Van performer naar performance

We gaan slimmer werken.

Boudewijn Overduin van Vergouwen Overduin had mij er in 2006 al voor gewaarschuwd. Veel bedrijven en instellingen zijn nog niet klaar om op een andere manier naar opleiden en resultaten te kijken.

De Performer (trainer)

Training gaat over het algemeen nog veel over de trainer. Hoe je als "performer" tijdens de training overkomt. Hoe je de mensen kunt boeien en vasthouden. En hoe krijg ik, als trainer, een goede score op mijn evaluatie formulier. Binnen de training wereld noemt men dit evaluatie formulier vaak gekschrerend "The happy sheet" omdat het hoofdzakelijk het tevredenheidsgevoel van dat moment beoordeeld.

Wat heb je als trainer te vertellen en hoe vertel je het. Daar komt die workshop verhalen vertellen die ik twee weken geleden deed weer goed van pas. Dit is inderdaad allemaal belangrijk. De vraag is of dat genoeg is? Hoe zullen de prestaties van de medewerker over twee weken zijn ten opzichte van het moment van voor de training?

De performance (medewerker)

Waar het uiteindelijk allemaal om gaat in bedrijven is de performance of wel de prestatie die , terug op het werk, neergezet wordt door de medewerkers. Om een significante prestatie verbetering te bereiken door slimmer werken, zul je naast het trainen ook aan de slag moeten gaan met de workflow, de systemen en de communicatie. Die integrale aanpak kan prestatie verbeteringen laten zien van enkele tientallen procenten. Kiest het bedrijf er uiteindelijk toch voor om alléén te trainen dan blijven de prestatieverbeteringen vaak onder de vijf procent hangen.

De praktijk

In 1998 heb ik in één geval een prestatie verhoging bereikt van 2300% waarbij een medewerker die week in week uit met slechts één ICT taak bezig was door een andere aanpak het zelfde werk nu in 10 minuten kon doen en zo 39 uur en 50 minuten per week andere nuttige zaken kon doen. Met het gezamenlijk opzetten en het initieel trainen waren we ongeveer 3 weken bezig, waardoor we gedurende die drie weken met z'n tweeën extra hard moesten werken, maar daarna was het een peulenschilletje en was het afgeleverde werk van een veel hogere en constantere kwaliteit.

Natuurlijk is 2300% verbetering een uitzondering. Vaak ligt de verhoging in een geïntegreerde aanpak ergens tussen de 10 en de 100 procent en bij veel trajecten is het gewoon zo dat alleen training de juiste oplossing is omdat er b.v. een nieuw software pakket gebruikt gaat worden. De diepere vraag die je daar kunt stellen is: Wat voor invloed heeft dit nieuwe software pakket op de bestaande workflow?

Zoals een Amerikaanse collega laatst schreef:

"Het is de bedoeling om slimmer te werken, niet om onze standaard van werken of de kwaliteit van onze service te verlagen."

De performer

Tijdens mijn studie had ik een docent quantummechanica die daarvoor in het CERN in Geneve gewerkt had. Quantummechanica is een geweldig interessant thema maar kan heel erg droog gebracht worden. Deze docent echter, lardeerde zijn colleges met pakkende verhalen over Ernest Rutherford, Niels Bohr en hoe de atoomfysica begon met de ontdekking en de studie van spectraallijnen. Natuurlijk blijft Quantummechanica boeien door de praktische toepassingen in b.v. TL verlichting, neon reclame, LED lampen en zonnepanelen, maar het was het enthousiasme en de manier van presenteren (historisch perspectief, dagelijkse toepassingen, etc.) van deze docent waardoor het echt aansloeg.

Rode en groene papiertjes

Alweer een tijd geleden naar Maranza geweest. Maranza doet verschillende theater gerelateerde zaken. Oorspronkelijk ken ik Maranza dan ook van het kinder playback theather in het Fijnhouttheater in Amsterdam maar ik zag net op hun site dat dit kindertheater nu in het Polanentheater plaats vindt. Naast kindertheater doen ze ook aan volwassenen theater en aan voorstellingen voor het bedrijfsleven. Een van hun vaste personages is meneer Twijfel.

Rode en groene papiertjes.

Ze gingen die dag heel creatief met het thema probleem en oplossingen om. Iedereen moest bij het betreden van de zaal op een rood en een groen papiertje een probleem en een oplosing schrijven. De papiertjes gingen daarna op kleur gescheiden in twee grote hoge hoeden.

