Volg je publiek in Powerpoint

Kies het juiste pad afhankelijk van de keuze van de deelnemers.

De meeste presentaties die in PowerPoint gemaakt worden zijn lineair. Ze beginnen bij dia nummer één en eindigen bij de laatste dia. PowerPoint heeft de mogelijkheid om links te maken naar een andere pagina/dia of zelfs naar een ander programma. Hierdoor kun je op eenvoudige wijze keuzes maken tijdens een presentatie.

Volg de keuze van de deelnemers.

Stel je geeft een presentatie waarbij je meerdere "oplossingen" kunt aanbieden. Alleen weet je nu nog niet waar de voorkeur c.q. noodzaak van de klant ligt. In dat geval kun je binnen de presentatie een pagina maken waar je kort de twee (of meerdere) oplossingen laat zien.  De tekst (of het plaatje) van de oplossingen heb je verandert in hyperlinks naar een serie dia's die over dat thema gaan. Indien de klant aangeeft dat oplossing twee het beste aansluit, klik je onopvallend op de link van oplossing twee en voila, je duikt meteen in de presentatie van oplossing twee, zonder verder nog over oplossing één of drie te praten. In die presentatie voor oplossing twee kun je ook weer (verstopte) links hebben naar een website of een pdf. Als de klant iets meer wil weten over een aspect, kun je gemakkelijk naar een document of een webpagina springen. Je speelt precies in op de signalen van de klant i.p.v. "jouw" presentatie afdraaien.

Link naar websites, pdf's of een andere presentatie.

Je kunt Powerpoint ook heel interactief maken door gebruik te maken van andere programma's zoals je browser. Neem een tekst of een plaatje in je presentatie en voeg een hyperlink naar een webpagina toe. Als je op de tekst of het plaatje klikt komt je browser naar voren met die pagina (werkt alleen als je online bent, dus pas op als je in een conferentie hotel zit zonder internet). Door je browser te sluiten of klein te maken kom je weer terug bij je PowerPoint presentatie. Je kunt ook linken naar een andere presentatie. Controleer wel of die andere presentaties waar je eventueel naar linkt geopend kunnen worden want als de presentatie niet gevonden kan worden door die link sta je met een mond vol tanden.  

Ooit gebruikt voor een snelle simpele test.

Lang geleden heb ik zelfs een keer een testje gemaakt om de belangrijke zaken van een cursus nog eens te verankeren. Op iedere dia stond een vraag met 4 antwoorden, alleen als je op het juiste antwoord klikte ging je twee dia's verder. Klikte je op een van de 3 foute antwoorden ging je gewoon naar de volgende dia waarin stond wat het juiste antwoord had moeten zijn.

Als training niet werkt! (4)

Human Performance Improvement (HPI).
In het voorjaar van 2006 ontdekte ik het boekje "Liever (g)een training" van Boudewijn Overduin waar ik al eerder over schreef. Door het lezen van dit boekje ontdekte ik toen pas voor het eerst de term Human Performance Improvement (HPI) soms ook wel Human Performance Technology (HPT) genoemd.

ASTD en HPI.
Ik ben van 1998 tot 2005 lid geweest van de ASTD - American Society for Training and Development en in die periode heb ik in hun magazine niet veel gelezen over HPI. Toch blijkt dat de ASTD er (nu) wel aandacht voor heeft.

Zelfde conclusie
Eind 2002 begon het bij mij steeds duidelijker te worden dat sommige trainingsprogramma's ondanks alle zorgvuldige analyses en voorbereiding niets hielpen. De doelstellingen konden eenvoudig niet gehaald worden als we niet ook de omgevingsfactoren aanpasten en in sommige gevallen was er geen training nodig nadát we de omgevingsfactoren hadden aangepast. We waren aldoende tot de zelfde conclusie gekomen als de ontwikkelaars van HPI.

Een stap dichter bij de reorganisatie.
Als je niets verandert aan de werkwijze binnen de organisatie en je training gebruikt om de oude werkwijze opnieuw "in te stampen" wordt het oude inefficiënte gedrag alleen maar dieper geworteld. Hierdoor wordt het steeds moeilijker de noodzakelijke veranderingen door te voeren en tegelijkertijd komt daardoor de dag dat het écht niet langer gaat steeds dichter bij. Een ingrijpende reorganisatie is zo eigenlijk voorgeprogrammeerd.

Dé klassieke reorganisatiespiraal waar zo veel bedrijven mee kampen.

