Mijn heldin

Nawoord en herziening:
2014

Hoewel ik Aysel's initiële aanpak in het Slotervaartziekenhuis nog steeds 100% onderschrijf, moet ik helaas vaststellen dat ik een beoordelingsfout gemaakt heb.

Leiderschap vereist een extreme mate van integriteit en het lijkt er op dat het eigen gewin het bij Aysel toch gewonnen heeft van de integriteit. Hoewel Aysel in het artikel het volgende aangeeft: "Mijn eigen belang speelt hierin een ondergeschikte rol. Dit zit volledig in mijn systeem.", lijkt het er op dat het eigen belang toch sterker was dan ze zelf dacht.

Jammer dat dit mooie voorbeeld zo'n onesthetisch einde heeft gekregen, vooral omdat daarmee het algemene beeld dat bestuurders alleen maar aan zichzelf denken, verder bevestigd wordt.


Oorspronkelijke blogpost:

Iedere keer als ik dit onderstaande artikel over Aysel Erbudak lees, kan ik niet anders dan het roerend met haar eens zijn. Haar onbaatzuchtige inzet en het kijken naar de kern van je activiteiten is zo herkenbaar maar ook de reacties en tegenwerkingen. Aysel kan het prachtig verwoorden. Ik heb hier een kopie van een artikel uit ManagementSite geplaatst om te zorgen dat dit nooit verloren gaat. Het oorspronkelijke artikel is hier te vinden. Kijk bij het oorspronkelijke artikel ook even naar de geweldige commentaren en meld je, als je nog geen lid bent, meteen even aan bij ManagementSite.nl.

Je gaat het pas zien als je het doorhebt

Door Cris Zomerdijk en Lex van Haarlem (kopie van de Management Site)

“We houden de problemen in dit land met elkaar in stand”. In veel sectoren hebben de hoogste managers geen baat bij het oplossen van het échte probleem. Dan zouden ze snel zijn uitgewerkt. Ze zijn gewend om in te gaan op de symptomen en richten zich niet op waar het écht om gaat.

Doel en middel worden omgedraaid. De focus op het primaire proces is in veel organisaties volkomen verdwenen. Het ego van de baas is belangrijker en als je met iets nieuws komt, deugt het bijna per definitie niet. Mensen die zich boven het maaiveld uitsteken, lopen al snel tegen grenzen aan. Dat geldt voor vrouwen des te meer!

We spreken met Aysel Erbudak. Sinds 2006 is zij de bestuursvoorzitter van het Slotervaartziekenhuis. Een topvrouw in de zorg, die doet wat werkt. Vele mensen raken erdoor geïnspireerd en komen in beweging.

Hoe typeert u uw persoonlijk leiderschap?

“Ik hoor op managementniveau veel te veel stoere taal”. De status van (top)managers is gekoppeld aan het aantal mensen dat zij onder zich hebben. Ze praten graag over de hoogte van hun budgetten, marktaandelen en geld, zonder zich af te vragen of de uiteindelijke klant er écht beter van wordt. Hoewel de buitenwereld mij nu ziet als topvrouw, voel ik me niet anders dan drie jaar geleden. “Status zegt mij niets.” Intern staan we hier naast elkaar, naar buiten toe ben ik naar voren geschoven.

Mijn primaire drijfveer is het algemeen maatschappelijke belang, in mijn geval patiëntenzorg. Dat is waar ik me volledig op richt. Mijn eigen belang speelt hierin een ondergeschikte rol. Dit zit volledig in mijn systeem. “Ik weet niet hoe het anders moet en heb altijd oog gehad voor het grotere geheel.” Dat is lang niet altijd gemakkelijk, maar heeft me al met al onafhankelijk gemaakt in mijn denken. Ook mijn eigen kinderen geef ik dit mee in hun opvoeding.

Het nut van regels stel ik altijd ter discussie. Veel organisaties zitten vastgeroest in procedures en structureren die hun doel voorbij schieten. Mensen handelen naar het systeem om hogerop te komen en hun eigen ego te strelen. Ik heb echter niets te verliezen, omdat mijn drijfveer niet verbonden is aan een hoge positie of status. Dit is naar mijn idee het grote verschil tussen mannen en vrouwen aan de top. Vrouwen passen niet in het conventionele plaatje en krijgen al snel te maken met afgunst en tegenkrachten.