Vreemde problemen en hilarische oplossingen.

Daarna werd een werk gerelateerde situatie van een van de aanwezigen op het toneel neergezet en gebruikten ze de papiertjes uit de hoge hoeden om het verhaal te vormen. Zo kwamen er verschillende vreemde problemen het verhaal binnen via de rode papiertjes en werden deze problemen opgelost door een greep uit de hoge hoed met groene papiertjes. In alle voorstellingen gebruiken ze maar 9 typetjes. Razend snel verkleden de spelers zich op de bühne om zodat er met twee acteurs wel 4 of 5 rollen neergezet worden. Ook worden mesen uit de groep tijdelijk ingezet om een rol te spelen.

Deze voorstelling duurde maar zo'n 10 à 15 minuten en maakte de groep los voor de daaropvolgende opdrachten. Dit soort oefeningen zijn lastiger en alleen geschikt voor teams van trainers die goed op elkaar zijn ingespeeld in improvisatie theater... En daarvoor kun je natuurlijk ook bij Maranza terrecht.

Inspriation Festival

Opendag van Inspiration-company in Havelte.

Inspiration-company leidt trainers op. Zij zetten daarbij in op zaken als creatief, beleving, open, surprize, inspiratie en games. Aan het einde van het seizoen doen de studenten examen door workshops te geven aan de bezoekers van het festival. Deze praktijk gerichte methode staat mij wel aan. Je kunt zien welke stijl mensen hebben en hoe ze (onder druk) presteren.

De dag begon afgelopen zaterdag met een leuke creatieve manier om je huidige en gewenste situatie beeldend neer te zetten. Daarna een workshop gevolgd die door twee studentes geleid werd. Jammer dat het doel niet zo duidelijk was en dat ze dit probeerden te compenseren door in het evaluatie gedeelte steeds meer erbij te halen. De laatste workshop ging over creatief denken. Hier werden de gebruikelijke technieken keurig als in het draaiboek afgewerkt. De workshop zelf was dan ook redelijk voorspelbaar en niet zo creatief.

Al met al een aardig beeld gekregen van deze train de trainer opleiding. Veel aandacht voor de trainer als performer. In gesprekken met de verschillende deelnemers en met de oprichtster Jacqueline de Haan leek er nog niet veel aandacht in de opleiding te zijn voor het meten van de effectiviteit van training laat staan voor een HPI aanpak.

Misschien moet ik met dat gegeven maar eens aan de slag en een "Train de trainingmanager" cursus neerzetten waarbij de weg naar HPI neergezet wordt.

Workshop verhalen vertellen voor trainers en managers

Proeftuintje voor trainers en publiekssprekers

Vorige week een inspirerende en leuke workshop meegemaakt die door Alma Smit in Arnhem gegeven werd. Het overgrote deel van de deelnemers waren trainers uit het bedrijfsleven en uit de zorgsector. De workshop begon meteen met het in kleine groepjes zelf vertellen van een kort verhaal met meteen daarna een korte analyse. Daarna begon de echte groepsvorming en werden de verschillende theorethische aspecten van verhalen vertellen en het gebruik van metaforen belicht. Na de uitstekend verzorgde lunch begonnen we met het maken van onze eigen verhalen. Hierbij bood Alma tussendoor steeds weer haar expertise aan en stimuleerde ons door het stellen van open vragen en het af en toe voorhouden van een spiegel. Ook het gebruik van kaarten en foto's werd gestimuleerd om zo met nieuwe ideeën en suggesties aan de slag te gaan.

De dag eindigde met een serie mooie verhalen waar ademloos naar geluisterd werd. Deze verhalen varieerden van heel erg bijzondere persoonlijke ervaringen tot kleine éénpersoons theaterproducties. Bij de feedback werd gelet op zaken als de spanningsboog, het verhaal, het gebruik van de stem, de pauzes, het contact met de groep, enz.

Dit platform werd door de meesten gebruikt als een heerlijke proeftuin om met nieuwe ideeën aan de slag te gaan en te experimenteren voordat we dit "in het echt" gaan toepassen. Alma en alle andere studenten, reuze bedankt!

Welke vraag ga je stellen?

Grote onzekerheid voor 769 patiënten van het Maasstad Ziekenhuis in Rotterdam.

