraag waar de motivatie werkelijk vandaan komt en de andere twee categorieën worden gevormd door de vraag naar het doel.

Intern / extern gemotiveerd. Hier is de vraag waar de motivatie vandaan komt.

Intern is dat de wens om iets te doen echt van binnen uit komt. Voorbeelden kunnen zijn: Het willen lezen van een boek, het willen winnen van een wedstrijd, dat verslag schrijven omdat je het leuk vindt om zo je eigen visie aan je baas te kunnen doorgeven.

Extern is als de motivatie om iets te doen van buiten is opgelegd. In dat geval wil het het eigenlijk niet maar je doet het omdat de ander het vraagt. Voorbeelden kunnen zijn: Je aan de maximum snelheid houden, de tuin maaien voor je partner, de boekhouding bijwerken voor de accountant.

Naar iets toe of van iets weg.

Bij het vermijden doe je iets om te voorkomen dat jou iets vervelends overkomt. Dit is het “weg van iets willen gaan”. Een voorbeeld kan zijn het niet willen krijgen van een bekeuring of het niet ontslagen willen worden. In dat geval kan het zijn dat iemand vaak te hard rijdt behalve daar waar vaak gecontroleerd wordt. Bij het vermijden van ontslag worden die dingen gedaan die het ontslag moeten tegenhouden, maar niet noodzakelijkerwijze die zaken die goed zijn voor het bedrijf. Het gedrag is hierdoor vaak niet goed te voorspellen omdat het doel is ergens vandaan te blijven en daar zijn vele mogelijkheden voor.

Bij het willen bereiken van iets, vertoon je gedrag dat er iedere keer op gericht 

is dichter naar je doel te komen. Hierdoor is het gedrag vaak beter te voorspellen. Voorbeelden hiervan zijn: het willen kopen van een mooie nieuwe auto, het willen promoveren naar de volgende functie, het willen organiseren van een feestje.

In het diagram heb ik de segmenten “Weg willen van iets” rood gemaakt omdat dit gedrag het meest ondermijnende is en het slechts te voorspellen. Als we naar de praktijk van alle dag kijken zien we dat heel veel bedrijven hun medewerkers “motiveren” in het segment “Extern/Weg van”.

Pizza en lezen....

Een paar jaar geleden was er eens een experiment om kinderen meer te laten lezen. De kinderen kregen tijdens de zomervakantie iedere keer als ze een boek hadden gelezen een tegoedbon voor een pizza. Het resultaat was dat de kinderen inderdaad meer gingen lezen in de vakantie. Toen de actie afliep was de motivatie om verder te lezen meteen verdwenen en viel het niveau weer terug naar dat van voor het experiment. Het echte doel van de organisatoren was “meer lezen”, het doel van de kinderen was “meer pizza”. Het extern vastgestelde doel “meer lezen” werd een interne motivatie voor meer pizza.

Het groene deel is waar je eigenlijk geen "motivatie" meer nodig hebt omdat je van binnen uit geïnspireerd bent.

Originele link: Alexander Kjerulf