zaterdag 20 februari 2010

Toyota heeft een communicatie probleem


De laatste tijd word er veel geschreven over de technische problemen bij Toyota. De organisatie zou te snel gegroeid zijn en dat komt de kwaliteit niet ten goede. Wat ik zo mee krijg is het verhaal toch iets anders. Toyota lijkt veel meer een communicatie probleem te hebben. Ze zijn traag met het openlijk communiceren over wat er gebeurt is, waar de oorzaken van de problemen liggen en hoe ze dit willen aanpakken. Als ze dat beter zouden doen krijgen ze waarschijnlijk nog veel meer erkenning voor de aanpak.

Vloermatten
Het meest beschreven probleem heeft te maken met het hangende gaspedaal. Na een eerste onderzoek blijkt dat een dealer andere vloermatten in de auto had geplaatst en dat die vloermat achter het gaspedaal kon blijven hangen. Toyota heeft dit systemisch onderzocht, niet de dealer de schuld geven, maar verder onderzocht waardoor dit kon gebeuren en hoe je dit kunt voorkomen. Een van de oplossingen die ze hebben ontwikkeld is dat ze de auto's zo willen aanpassen dat als het gaspedaal én de rem tegelijkertijd ingedrukt worden de motor automatisch uitgeschakeld wordt. In dat geval maakt het niet uit of je de verkeerde vloermat hebt of misschien wel 10 vloermatten op elkaar. Één keer je rem intrappen bij een ingetrapt gaspedaal en de motor stopt! Dat zal een hoop protesten geven in America want daar rijdt een groot gedeelte van de bestuurders met één voet op het gas en de andere op de rem en vaak geven ze nog gas als ze ook al remmen. In dat geval (gas+remmen=fout) valt meteen je motor uit.

Als ze dit eerder hadden gecommuniceerd, terwijl het onderzoek nog in volle gang was hadden de bezitters zelf al actie kunnen nemen door de matten te controleren en eventueel te vervangen/verwijderen. Er zijn echter ook indicaties dat er andere oorzaken zijn. In dat geval zou Toyota in ieder geval een actieplan voor zo'n noodsituatie kunnen geven zoals het uitzetten van de motor door 5 seconde op de start knop te drukken (moet je ook maar weten...).

Falende remmen
Onder sommige omstandigheden kan het zijn dat als de bestuurder eerst zacht remt en daarna harder, het remsysteem om schakelt van elektrisch remmen naar mechanisch remmen. Bij de overgang kan het zijn dat het remsysteem een heel korte tijd niet werkt waardoor het gevoel ontstaat dat de auto over een ijsbaan glijdt en dat de remmen helemaal niet werken. Hoewel dit natuurlijk nooit zo ontworpen was, en je zo misschien wel een paar kostbare rem meters kunt verliezen neemt het mechanische remsysteem het wel over. Als je dit weet als consument ben je minder angstig als het je overkomt terwijl je waarschijnlijk in paniek raakt als je dit overkomt en je niets van dit rem gedrag afweet. Er zijn ook andere berichten waarbij het gehele remsysteem niet leek te werken. Wat daar de oorzaak van is, is nog niet duidelijk.

Plotseling accelereren
Het andere probleem was dat onder bijzondere omstandigheden de auto uit zich zelf ineens accelereerde. Ook hier heeft Toyota heel veel onderzoek gedaan en ontdekt dat bij sommige oudere types, onder bijzondere weersomstandigheden vocht en condensatie de oorzaak kunnen zijn van dit fenomeen. Ook hier geldt weer als ze dit duidelijker naar de bezitters communiceerden kunnen de bezitters er rekening mee houden en er allert op zijn totdat het probleem opgelost is.

Het is bewonderenswaardig dat de president van Toyota zijn verontschuldigingen aanbiedt maar het zou beter zijn de consument te laten zien op welke manier ze hun verantwoordelijkheid nemen, de verantwoordelijkheid niet op iemand persoonlijk proberen af te schuiven maar kijken naar het systeem en hoe je dit soort problemen kunt voorkomen. Ik mijn optiek zijn deze problemen veel meer te wijten aan het ontwerp, programmeer fouten en het testen dan aan de kwaliteit. Kwaliteit heeft in mijn optiek meer te maken met hoe weinig variatie er is in de productie. Toyota is bekend geworden door hun TPS systeem waarbij de productie kwaliteit d.m.v. LEAN methodes steeds weer verbeterd werd. LEAN is voor zover ik kan zien niet de oorzaak van de problemen, sterker nog door heel lage toleranties te hebben zou je verwachten dat de variatie in de problemen bijna alleen door externe factoren veroorzaakt wordt en niet door wisselende kwaliteit.