Zo kopte nu.nl een paar dagen geleden. Wat was er aan de hand? Aan één van de acht reinigings- en desinfecteringsmachines in het Maasstad ziekenhuis mankeerde iets. De teneur van het artikel is er één van de schuldvraag. Wie heeft het gedaan? Wie kunnen we aansprakelijk stellen? Dit is een begrijpelijke reactie zo net na een incident waarbij bijna 800 patiënten zijn bloodgesteld aan endoscopen die waarschijnlijk niet juist gereinigd zijn. Hoewel men de kans op een daadwerkelijke besmetting zeer gering acht is iedere patiënt die wel besmet is geraakt er natuurlijk één te veel. Dit had niet mogen gebeuren. Het feit dat de schuldvraag als eerste reactie komt zegt waarschijnlijk wel iets over de cultuur binnen deze medische instelling.

Het is echter wél gebeurd. En als we, nadat de storm is gaan liggen, de vraag veranderen van "Wie" heeft de schuld, naar "Wat voor verbeteringen zijn er mogelijk in het systeem" dan kunnen we misschien een herhaling elders voorkomen. Als je alleen naar de "wie" vraag blijft kijken laat je het systeem waarbinnen iemand functioneert buiten beschouwing.

Meer training?

In zo'n situatie lijkt dé oplossing vaak meer training. Als je een probleem probeert op te lossen door de inzet van training blijft het risico echter bestaan. Als je de oorzaak van het probleem onderzoekt kun je waarschijnlijk oplossingen ontwikkelen die veel effectiever zijn. Soms kan extra training uiteindelijk de meest effectieve oplossing blijken zijn, maar onderzoek altijd eerst de situatie er omheen.

Ik zit hier zo achter mijn PC zo maar een beetje te peinzen over verschillende mogelijkheden. In een groep met een brainstorm facilitator of gewoon met een sparringpartner kom je vaak veel verder. In dit geval is het niet anders, ik schrijf dit in mijn eentje.

Veel ideeën om fouten en problemen op te lossen gaan uit van het Poka Yoke principe. Maak iets zo "fool proof" zodat je het niet verkeerd kunt gebruiken of dat je wel een bepaalde volgorde moet gebruiken. Ik zelf kwam met de volgende vragen/ideeën:

1. Wat kun je doen zodat het direct opvalt als een machine voorbij de "APK" datum is? En wat doe je dan? B.v. verval datum op de machine 10 dagen eerder dan de werkelijke APK verval datum.
2. Hoe zit dat met het opmerken bij de receptie/toegangscontrole (iedere maand komt er iemand van firma XYZ om de machines te controleren en wij hebben al 4 maanden niemand gezien).
3. Zit er een "urentellertje" op de machines of gaat het onderhoud gewoon per vaste tijdseenheid (per maand of kwartaal).
4. Geeft de machine b.v. een keer per week via het internet door aan de onderhoudsfirma hoe de stand van zaken is? Zovaak gedraaid, zoveel desinfecteermiddel gebruikt, etc.
5. Kun je het desinfecteermiddel eerst in een klein "tussenreservoir" pompen en daar de hoeveelheid controleren alvorens het in te zetten voor de wasbeurt? Hoe weet je zeker dat alles uit het tussenreservoir ook gebruikt is? Hoe weet je dat het juiste middel is gebruikt?
6. Hoe kun je merken dat één machine veel minder (of geen) ontsmettingsvloeistof verbruikt? En hoe doe je dat als je maar één machine hebt? Je kunt immers niet vergelijken.
7. Hoe weet je dat de temperatuur hoog genoeg is en dat het programma lang genoeg heeft gedraaid?
8. Kun je de ontsmettingsstof ook in een tablet stoppen? Als de tablet er niet goed in zit start de machine gewoon niet en als de temperatuur te laag blijft smelt de tablet niet open.
9. Kun je een "controle" tablet maken. De tablet is in het begin rood en kleurt pas groen als de temperatuur gedurende een langere tijd hoog genoeg geweest is én de tablet met voldoende ontsmettingsstof in aanraking geweest is.
10. Kun je een soort sterile condoom maken voor over de endoscoop? Voor een scoop alleen misschien nog wel maar voor een biopsie scoop is dat waarschijnlijk onmogelijk.
11. Kun je op andere manieren ontsmetten? Hoe zit dat met sterk UV-A licht, of met radioactief kobalt-60 of cesium-137 zoals dat bij voedselbestraling gedaan wordt. Ook kun je denken aan oververhitte stoom.
12. Van wat ik zo lees was het mogelijk om uit te vogelen welke patiënten onderzocht zijn met verdachte endoscopen. Bravo. Het registratie protocol heeft gewerkt en die (stomme) administratie werpt nu haar vruchten af.
    Toyota heeft een regel dat als er meerdere machines zijn die het zelfde onderdeel produceren dat deze onderdelen niet bij elkaar in één bak gegooid mogen worden. Als één machine plotseling iets afwijkende onderdelen maakt hoeft niet alles onderzocht te worden, maar alleen die productielijn waarbij men onderdelen van die ene niet goed werkende machine gebruikt heeft.
13. In opvolging van het eerdere idee met de verkleurende tablet zou je misschien zelfs wel een belangrijk onderdeel van de scoop zelf kunnen gebruiken. Voor dat het ontsmetten begint klik je een tabletje op iedere scoop. Als de scoop later door de arts uitgepakt wordt kan men zien dat deze juist gedesinfecteerd is. Om de scoop te kunnen gebruiken moet je echter wel eerst dat verkleurde controletabletje (of b.v. sticker) die voor dat belangrijke onderdeel zit weghalen (zodat een gebruikte scoop nooit een controletabletje/sticker kan hebben).
14. Van welke materialen zijn de scope gemaakt? Zoals ik al eerder schreef heeft het metaal koper (Cu) baterie remmende eigenschappen. Ook bepaalde Zilver (Ag) ionen hebben bacterie remmende eigenschappen. Kunnen we materialen gebruiken waardoor, zelfs als er iets mis gaat, het risico voor de patiënt verwaarloosbaar klein blijft?