Mijn kracht is dat ik snel kan schakelen en verbanden weet te leggen, die anderen niet zien. Zo wordt de uitval bij ROC’s en de jeugdproblematiek bijvoorbeeld altijd benaderd vanuit de jeugd, terwijl ik zie dat je het probleem bij de volwassenen moet oplossen. Ik ben ervan overtuigd dat er overal veel grote talenten tussen de mensen zitten, als je ze maar een plek geeft.

Doordat ik in twee culturen heb geleefd, heb ik de betrekkelijkheid van zaken die als volstrekt normaal worden gesteld, leren inzien. Wat in de ene cultuur een taboe is, kan in de andere cultuur juist een must zijn. Dat heb ik al van nature op jonge leeftijd ondervonden. Daarnaast heb ik ervaren wat het is om vanuit een innerlijke drang tegen de stroom in te gaan. “Ik denk en handel anders dan anderen, hierdoor maak ik mezelf trouwens niet altijd populair.”

Wat is uw organisatorische aanpak binnen het Slotervaartziekenhuis?

Ik had ten tijde van de overname van het Slotervaartziekenhuis eigenlijk maar één echte voorwaarde, namelijk het overnemen van het complete pakket. Op één A4’tje heb ik mijn plan ingediend. Ik toets altijd of ik zelf bereid zou zijn om op de bestuurdersstoel te zitten. Uiteindelijk ben ik dit ook geworden. De ‘tegen-politiek’ waar ik vervolgens mee ben geconfronteerd had ik niet zo heftig verwacht. Ik spot er altijd mee en maak er grapjes over om het voor mezelf hanteerbaar te houden.

Het eerste dat ik vervolgens heb aangepakt was het ‘vijandbeeld’ richting andere ziekenhuizen. Ik zag dit cultuurvraagstuk als mijn grootste uitdaging voor het ziekenhuis. Vanuit mijn achtergrond heb ik daar een bijzondere antenne voor. Mijn overtuiging was dat we deze verspilde energie en tijd weer in patiëntenzorg moesten stoppen. In het belang van het grotere geheel!

Ik heb snel bij alle collega-ziekenhuizen kennisgemaakt, zoals het VU Ziekenhuis en het Sint Lucas Andreas. Voor veel mensen was het een ‘shock’ om te zien dat ik op bijeenkomsten oprecht aardig kon doen met bestuurders die al jarenlang het Slotervaartziekenhuis de grond in schreven.

Ik ben er van overtuigd dat iedereen handelt vanuit een rol. Vooral de passie en beweegredenen die hier achter zitten, vind ik interessant en kan ik waarderen. Ik weet uit mijn verleden, hoe blokkerend het effect is van een vijandbeeld. Er wordt nu intern nooit meer over de 10-jaar durende ‘strijd’ tussen de ziekenhuizen gesproken en iedereen richt zich weer op de core-business. Belangenverschillen zijn eenvoudig als sneeuw voor de zon verdwenen door de focus op het gemeenschappelijke belang, de patiëntenzorg.

Vervolgens kon ik vanuit een optimale focus op de patiëntenzorg diverse ontwikkelingen in gang zetten. Het meest belangrijke is nog wel dat ik niet direct ben gaan snijden, maar van begin af aan recht heb willen doen aan de autonomie en expertise van de specialisten. Zij staan centraal in het realiseren van goede patiëntenzorg. Direct bij mijn aanstellen heb ik de specialisten toegezegd dat als zij door regels of andere belemmeringen vanuit de RvB beperkt worden in het bieden van goede patiëntenzorg, zij dit direct bij mij moeten melden. Ik pas het dan aan.

Andere zaken die ik heb gedaan zijn:

• “Er is meer geld dan goede ideeën”. Vanuit deze ‘one-liner’ heb ik medewerkers uitgedaagd om met goede verbeter- of vernieuwingsvoorstellen te komen. Doordat zij jaren hebben gewerkt in een cultuur waar nooit geld was en altijd gesneden moest worden, was dit voor velen een enorme verandering. Binnen een paar maanden had ik al 64 zorgvernieuwingsprojecten op mijn bureau liggen. Als een project zinvol is vanuit patiëntenoogpunt en het concrete resultaten oplevert, dan geef ik direct mijn goedkeuring. Een plan op 1 A4 is hiervoor voldoende.
  
• Integraal management afgeschaft. Voordat ik aantrad hadden alle afdelingen hun eigen budgetten. Hierdoor creëer je naar mijn idee eilandjes die zich niet meer richten op het gemeenschappelijke belang, en vooral hun eigen belang doorvoeren. Ik ben vanuit één ziekenhuisbegroting gaan werken. Ik geloof niet in budgetten en voor goede ideeën is altijd geld. “Geld moet rollen”!
  