1. Prestaties blijven achter bij de doelen.
   
2. Doe geen diepgaand onderzoek en spring meteen naar de "oplossing" (training).
   
3. Selectie van training. (kijk vooral niet naar de omgevingsfactoren)
   
4. Verzorg de training (bevestiging dat de oude manier van werken OK is).
   
5. Het oude inefficiënte gedrag is versterkt en impulsen om te verbeteren worden onderdrukt.
   
6. Prestaties blijven nog steeds achter -> ga terug naar 1 of verder naar 7
   
   
   
7. Doelen worden niet gehaald, de CEO/investeerders eisen betere marges (snelle oplossing: kosten reduceren -> mensen eruit!).
   
8. Medewerkers zien de bui al hangen en verzetten zich tegen grootschalige reorganisaties.
   
9. Reorganisatie moet daarom met kracht doorgezet worden en het vertrouwen bij de medewerkers is weg.
   

The training Trap (De training val)
Begrijp me goed. Ik vind trainen super! Ik ben zelf trainer en training kán heel zinvol zijn. Ik laat hier echter zien dat er in sommige situaties op een ondoordachte manier training ingezet wordt en dat dit soms zelfs tot schade kan leiden omdat het afleidt van wat er werkelijk nodig is binnen de organisatie.

The need for speed

Sybase presentatie "Grenzen aan financiële risico's".

De omgeving

Dit seminar "The need for speed" ging over de speciale toepassingen voor de financiële markt voor het verwerken van real-time beursinformatie en het aanbieden van dezelfde gestandardiseerde informatie binnen de gehele onderneming zodat er efficiënter gewerkt kan worden. Daarnaast werden de verwachtte aanpassingen op het gebied van wet en regelgeving voor de financiële markten besproken. Duidelijk werd dat de Financial Services Authority (UK) op dit moment hierbij voorop loopt maar dat Nederland heel waarschijnlijk binnen een paar maanden zal volgen. 

De technologie

Daarna werd het Realtime Analytics Platform en de drietraps verwerking van gegevens vanuit een iets meer technische kant belicht. De meest vertragingskritische (latency critical) gegevens worden daarbij door een Complex Event Processor direct in het werkgeheugen verwerkt en via een Publish-Subscribe methode aan de diverse afnemers doorgezonden. De volgende stap is dan de voor snelheid ge-optimaliseerde en gecomprimeerde opslag van de gegevens in de IQ database waarna de gevens uiteindelijk in relationele vorm in de ASE database terecht komen. Het is interessant te zien hoe de meeste van de speciale technieken die Reuters 15 tot 20 jaar geleden zelf ontwikkelde om de enorme real-time gegevensstromen van de beurzen te kunnen verwerken, nu gewoon goed zijn geworden.

Als training niet werkt! (3)

Waarom 17'000 training uren** voor niets zijn geweest.

17'000 mensuren voor niets...

Anita* was al meer dan 1½ jaar lang, 3 à 4 dagen per week medewerkers aan het trainen toen ze bij mij langs kwam voor advies. “Ik ben nu al zo lang bezig met trainen en er verandert helemaal niets” De groep die ze trainde was de administratieafdeling.

Één afdeling

Twee jaar daarvoor had het management besloten dat de vier tot dan toe onafhankelijke (van overgenomen bedrijven) administratieafdelingen samen gesmolten moesten worden tot één afdeling. Binnen de organisatie waren ze hard bezig de verschillende computersystemen in een compleet nieuw systeem te integreren, maar dat zou nog een paar jaar duren.

De klant krijgt één contactpersoon.

2 jaar daarvoor was besloten dat iedere administratiemedewerker accountmanager zou worden van zijn/haar vaste groep klanten. De klant zou dan altijd door de zelfde accountmanager te woord gestaan worden.

Alle procedures kennen

Dit betekende nu ook dat de accountmanager alle producten en procedures moesten kennen. De meesten kenden de eigen procedures op hun duimpje. Nu moesten ze echter de computerprogramma's en de procedures voor de andere 3 afdelingen erbij leren.

De situatie

• Als je alle administratieprocedures op een grote hoop gooide bleek dat er ongeveer 150 verschillende procedures waren.
  
• Er waren veel verschillende computer systemen.
  
• De meeste procedures waren niet beschreven.
  
• Anita trainde op het bedienen van de programma's, niet op de procedures.
  
• Om de schade die ontstond door de vele fouten te beperken was er een speciale groep samengesteld die niets anders deed dan de gemaakte fouten opsporen en corrigeren.

De conclusie.

• 150 verschillende procedures uit je hoofd kunnen toepassen is gekkenwerk.
  
• “specialist” zijn op vier verschillende administratiesystemen lukt niet. Het werkt beter als de medewerkers maar een systeem bedienen.
  
