De Performance Gap Analysis

De Prestatie Kloof Analyse

Ik heb al vaker geschreven dat de Performance Gap Analysis voor mij slechts een basis vormt en dat ik in veel gevallen een uitgebreidere analyse gebruik. Het grootste verschil is dat de Performance Gap Analysis zich concentreert op de prestatie van de individuele medewerker en dat mijn aanpak kijkt naar de prestatie van de gehele organisatie.

Omdat ik de Performance Gap Analysis (PGA) nog niet eerder duidelijk bescheven heb doe ik dat hier.

De Performance Gap Analysis (Prestatie Kloof Analyse) wordt ook wel Skill Gap Analysis (Vaardigheden Kloof Analyse) genoemd en vormt de basis voor veel trainingsprogramma's. Om een Performance Gap Analysis te kunnen doen is het noodzakelijk dat eerst vast staat wat er van de medewerkers verwacht wordt. Dit is vaak in de vorm van een competentieprofiel. In dit competentieprofiel staat welke taken de medewerker heeft, welke kwaliteitseisen (resultaten) daaraan gesteld worden, welke kennis nodig is om de taken uit te kunnen voeren en welke vaardigheden noodzakelijk zijn.

Vaak wordt ook nog een onderscheid gemaakt tussen noodzakelijke en wenselijke competenties. Het is van belang dat de competenties beschreven worden in objectief meetbare bewoordingen. Iets als "begrijpt dat systeem XYZ zo en zo werkt" is te vaag en kan niet worden beoordeeld. Daarom is het belangrijk dat dit beschreven wordt als b.v. "Kan duidelijk uitleggen, laten zien of beschrijven welke stappen noodzakelijk zijn en wat de resultaten zijn als er afgeweken wordt van deze stappen".

Het beoordelen van de comptenties kan gebeuren in:

• Eindejaarsgesprekken (in mijn optiek is dit de verkeerde setting omdat het veel te laat is en de medewerker alleen maar denkt aan de salaris gevolgen)
• Regelmatige één op één gesprekken (geen salaris stress en genoeg tijd voor kleine correcties)
• Feedback van interne en externe klanten
• 360 graden analyses
• Tests en examens
• Onafhankelijke audits
• Vragenlijsten

Nadat de competenties beschreven zijn onderzoek je binnen de doelgroep welke zaken al beheerst worden en welke nog niet. Door nu de huidige en de gewenste competenties naast elkaar te leggen kun je vaststellen wat de eventuele opleidings kloof is. Soms zijn er andere strategieën nodig zoals het verplaatsen van medewerkers naar een andere functie of het veranderen van prioriteiten door b.v. minder belangrijke taken af te stoten of met incentives te werken.

Bij het ontwikkelen van een opleidingsplan werk ik zelf graag van achteren naar voren waarbij ik begin met de kennis en vaardigheden die aan het einde beheerst moeten worden en dan keer op keer onderzoek wat er nog mist om dit te kunnen doen.

Een eenvoudig voorbeeld.

Het einddoel is het op een veilige en verantwoorde manier deelnemen aan het verkeer. Dan is het belangrijk dat men de auto goed beheerst, men rekening houdt met de andere weggebruikers, op een defensieve manier leert rijden en de regels goed kent en kan toepassen.

Als we ons alleen maar even richten op het "mechanische" deel van autorijden dan zie je al wat ik bedoel. Om de auto goed te beheersen is het belangrijk om zaken als schakelen, remmen en sturen geautomatiseerd te krijgen. Hiervoor moet je eerst rustig leren hoe je moet schakelen, de koppeling moet bedienen, remmen en sturen. Daarvoor is het noodzakelijk dat je eerst weet welke pedalen waarvoor dienen en met welke voeten je welke pedalen bedient. Daarnaast moet je de versnellingsbak bedienen in combinatie met de koppeling. Ook dien je de indeling van de versnellingsbak (1e, 2e, 3e, etc. versnelling en de achteruit) uit je hoofd te kennen. Natuurlijk heb ik in dit voorbeeld nog heel veel weggelaten maar daarvoor is het ook maar een voorbeeld.

Door van achteren naar voren te werken voorkom je dat je meer in de cursus stopt dan noodzakelijk. Vaak observeer ik daarnaast ook mensen die nu al op een hoog niveau werken (High Performers) waardoor je gebruik kunt maken van de tips en tricks die zij gebruiken.