Computers, een zegen of vloek?
Veel auto's worden tegenwoordig door computers aangestuurd. Bij mechanische aansturing is de oorzaak-gevolg relatie vaak eenvoudig terwijl bij computer-aansturing veel meer variabelen invloed hebben op het gedrag. Als een van die variabelen ineens buiten het normale bereik komt omdat bijvoorbeeld de opnemer kapot is, er een kabelbreuk is, een elektrisch contact gecorrodeerd is of vocht voor kortsluiting zorgt, kan het computerprogramma ineens heel onverwacht reageren. Bij automatische versnellingsbakken is het handmatig ingrijpen vaak veel moeilijker omdat de bak vaak gewoon weigert naar een lagere versnelling te gaan zodat afremmen op de motor onmogelijk is daarnaast hebben sommige fabrikanten de handrem zo aangepast dat je die niet kunt gebruiken als de auto sneller dan 10 km/h rijdt. De opties om zelf in te grijpen bij een serieus probleem worden zo wel erg klein.

zaterdag 6 februari 2010

Resultaten meten


Afgelopen week had ik een bespreking over een wereldwijd trainingsprogramma waarin onder andere gevraagd werd over het meten van de effectiviteit van training. Achteraf gezien heb ik voor mijn gevoel in dat gesprek teveel gesproken over hoe lastig dit kan zijn en te weinig over wat wel allemaal mogelijk is. Dat het lastig is komt omdat er binnen bedrijven niet veel met gedetailleerde prestatie metingen gewerkt wordt.

Het meten van het effect van een trainingsprogramma is sterk afhankelijk van de omgeving. De alom bekende "happy sheets" (officieel heten ze evaluatieformulieren) die aan het einde van een programma ingevuld worden geven vaak alleen feedback over hoe de training door de participanten ervaren werd maar zegt niets over het uiteindelijke effect in het dagelijkse werk.

Om het effect in het werk te meten is het nodig om met objectief meetbare gegevens (KPI's) te werken. Voor het trainingsprogramma zelf is dat vaak goed te doen. Uit de prestatie kloof analyse blijkt duidelijk wat de huidige en de gewenste situatie is. Door de gewenste situatie in duidelijk observeerbare termen te beschrijven kun je het programma heel concreet maken. Je kunt, aan de hand van die observeerbare termen, aan het einde van de training vaststellen of de participanten de kennis en vaardigheden hebben. Of dit in de praktijk tot de gewenste resultaten leidt is een andere vraag.

De praktijk
Er zijn andere factoren die de uiteindelijke prestaties beïnvloeden. Hier zijn er een paar:
  • Heeft de manager met de medewerkers gesproken over het doel van de training? Is dit doel geplaatst in het grotere kader van het doel van de gehele organisatie? Zijn de medewerkers "gestuurd" of zijn ze intern gemotiveerd om iets te leren? Weten ze wat de manager van ze verwacht na afloop van de training?
  • "What's in it for me?" Is de medewerker overtuigd van het doel van de nieuwe manier van werken? Wat is het "verhaal" achter de training?
  • Is het nieuwe proces medewerker "vriendelijk". Is er een goede balans tussen het theoretisch optimale proces en de dagelijkse praktijk? Zijn de stappen logisch?
  • Hebben de (ervaren) medewerkers invloed gehad op het nieuwe proces?
  • Zijn er "incentives" zoals verkoop commissie of tijdsdruk die het nieuwe proces tegen werken?
  • Welke escalatie procedures zijn gedefiniëerd. Weet de medewerker hoe en vooral wanneer om te gaan met een probleem of onverwachte situatie? Weet de medewerker wat het domino effect kan zijn in de de rest van de organisatie als het nieuwe proces niet juist gevolgd wordt?
  • Hoe worden fouten of problemen terug gekoppeld naar de medewerkers? In een project, een paar jaar geleden, bleek dat een andere afdeling de gemaakte fouten corrigeerde. De afdeling waar de fouten gemaakt werden was zich van geen kwaad bewust.
  • Zijn er duidelijke prestatie meetpunten (KPI's) vooraf vastgesteld en hoe worden die gedurende en na de omstelling gemeten? Dit is vaak de beste methode om de resultaten te meten en om als doel van de meting te definiëren. Bijvoorbeeld hoe lang duurde iets vroeger en hoe lang nu. Kan de kwaliteit van het werk objectief gemeten worden? Zijn de escalaties of klachten afgenomen en zijn er geen onbedoelde oorzaken dat ze zijn afgenomen b.v. minder klachten omdat de klant gewoon afhaakt en ergens anders heen gaat?
  • Komt de medewerker, terug op de werkplek, meteen in de nieuwe situatie of is de training te vroeg gegeven? Indien de medewerker pas maanden na de training voor het eerst geconfronteerd wordt met de nieuwe manier van werken zal het meeste al weer zijn vergeten.
  • Hoe wordt de medewerker na afloop van de training begeleidt? Zijn er wekelijkse één op één gesprekken waarin gesproken wordt over de nieuwe situatie en hoe de manager kan helpen bij de transitie.
  • Hoe kunnen de medewerkers ervaringen en feedback met elkaar en de projectmanager delen? Is er b.v. een wiki of een MS SharePoint domein waar suggesties, ideeën, problemen en oplossingen met elkaar gedeeld kunnen worden?
  • Het objectief meten van prestaties van medewerkers gebeurt lang niet op alle afdelingen. In dat geval kun je na 1 tot 3 maanden met een feedback formulier (niveau twee uit de vier niveau's van Kirkpatrick) de "resultaten bepalen". In de praktijk is het aantal feedback formulieren dat ingevuld wordt vaak bedroevend laag waardoor de resultaten niet statistisch significant zijn. In dat geval gebruik ik de subjectieve ervaringen en feedback van de managers tijdens de training teleconferenties of in evaluatie gesprekken.