• Één contactpersoon per klant. Dit betekend echter niet dat iedere medewerker alle procedures ook zelf moet kunnen uitvoeren.
  
• Als de administratieprocedures niet beschreven staan hoe kun je ze dan leren en toepassen?
  
• Als je alleen getraind wordt op het gebruik van een programma, maar niet op de workflow en de procedures, hoe moet je dan de vertaling maken naar de werkelijkheid?
  
• De doelstellingen van het trainingsprogramma sloten niet aan bij werkelijkheid.
  
• Indien er een groep is die gemaakte fouten opspoort en corrigeerd, hoe krijgen de administratiemedewerkers dan feedback?
  
• Als je iets tegenkomt dat afwijkt van de standaard procedure, hoe ga je daar dan mee om? Hoe lang blijf je op het probleem “zitten” voordat je er iemand bij roept? Wie roep je er dan bij?

De voorstellen, die pas na veel druk van bovenaf toegepast zijn.

• Afdelingsstructuur.
  Maak niet iedereen verantwoordelijk voor de uitvoer van alle procedures maar creëer groepen van specialisten voor bepaalde producten/procedures.
  De rol en de verantwoordelijkheid van de accountmanager blijven bestaan. Hij/zij kan echter bepaalde administratieve procedures uitbesteden aan een groep van collega's die daarin gespecialiseerd zijn. Net zoals hij/zij zelf regelmatig opdrachten van collega's krijgt voor zijn/haar specialisme.
  
  
• Procedures
  Laat alle procedures beschrijven en zet ze op een wiki zodat de procedures kunnen worden aangepast. Zorg ervoor dat er ook een escalatieprocedure is waarbij een nieuwe situatie gezamelijk, eerst tijdelijk en later definitief, wordt aangepast in de procedures.
  
  
• Feedback
  Laat het fouten opsporingsteam nog wel de fouten zoeken maar niet meer verbeteren. De verbeteringen moeten door de medewerker zelf worden uitgevoerd. Het doel is dat deze groep zich zelf opheft.
  
  
• Training
  Pas de training aan zodat de totale workflow van een product (groep) getraind wordt. De beslissings momenten binnen de procedures worden besproken en wat te doen als iets buiten de procedure valt. In de oefeningen zijn “onoplosbare” problemen ingebouwd om de escalatie procedure te ervaren en te leren wat te doen.

Wat had ik zelf anders kunnen doen?

In deze situatie had ik weinig tijd en ik heb getracht de korte route te nemen. Er is een oud gezegde "Kort duurt lang en lang duurt kort" als het om mensen gaat. Dit gezegde geeft aan dat als je de tijd neemt om met de mensen samen te werken, het in eerste instatie langer duurt, maar omdat de betrokkenheid hoog is duurt de omzetting minder lang. In deze situatie heb ik samen met de trainer het onderzoek gedaan en de plannen uitgewerkt. Vanaf de eerste dag was het afdelingsmanagement tegen deze door ons ontwikkelde oplossing. Het afdelingsmanagement eiste dat we gewoon "meer" training zouden verzorgen. Uiteindelijk is via het top management besloten om de plannen door te voeren met veel tegenwerking op lager niveau.

Nu zou ik veel meer het afdelingsmanagement zelf laten onderzoeken waar de oorzaken zitten en wat de mogelijke oplossingen zijn zodat de ontwikkelde oplossingen intern gedragen worden.

*Anita is niet haar echte naam.

**180 dagen x 11 deelnemers + 1 trainer x 8 uur per dag.

Als training niet werkt! (2)

Zie alle posts uit deze serie.

Hoe je door NIET te trainen miljoenen kunt besparen.

Een internationaal opererend bedrijf had het computerserver- en workstation-installatiewerk bij de klanten uitbesteed aan OPQRS*. Al gauw bleek dat de installaties heel complex waren waardoor de OPQRS engineers gedurende het hele installatieprocess met de helpdesk aan de telefoon zaten om instructies en begeleiding te krijgen. OPQRS klaagde over de extra tijd die iedere installatie kostte, en dat de engineers niet de juiste training hadden gekregen. De helpdesk van het bedrijf klaagde over de lange tijd die de engineers aan de telefoon bezig waren om de installatie uit te voeren en dat de OPQRS engineers ook nog eens de meest gekwalificeerde helpdesk medewerkers nodig hadden. Het antwoord lag voor de hand:

Doe toch gewoon je werk! Die engineers moeten getraind worden!