• Functiedifferentiatie afgeschaft. Ik geloof best dat dit kan werken, maar in de praktijk was dit hier niet het geval. De kwaliteiten van mensen werden niet optimaal benut en veel specialisten kregen er meer ‘kantoorwerk’ bij. Ten eerste vinden ze dit niet leuk en ten tweede zijn de meeste niet goed in deze ‘managerial taken’. Ik heb de competentieprofielen van iedereen gelijk getrokken. De zorgprofessionals kunnen zich hierdoor weer volledig richten op de patiëntenzorg, en niet-zorgtaken liggen op een ander niveau.
  
• Clustermanagers afgeschaft. Vacatures voor clustermanagers heb ik niet meer ingevuld. Zij dragen niet direct bij aan het primaire proces en zijn vooral ‘manager’. Bovendien was de 2e man er nog, die meestal het beste weet wat er speelt op de werkvloer. De operationele mensen stimuleer en coach ik, zodat zij opbloeien. Oog hebben voor talent is een van mijn belangrijkste kwaliteiten.
  
• Rol van adviseur afgeschaft. Overal waar adviseur op stond, heb ik afgeschaft. “Als je het intern een ander gaat uitleggen, kun je het net zo goed zelf doen.” Ik verwacht van mensen dat ze ideeën bedenken en ze zelf uitvoeren. Van HR-adviseurs heb ik coördinatoren gemaakt, die nu proactief moeten opereren. De resultaten van bijvoorbeeld wervingscampagnes schoten direct omhoog.
  
• Kritisch naar niet-operationele onderdelen. Op bijvoorbeeld de schoonmaak hebben we flink kunnen bezuinigen door het zelf te doen. Externe schoonmaakbedrijven kunnen mij nog steeds geen goedkopere oplossing bieden. Stel dat zij 20% zakken in prijs, dan weegt dit nog steeds niet op tegen de BTW die we betalen.

Richting vanuit de kop, ideeën vanuit de romp van de organisatie

Het voordeel van mijn aanpak, die uitgaat van de eigen verantwoordelijkheid en het ruimte geven aan medewerkers, is dat zij zelf zaken verbeteren. Zo vergaderden een aantal clustervoorzitters iedere maandag een hele dag, omdat dit zo hoorde. Er bleken echter nauwelijks onderwerpen, waardoor een rituele dans ontstond. Opheffen leek hen de beste optie, ik was het hier direct mee eens.

Door mijn gevoel voor timing is het veranderproces organisch verlopen. Zo ontwikkelde ik zelf al een nieuw organisatieontwerp. Toch heb ik dit niet direct ingevoerd. De organisatie moet hier klaar voor zijn en groeit nu door de eigen initiatieven al richting het nieuwe ontwerp toe. Op vele plekken in de organisatie ontstaan spontane acties door de nieuwe koers die ik heb uitgezet. Ook met de O.R. opereer ik na een jaar al in harmonie. Je moet niet direct je plan opleggen.

Daarnaast ben ik heel helder in het besluitvormingsproces. Ik geloof niet in dictatuur, maar je moet niet iedereen overal over laten meedenken. Zo gebruik ik de O.R. niet voor proefballonnen, maar laat ik ze kritisch voorstellen beoordelen. Ik zie mezelf als een facilitator die als ‘controlepost’ samenhang aanbrengt en voorstellen toetst. Mijn eigen ideeën zijn vooral gericht op verbinding. De échte ideeën komen altijd van de mensen zelf.

In al mijn PR-uitlatingen maak ik een compliment naar het huis. “Ik hou van mijn mensen en blijf dit herhalen.” De kwaliteit van onze medische zorg is op orde en staat in alles wat wij hier doen centraal. De ‘benchmark’-lijstjes van bijvoorbeeld Elsevier zijn ‘fake’ en beoordelen onvoldoende waar het echt om draait. Ik blijf mijn boodschap intern richten en houd zo de troepen achter me. “In het Slotervaartziekenhuis zijn de kop en romp van de organisatie het eens!”