Nergens in deze ideeën komt de vraag naar voren wie de schuld heeft omdat dat voor het voorkómen van dit soort gevallen totaal niet relevant is.

Statistiek:

Nog één opvallend gegeven: 769 patiënten zijn in aanraking gekomen met een niet juist gereinigde endoscoop. De andere 3057 patiënten die in de periode endoscopisch zijn onderzocht met een juist gereinigde endoscoop lopen geen risico.

Als je 8 machines hebt en 769 patiënten zijn met endoscopen uit één machine behandeld, dan zou je verwachten dat je in het totaal 8 * 769 = ongeveer 6100 patiënten in het totaal zou hebben. Het artikel spreekt echter over de overige 3057 patiënten. Dat zou dus betekenen dat er 3826 behandelingen zijn geweest. Bij 8 machines en een gelijke verdeling van de 3826 gereinigde endoscopen zou dat ongeveer 480 endoscopen per machine zijn. Het lijkt erop dat juist de machine die niet goed werkte veel vaker is gebruikt dan de goed werkende machines. Heeft dit te maken met de plek waar de machine staat? Met een urentellertje komt dit asymetrische gebruik tussen de 8 machines snel naar voren. Hoe kun je de werklast tussen de machines gelijkmatiger verdelen zonder bordjes of training?

Brainstormen of brainstromen

Ik denk dat als je dit thema in een of meerdere brainstorming-groepen met zowel artsen, gebruikers (medisch personeel) als schoonmakers, onderhoudsmonteurs én machine ontwikkelaars doorloopt er nog veel meer interessante ideeën naar voren zullen komen.

Als je vast zit in het bedenken van mogelijke oplossingen, stap dan even uit je eigen wereld.

Hoe zou Mr. Spock (van ruimteschip Enterprise, niet de kinderarts) hier naar kijken?

En Louis Pasteur? Met welke oplossing zou Bill Gates, de NASA, Albert Einstein, Dr. Willem Johan Kolff of Jacques Cousteau aankomen zetten? En hoe loste Willie Wortel dit ook al weer op?

Regel nummer één is hier dat géén énkel idee, hoe raar ook, bekritiseerd wordt. Juist dit soort ideeën kunnen je aanzetten om nieuwe verbindingen te leggen en zelf met nieuwe ideeën te komen. Realiteitsonderzoek komt in een latere fase.