Nu is er niets gemakkelijker dan de opdracht gewoon uit te voeren. Zo zit ik echter niet in elkaar. Ik weet dat als er en vraag naar training is, dit vaak een diepere oorzaak heeft. De vragen die bij mij in mijn achterhoofd spelen zijn:

• Wat doen die mensen nu en wat wordt er van ze verwacht?
  
• Waarom kunnen ze dat nu niet?
  
• Waarom denk je dat je dat met training kunt oplossen?
  
• Hoe kan het zijn dat iets blijkbaar zo onduidelijk is dat je dit moet aanvullen met training?

De analyse:

• De installatie procedure was gecompliceerd.
  
• De gegevens op de installatieopdracht waren onduidelijk en in een andere volgorde.
  
• De OPQRS engineers kwamen uit een grote pool en er moesten honderden engineers per jaar getraind worden.
  
• De kans dat een OPQRS engineer binnen een jaar nadat hij getraind was een opdracht zou krijgen was klein omdat de pool van engineers groot was.
  
• Als de OPQRS engineers getraind zouden worden zou het outsource contract duurder worden omdat de engineers een hoger opleidingsniveau hadden.
  
• Grof geschat zou 95% van de training nooit binnen een jaar toegepast worden.
  
• OPQRS engineers moesten van heel ver (soms wel 4000 km) weg komen om getraind te worden, tenzij we een oplossing gebruikten met remote access. Dit kon wel maar het stond wel ver af van de werkelijkheid.

Kon het dan anders?

Ja, eerst terug naar de tekentafel.

• Maak een eigen eenvoudig te begrijpen installatieprogramma/script dat bij iedere invoer controleert of de gegevens kloppen/werken, zodat fouten meteen gecorrigeerd worden en niet helemaal aan het einde.
  
• Door de servers in het warehouse al van de juiste (aangepaste) installatie software te voorzien (disk image). De engineers hoefden geen software meer mee te nemen.
  
• De engineer kon niet verder met de installatie als een test in het script faalde (b.v. ping eigen netwerkkaart, dan ping lokale router, dan ping datacenter).
  
• Als een test uit het installatiescript faalde kwamen er voorstellen op het scherm hoe je dit probleem kon oplossen. (controleer netwerkkaart, LED activiteit op netwerkkaart, netwerkkabel, DNS instelling, netwerkmasker, etc.).
  
• Door de gegevens op de installatieopdracht formulieren in de zelfde volgorde te plaatsen zoals nodig was voor het installatiescript kon het lijstje logisch afgewerkt worden. Wij hebben nog met de gedachte gespeeld om de configuratie gegevens via email als XML file op een USB stick te plaatsen, maar dat was echt nog een brug te ver.
  
• Op het moment dat de basis installatie klaar was en de server verbinding had met het datacenter kwam er een webpagina op met het (actuele) telefoon nummer van de helpdesk die de tweede fase van de serverconfiguratie zou overnemen. Ook dit had geautomatiseerd kunnen worden maar het is goed voor mensen om af en toe even met elkaar te spreken en te weten dat de ander inderdaad de zaak van je overneemt en bij wie je terrecht kunt als de eindconfiguratie niet op tijd klaar is.
  
• Terwijl de OPQRS engineer de workstation software installeerde bij de eindgebruikers, maakten de eigen, hooggekwalificeerde, engineers in het datacentrum de uiteindelijk configuratie van de server via de remote access verbinding af.
  

Voordelen van deze aanpak.

• Het outsource contract met OPQRS bleef op de oude prijs. Een nieuw contract met hoger gekwalificeerde engineers en een langere installatie tijd zou veel duurder geworden zijn.
  
• Het super eenvoudige installatie script samen met de handleiding op de installatieopdracht zorgden ervoor dat iedere OPQRS engineer deze installatie zonder training kon uitvoeren.
  
• De OPQRS engineers hoefden de helpdesk bijna niet meer te bellen.
  
• Er was geen training nodig! Dit alleen al zou meer dan een half miljoen per jaar zou hebben gekost (Training, Faciliteiten, Reizen en overnachten, Niet gewerkte dagen) .
  
• De specialistien die de eindconfiguratie vanuit het datacentrum deden werden alleen dan ingezet als de server klaar stond en niet eerder.
  
• De OPQRS engineer kon al met de software voor de eindgebruikers beginnen terwijl de server nog op afstand geconfigureerd werd, hierdoor werd de installatietijd zelfs korter.
  
• Dit zou nooit hebben kunnen gebeuren als de technische dienst niet geoutsourced was. De moed ontbrak om dit gezamelijk (technische dienst, development, administratie en datacentrum) aan te pakken.

De nadelen van deze aanpak.