Empathische patiëntenzorg

Wij zijn een opmerkelijk en ambitieus ziekenhuis. Een belangrijk verschil met andere ziekenhuizen is dat iedereen hier in loondienst werkt. Wij kijken niet vanuit een verdienmodel naar een patiënt, maar beoordelen op medische gronden de behandeling. Dit klinkt vanzelfsprekend, maar blijkt in veel ‘maatschapsziekenhuizen’ niet het geval. In deze omgevingen kunnen de financiële prikkels het naar mijn idee nog wel eens winnen van de prikkel om de patiënt zo snel en goed mogelijk beter te maken.

In het Slotervaart kan ik met recht zeggen dat een specialist patiëntenzorg biedt met empathie. Hij denkt vanuit de patiënt en niet vanuit inkomen. “Tegenover een glimlach, échte zorg en interesse staat geen financiële vergoeding”. Als de financiële prikkel dominant blijft, zullen er meer onderzoeken worden verricht dan nodig.

Tevens heb ik innovatie, onderwijs en wetenschap weer nieuw leven ingeblazen. Er bleken hier specialisten vanuit intrinsieke motivatie hoogwaardige officieel erkende opleidingen te verzorgen. Zij kregen voordat ik aantrad geen ruimte voor deze initiatieven. Toch blijken wij veel promovendi af te leveren en overtreft het aantal publicaties veel academische ziekenhuizen. Ik heb hier weer veel aandacht en mogelijkheden voor gegeven. Het bijdragen aan onderwijs en onderzoek hebben we nu weer als voorwaarde opgenomen bij het aannemen van de specialisten. Men is hier weer trots op!

Zou uw aanpak en persoonlijk leiderschap ook elders kunnen werken?

“Ik zou het overal zo doen.” In alle organisaties waarin ik als ondernemer of aandeelhouder actief ben geweest, ben ik begonnen om te kijken waar het nu écht om gaat. Van daaruit kijk je waar de problemen liggen en waar de organisatie behoefte aan heeft.

Ik zie het leiden van een organisatie als een dominospel. Je moet goed kijken waar je begint en welke ‘dominostenen’ je toevoegt of juist wegneemt. Als er ergens iets fout gaat, heeft dit vaak grote gevolgen voor een andere plek in de organisatie. Het runnen van een bedrijf past in deze zin niet in een receptenboekje.

Mijn aanpak zal op heel veel plekken kunnen werken. Ik stap echter zelf niet in een ander ziekenhuis waar ik me niet volledig kan richten op goede patiëntenzorg. Als er teveel obstakels zijn ingebouwd doe ik het niet. Dit is ook de reden dat ik nu niet in de IJsselmeerziekenhuizen ben gestapt.

“Daarnaast ben ik niet iemand die alleen maar op de tent past.” Als ik geen uitdagingen meer zie, stop ik ermee. Ik ben altijd bezig met nieuwe ideeën uit te werken. Zo ben ik momenteel alweer twee nieuwe bedrijven aan het opzetten.

Nieuw leiderschap

“Weet je wat het aardige is, ik weet soms ook niet hoe het komt dat ik doe wat ik doe.” Ik lijk een soort antenne te hebben, verwerk informatie heel snel en leg gemakkelijk verbanden. Zowel tussen mensen als tussen ideeën. Het is voor mij vaak én-én in plaats van óf-óf. Ik denk dat ik op deze manier eenheid weet te creëren in organisaties.

Voor mijn overige bestuursleden ben ik echter vaak moeilijk te volgen. Zo kunnen we voorbereiden dat we linksaf gaan, en tijdens een meeting erachter komen dat ik toch rechtsaf ga. Ik heb oog voor non-verbale processen en werk sterk vanuit de combinatie van gevoel en logica. Hierin herken ik veel van Richard Branson. Hij kan soms moeilijk eenvoudig zeggen waarom hij tot bepaalde keuzes komt, maar kiest wel altijd de juiste richting.

Ik geef ook nooit lezingen. Een standaardverhaal houden ligt mij helemaal niet. Wat ik wel graag doe is een interactieve discussie, of het nu 10 of 100 mensen zijn. Ik krijg dan uiteenlopende vragen, van mijn gezin tot mijn belangrijkste taak als bestuursvoorzitter. Achteraf hoor ik dan vaak van mensen dat ze me niet één keer op tegenstrijdige antwoorden hebben kunnen betrappen.

Voor conventionele mensen die gewend zijn in ‘hokjes’ te denken, ben ik lastig te volgen. “Ik heb dan ook vaak geen aansluiting met mensen.” Dit is nu eenmaal wie ik ben en hier heb ik me bij neergelegd Voor dit nieuwe type onconventionele vrouwelijke leiders is helaas nog niet overal plaats!