Workshop Sociometrie

Zinergie.nu & Centre for Conscious Communication presenteren:

Workshop Sociometrie

22 en/of 23 aug. 2009

De trainers Jacomien en Aggie zijn beiden opgeleid in Amerika waar veelal vanuit sociometrisch groepsperspectief gewerkt wordt en hebben zich hierin kunnen specialiseren. Hun manier van werken is duidelijk anders dan wat tot nu toe in Nederland met Sociometrie gedaan wordt. Ik verwacht dat hun manier van werken en de attributen die ze inzetten in Nederland binnenkort zal doorbreken.

Waarom:

Het gebruik van Sociometrie:

• maakt het onzichtbare zichtbaar;
  
• ontmantelt projecties;
  
• bevordert veiligheid in groepen;
  
• bewerkstelligt het met respect uitwerken van conflicten.
  

Er wordt gewerkt met locogrammen, spectrogrammen en het maken van sociometrische keuzes. Eveneens wordt de roltheorie van Moreno zoals dubbel, spiegel, auxiliary en rolwissel onderzocht en ingezet in de sociometrie.

De manier van werken die Jacomien en Aggie in Amerika hebben geleerd en ontwikkeld is verrassend anders. Voor meer informatie zie: Zinergie.nu

PDMA jaarcongres te Eindhoven

PDMA jaarcongres dinsdag 16 juni 2009 in de High Tech Campus, Eindhoven

Als onderdeel van de Product Development and Management Association uit de Verenigde staten van amerika, biedt PdMa-NL toegang tot de grootste organisatie op het gebied van innovatie en tot de kennis en kunde van de 3.000 aangesloten leden wereldwijd. PDMA-NL is dé toonaangevende vereniging op het gebied van productontwikkeling en management voor innovatieprofessionals in Nederland. 

Innovation Leadership is ook van de partij dus als je een praatje met me wilt maken kom langs op dinsdag 16 juni.

Brochure.

Congres.

Waarom doe je niet mee?

Waarom sommige mensen niet gemakelijk mee kunnen doen aan een oefening en wat jij daaraan kunt doen.

De boom.

Laatst was dat weer zo, er was een oefening waarbij je met beide voeten stevig op de grond moest gaan staan en met je armen iets gebogen naar boven. Je was "een boom". Prima iedereen doet dat.

Er klopt iets niet!

Nou is het voor sommige mensen al lastig om even "een boom" te zijn, maar als je dan vraagt om heel hard heen en weer te zwaaien omdat het waait dan wordt het voor sommige mensen wel héél moeilijk. Er klopt iets niet en ze blokkeren! Als het hard waait bewegen de takken wel maar de boomstam zelf beweegt bijna niet.

Toetsen aan de werkelijkheid.

Als de trainer of facilitator deze mensen gemakkelijk mee wil krijgen hoef je vaak niet eens zo veel anders te doen als je maar zorgt dat de opdracht "klopt" voor dit soort denkers. Wat er niet klopte aan de opdracht was dat je een "gewone" boom voorstelde die als het waait tot aan de grond doorbuigt.

Andere aanpak.

Om het voor dit type mensen gemakkelijker te maken om ook mee te kunnen doen hoef je alleen maar te zorgen dat de opdracht "klopt". Dit kun je doen door bijvoorbeeld eerst te vertellen dat we in een sprookjes omgeving zijn met heel bijzondere bomen of bijvoorbeeld dat je geen gewone boom bent maar een boom gemaakt van rubber.

Nu zal het interne conflict tussen de opdracht om te "zwaaien" en de werkelijkheid dat (de meeste) bomen helemaal niet zo idioot ver door zwaaien geen rol meer spelen en kan de deelnemer zonder problemen mee doen. Veel mensen kunnen "deze toets aan de werkelijkheid" tijdens een oefening zelf uitschakelen en andere mensen hebben daar even wat begeleiding bij nodig.

Clickers in de klas

Een tijdje geleden hoorde ik een programma op PBS over clickers in the classroom. De clickers (Student Response System) zijn kleine "afstandsbedieningen" die iedere leerling krijgt. De leerling kan tijdens vragen van de docent antwoord geven d.m.v. de clicker. De docent kan d.m.v. een grafiek anoniem (laten) zien hoeveel procent van de groep het juiste antwoord wist. Zo kan b.v. snel bekeken worden of de stof nog verder uitgewerkt dient te worden of dat naar het volgende thema overgestapt kan worden of hoe de verhoudingen zijn tijdens een discussie.