• Alle betrokken afdelingen (silo's) moeten het belang inzien en willen meewerken (technische dienst, development, administratie en datacentrum). Als dit niet gedragen en ondersteund wordt door de CEO zal de verandering beperkt blijven tot een of twee afdelingen. Dit zal niet helpen en in dat geval kun je misschien beter het geld uitgeven en de engineers trainen.
  
• Veranderingen kunnen ertoe leiden dat er op sommige plaatsen teveel medewerkers zijn. Veel weerstand tegen verandering komt voort uit de angst dat men op straat komt te staan nadat men eerst een opvolger uit China of Polen heet ingewerkt. Door regelmatig onderhoud te plegen is de kans klein dat grote groepen medewerkers tegelijkertijd overbodig worden. Dit moet door het management duidelijk aangekaart worden. Een bedrijf als Toyota heeft al jaren als slogan:
  
  
• "Respect voor mensen"
  "Respect for people"
  
  
• "Productiviteits verbeteringen zullen niet tot ontslagen leiden"
  "lean initiatives will not result in laying off people."
  
  Hierdoor ontstaat de sfeer en het vertrouwen dat iedereen er beter van wordt en niet alleen de CEO en de aandeelhouders.
  
  
• Sommige afdelingen kunnen door deze actie kleiner worden, denk aan de helpdesk, dit vereist een management team dat het succes van het bedrijf boven haar eigen belang stelt. De CEO moet zelf duidelijk en congruent zijn als het om het vieren van sucessen gaat. Zolang het streven naar macht en invloed boven het streven naar langdurig verantwoord succes van de onderneming gaat zal dit niet werken.

Bedrijfsnamen zijn bewust aangepast* of weggelaten.

Als training niet werkt! (1)

Zie alle posts uit deze serie

De training val.

Ik baseer deze serie op “De training val/The training trap”, het boekconcept dat ik eind 2005 geschreven heb. Uiteindelijk heb ik mijn boek niet verder uitgewerkt omdat ik in het begin van 2006 in gesprek raakte met Boudewijn Overduin, die juist daarvoor het boekje “Liever (g)een training” geschreven had. Boudewijn beschrijft in zijn boekje veel zaken die ik ook in mijn concept had beschreven.

Pleeg onderhoud in plaats van reorganisaties!

Wat ik merk is dat veel bedrijven voorzichtig zijn met het plegen van onderhoud aan hun organisaties tot dat als het water aan de lippen staat er nog meer één uitweg lijkt te zijn: reorganisatie!. Onderhoud is strategisch, daarvoor kies je bewust en regelmatig en daar is lef voor nodig want je kijkt kritisch naar je eigen situatie!

Waarom wil je training?

De aanvraag voor training is een punt om goed aandacht aan te besteden. Wat is de reden dat er naar training gevraagd wordt en vooral wat is de diepere reden dat dit nodig is? Zolang je die vraag niet stelt en alleen maar de “orders” opvolgt en training levert, help je de klant alleen maar dieper het moeras in.

"The training Trap", training helpt je soms alleen maar dieper het moeras in!

In sommige gevallen blijkt dan dat de diepere reden eigenlijk is dat er onderhoud aan de organisatie gepleegd moet worden. Dit onderhoud kan zijn het opnieuw tegen het licht houden van de doelstellingen, de werkwije, de manier van aansturing, de systemen, de processen, de samenwerking en communicatie, etc. Als je besluit dit onderhoud niet uit te voeren en je ervoor kiest om het probleem met training op te lossen, heeft het bedrijf zich weer iets dieper ingegraven in die verouderde aanpak en is de dag dat alléén een reorganisatie nog uitkomst kan bieden weer een stapje dichterbij gekomen.

Je moet wel lef hebben!.

In deze serie zal ik af en toe laten zien dat het gebruik van een goede traininganalyse (die verder gaat dan de standaard traininganalyses) kan leiden tot een inzicht hoe je de organisatie bij kan sturen. Deze aanpak is niet iets voor de manager die graag “Op de winkel past” of die zijn of haar success afmeet aan de grootte van de afdeling. Je moet lef en durf hebben om dit te willen en ook de onvoorwaardelijke ondersteuning van de CEO.

Help, iemand heeft een nieuw idee!

Tien minuten lang tips om nieuwe ideeën tegen te houden?

Kijk maar naar dit filmpje met een verhaal over de Amerikaanse NASA.

YouTube: Barriers to Innovation

Dit is heel effectief als je het combineert met mijn aanbevelingen voor een waardeloze vergadering.

P.s. om te zorgen dat deze blog niet te traag wordt gebruik ik geen embedded video's meer.

Microsoft Producer

Synchroniseer video presentatie met de PowerPoint dia's als streaming video op IE.

Ik heb dit al een tijdje niet meer gedaan, maar een paar jaar terug maakten wij bijna iedere week een video opname van een presentatie binnen de onderneming. Dit waren vaak heel leerzame presentaties waar jammer genoeg niet iedereen bij kon zijn.

Om de kennis te behouden combineerden wij de video en powerpoint dia's en maakten die via MS Producer op het intranet aan alle medewerkers beschikbaar.

Het mooiste werkte het als de presentator tijdens de voordracht de presentatie tijd opnemer had lopen (en niet vergat deze tijdgegevens aan het einde van de presentatie op te slaan). Dan kon je namelijk in één simpele handeling de video en dia's bij elkaar voegen. In andere gevallen moesten wij de dia wisselingen handmatig synchroniseren met de video en dat kost even wat tijd.

Hoe doe je dat?

Gebruik Office 2003 en download "Microsoft Producer 2003" via de Microsoft website. Dit is een add-on voor powerpoint. Je kunt nu zelf de layout van de html pagina's samenstellen ( en als je een beetje HTML kennis hebt verander je het Microsoft logotje meteen door je eigen bedrijfslogo). Nu kun je de video en dia's samenvoegen. Daarna gaat producer de video verwerken (dat kan wel even duren) om vervolgens met een directory te komen waarin alles staat wat je op je webserver moet zetten. Even over FTP'en en klaar is Robert.

Hoeveel kost dat?

Niets!, gewoon downloaden en aan je bestaande powerpoint 2003 toevoegen.

Meer weten?

Hier is een Engelstalige beschrijving.

Voorbeeld zien?

Hier is een voorbeeld, het geeft een idee hoe het eruit kan zien. Door op de links naar de slides onder het video beeld te klikken kun je naar specifieke delen van de presentatie springen.

Oh ja, dat was ik nog vergeten te zeggen.... Het is een Microsoft product en het werkt ALLEEN met Internet Explorer! Maar bij veel bedrijven is IE de standaard browser.

In Windows 7 stond mijn IE8 verkenner ingesteld met "Script Debugging" aan (het vinkje staat dan uit). Hierdoor liep IE8 vast. Nadat ik het "Script Debugging" uit gezet had liep alles weer zoals het hoort. Toch vreemd dat een recent Microsoft product (ik gebruikte Producer voor 2007) code genereerd waardoor de eigen verkenner crashed.

Spaart u zegeltjes meneer?

De supermarkt weet wél wie ik ben maar niet wat ik wil.

Er zijn zo van die kleine zaken die het leven gemakkelijker kunnen maken. Denk maar eens aan je supermarkt. Iedere keer als ik er kom vragen ze of ik zegeltjes wil. Waarom weten ze dat nog steeds niet en blijven ze er naar vragen? Mijn mobieeltje laat in een grote straal weten dat ik er aan kom en in mijn jas en schoenen zitten waarschijnlijk al RFID chips die mij na het eerste bezoek ook kunnen identificeren. OK, dit zijn nog relatief nieuwe technieken en ik heb geen expliciete toestemming gegeven om deze identificatie vormen te gebruiken, dus op het gebied van de privacy moet je dan als bedrijf heel voorzichtig zijn. Maar ze hebben mijn bonuskaart al gescand en ik heb de betaling al voorbereid met m'n bankpasje en pincode, dus ze kunnen weten wie ik ben, en toch vragen ze iedere keer weer of ik zegels wil. En iedere keer is het antwoord weer NEE! Echt, een paar keer vragen is niet erg, maar iedere keer weer, daar word ik niet vrolijk van.

Nu al bestaan er voldoende technieken om mij bij binnenkomst al te herkennen en zou je allerlei verschillende aanbiedingen speciaal op mijn bestedingspatroon kunnen toesnijden, maar dat duurt nog wel een poosje. Eerst die zegeltjes maar oplossen.

Vergaderen

Een paar tips voor een waardeloze vergadering.

• Regel de vergadering op een lastige tijd bijvoorbeeld op vrijdagmiddag.
• Zorg ervoor dat de vergadering fors te laat begint en natuurlijk ver uitloopt.
• Plan de vergadering vlak voor een dead-line van de groep.
• Gebruik geen agenda, vraag niemand om mee te denken over de onderwerpen.
• Zorg ervoor dat niemand van te voren weet wat je gaat bespreken zodat niemand zich voorbereiden. Je krijgt hierdoor veel eerlijkere antwoorden.
• Zorg ervoor dat er geen focus in de vergadering is.
• Zorg ervoor dat je geen "rapport" opbouwt met de mensen uit de groep.
• Kap overleg door medewerkers af.
• Gebruik veel afkortingen en refereer naar zaken die niemand begrijpt.
• Zorg ervoor dat je geen beslissingen neemt. Zo heb je de volgende keer een reden hebt om er weer op terug te kunnen komen.
• Zorg voor een te kleine ruimte, zonder daglicht en zonder ventilatie.
• Gebruik de vergadering vooral om routine zaken te vertellen. Communiceer die routine zaken vooral niet via email of op een andere manier (video, Twitter, podcast, etc.).
• Gebruik overal powerpoint met veel tekst en lees alle tekst die er staat luid voor.
• Zorg dat je vooral niet interactief werkt, dat je op de mensen neer praat en dat je vooral veel predikt.

Komt dit bekend voor? Als het jou niets lijkt kun je het ook net omgekeerd proberen.

Heb je zelf nog vergadertips, laat ze achter in het commentaar!

Slechte software en lastige klanten

Waarom ik bepaalde parkeergarages het liefste vermijd.

Het was al donker toen ik alweer meer dan een jaar geleden de ingang van het parkeerterrein opreed. Ik duwde mijn bankpasje in de automaat en na een paar seconden kwam deze er weer uit samen met een "welkom" berichtje op het display. Ik wachtte tot de slagboom open ging maar dat gebeurde niet. Dan nog maar een keer proberen, maar deze keer werd het bankpasje gelukkig niet meer geaccepteerd omdat het juist ervoor geregistreerd was (de timer liep al op dit pasje). Dan maar op de "Help" knop gedrukt en gewacht, en gewacht, en gewacht, en weer gedrukt en gewacht, en gewacht, maar geen meneer of mevrouw die je via het luidsprekertje te woord staat.

Terug gereden om de detectielus in de grond "vrij" te maken. Daarna weer naar voren gereden en opnieuw geprobeerd (er was helaas maar één ingangspoortje). Mijn eerste bankpasje kon gelukkig nog steeds niet gebruikt worden, maar weer geen alarm bellen dat iemand voor de derde keer een pasje gebruikt, dus een ander pasje gepakt. Ook nu lijkt het weer goed te gaan, het nieuwe pasje word geregistreerd en ik krijg weer een "welkom" berichtje op het display. Maar ook nu gaat de slagboom niet open. Weer op de "Help" knop gedrukt en gewacht. Weer geen contact met de helpdesk zodat ik niet anders kon dan terug rijden en mijn auto ergens anders parkeren.

De volgende dag contact opgenomen met de helpdesk waar ik tegen 75 cent per minuut kon gaan uitleggen dat hun systeem niet goed werkt en wat ze daaraan zouden kunnen doen. Na een paar weken blijkt natuurlijk dat toch het maximale parkeertarief is afgeschreven van mijn rekeningen. Dus weer gebeld en later per email nog een keer bevestigd. Het ten onrechte afgeschreven bedrag wordt uiteindelijk terug gestort.

Hoe kon dit gebeuren en wat heeft dit met software te maken?

Bij ingangspoortjes zijn meestal 2 (en soms zelfs 3) detectielussen in de weg ingebouwd. Deze lussen geven aan waar zich een voertuig bevindt. De software van de parkeerbeheerder had eigenlijk meteen al alarm moeten slaan toen nadat de registratietransactie had plaats gevonden de tweede detectielus geen signaal kreeg en dat de eerste detectielus nog steeds een voertuig registreerde. Met andere woorden mijn auto was blijkbaar niet naar voren gereden.

Daarna gebruikte ik het zelfde bankpasje nog een keer. Dit werd door het systeem opgemerkt en voorkomen maar het was blijkbaar weer geen reden voor een alarm! Toen verdween mijn auto van detectielus 1, niet omdat ik naar voren reed over detectielus 2, maar naar achteren. Toch weer geen reden voor een alarm in het systeem!

Daarna weer een voertuig (toevallig dezelfde auto) op detectielus 1, weer het zelfde bankpasje en daarna een ander bankkaartje weer van de zelfde eigenaar (zelfde voornaam en achternaam), weer geen redenen voor alarm, maar er zijn nu wel twee verschillende timers die lopen (op de bankkaart en op de creditcard). Weer volgt er geen overgang van detectielus 1 naar detectielus 2 maar wel blijkt dat detectielus 1 op een gegeven moment weer vrij komt (ik was uiteindelijk gefrustreerd naar achteren gereden en weggegaan).

De volgende dag gaan er nog steeds geen alarm bellen af in het systeem. Ik stel mij zo voor dat ik echt niet de enige ben geweest die voor deze niet werkende slagboom heeft gestaan. Het bedrijf had bij alle kaarten die wel bij binnenkomst geregistreerd waren, maar waarvan nooit een voertuig de parkeerplaats had verlaten de gemaakte kosten kunnen terugboeken met excuses voor het ongemak in de restitutie beschrijving. Maar dat was echt een stap te ver voor dit bedrijf. Ik weet niet of ze dachten "binnen is binnen", maar ik vermijd sindsdien deze parkeerservice waar mogelijk en ze hebben dus naast de restitutie ook mijn omzet gemist.

Waarom schrijf ik dit nu?

Toen dit gebeurde heb ik de situatie in een email beschreven samen met verschillende aanbevelingen. Ik schrijf dit nu omdat het bedrijf ruim de tijd heeft gehad om deze zaken aan te passen. Omdat ik het bedrijf zelf zo veel mogelijk vermijd en ik niet dagelijks met een niet werkende slagboom geconfronteerd word, kan ik niet zeggen of de software nu aangepast is. Ik heb echter zo mijn twijfels...

Hoe PSNH Twitter gebruikte tijdens een storm.

Klantencommunicatie

Twitter, het sociale media programma waarmee mensen d.m.v. SMS'jes berichten met elkaar kunnen delen begint steeds meer door bedrijven gebruikt te worden.

Het Amerikaanse electriciteitsbedrijf PSNH heeft in december 2008 hun Twitterfeed gebruikt om de meer dan een half miljoen klanten die zonder stroom zaten na een ijsstorm te informeren over de situatie. Juist doordat de meeste klanten geen electriciteit hadden en dus geen internet, was de informatie via de mobile telefoon een uitkomst. Klanten kregen niet alleen berichten over de situatie en activiteiten van de PSNH medewerkers maar konden ook vragen stellen.

Het grote voordeel van Twitter is dat de klanten zich gratis kunnen abonneren op de Twitter communicatie stroom en dat PSNH helemaal niets hoeft te berichten op dat "kanaal" totdat er iets gebeurt dat snel naar alle klanten gecommuniceerd moet worden. Het Twitter kanaal van PSNH wordt nu na de storm hoofdzakelijk gebruikt om vragen van klanten te beantwoorden. Ik zie hier een verwatering van de doel groepen ontstaan en pleit ervoor om in dit geval twee kanalen te creëren.

Twitter communicatie bij een noodgeval

Bedrijven die een "Nood kanaal" naar hun klanten willen opzetten zouden één Twitter kanaal kunnen opzetten dat normaal gesproken "stil" is en alleen gebruikt wordt tijdens een nood situatie en een tweede kanaal dat gebruikt kan worden als alternatieve ingang naar het klanten ondersteuningscentrum om zo de stroom aan dagelijkse vragen af te schermen van het noodkanaal.

Creëer een landelijk Twitterkanaal met links naar actieve noodkanalen.

Ik zou mij kunnen voorstellen dat er op landelijk/gouvernementeel niveau één meta noodkanaal op b.v. Twitter wordt gecreeërd. Op dit noodkanaal kunnen dan de Twitter link gegevens van alle kanalen die op dat moment actief zijn worden doorgegeven. Het landelijk noodkanaal geeft dus geen directe communicatie over wat er gebeurt, alleen op welke kanalen er op dit moment activiteit is zodat je je snel op een kanaal kunt abonneren als dat nodig mocht zijn.

Geen stroom, geen gewoon internet, wel twitter (en mobiel internet)

Er zijn genoeg twitter kanalen op het internet maar als, zoals dat in New Hampshire het geval was, de stroom uitvalt, dan werkt het gewone internet ook niet meer. Mensen met een laptop en een HSDPA/GPRS (mobiel internet) kaartje kunnen nog wel verder, maar het grootste deel van de Nederlanders heeft dan geen internet meer. In dat geval kan een officieel noodkanaal op b.v. twitter uitkomst bieden om de bevolking op de hoogte te stellen.

Voorbeeld.

Er is een scheepsbrand in de haven van Rotterdam. Het Twitter Meta kanaal zend regelmatig een bericht uit dat de scheepsbrand in de haven van Roterdam te volgen is op b.v. twitter.com/RotterdamseHaven Op het twitter.com/RotterdamseHaven kannal krijg je dan uitgebreidere informatie. Als een half uur later de stroom uitvalt in Leeuwarden meld het twitter meta kanaal dat de stroomuitval in Leeuwarden te volgen is op twitter.com/essent. Op het twitter.com/essent kanaal krijg je dan weer de details.