Naast het anoniem laten zien van resultaten en verhoudingen kan de docent ook de antwoorden van individuele leerlingen volgen en zo het studieprogramma aanpassen op de sterke en zwakke kanten van de leerling. Er zijn meerdere aanbieders op deze overzichtssite te vinden.

Een goedkope versie die gebruik maakt van SMS via je mobieltje staat op PollEverywhere.com.

Willem Karssenberg schrijft (november 2009) in twee artikelen ook over stemmachines voor de klas. Kijk ook even op zijn interessante blog. Artikel1 Artikel2

Slimmer Werken 2.0, Utrecht

Slimmerwerken 2.0 in MediaPlaza, Utrecht

Sprekers: Martijn Aslander, Mark Veldpapa, Leo van de Vorst, Caroline Rijnbeek, Hessel van Oorschot, Michel Mooij, Fredy Peltzer, Raymond Witvoet.

FrankWatching heeft er een lang artikel over geschreven dus stuur ik jullie gewoon daar heen.

Het moderne visite kaartje was er ook: Poken

Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie

De sfeer was veel "opener" en minder blasé dan bij sommige andere bijeenkomsten. 

Wel jammer dat het veel "preaching to the choir" was.

Volgende keer meer MKB'ers uit mijn eigen netwerk uitnodigen.

Laagdrempelig samenwerken met Etherpad

Laagdrempelig op afstand samenwerken aan een tekst.

Samenwerken

Etherpad is een website waar je met meerdere mensen tegelijkertijd aan een tekst kunt werken zonder ingewikkelde programma's te hoeven te installeren. Het is basic in de zin dat het alleen om de tekst gaat, niet over de opmaak of over eventuele plaatjes.

Simpel

Je hoeft er niets voor te installeren en het draait op verschillende browsers (IE, FireFox, Chrome, etc.). Als gebruiker ga je naar de site van Etherpad. Daar kun je een document starten. Je krijgt dan een URL voor jouw document deze URL geef je dan via email, ICQ, IM, Skype, etc. door aan de anderen. Iedereen die mee doet opent de URL en kan meteen zien wat de anderen schrijven.

Niet beveiligd

De URL blijft actief en het document blijft erop staan ook als je de website verlaat. Je kunt dus dagen later terug gaan naar jouw URL en de tekst weer ophalen. De tekst die je geschreven hebt kan dus potentieel door iedereen (die jouw URL weet te vinden) gelezen worden. De kans erop is niet groot maar als je iets schrijft waarvan je liever hebt dat het later door iemand gevonden wordt, kun je het beste de eind tekst uit je browser naar je lokale tekstverwerker kopieëren én daarna de tekst op de website wissen. Als iemand jouw (geheime) URL vindt staat er geen tekst meer op die URL.

Teleconferentie

Naast het samen opmaken van een tekst kun je het ook gebruiken om een teleconferentie te ondersteunen door de thema's en de opmerkingen c.q. besluiten al tijdens de teleconferentie op te schrijven zodat ze voor alle deelnemers meteen zichtbaar zijn.

Update: december 2009, Etherpad is door Google overgenomen.

Google heeft zelf geprobeerd de functionaliteit van Etherpad in Google wave the brengen. Dat is maar ten dele gelukt. De gebruikers van Google wave hadden aangegeven dat ze Etherpad veel beter vonden werken dan Google wave. Daarom heeft Google (het veel betere) Etherpad over genomen. Een paar dagen na de overname door Google was Etherpad uit de lucht omdat Google deze techniek nu zelf wil gebruiken in Google Wave. Google heeft Etherpad, na protesten van gebruikers, weer in de lucht gezet. De website van Etherpad blijft voorlopig draaien totdat de open source versie in de lucht is.

M.a.w. Je kunt Etherpad gewoon blijven gebruiken en later komt er een open source versie van Etherpad. Als je dan niet al bent overgestapt naar Google Wave, want Etherpad gebruikers krijgen een uitnodiging om Wave uit te proberen.

Het nieuwe leren

Wederzijds vertrouwen is wel een voorwaarde.

Van inhoud naar proces

Ik ben ervan overtuigd dat er altijd een belangrijke rol zal blijven bestaan voor een trainingafdeling / academie binnen grotere organisaties maar ik denk ook dat veel van dit soort afdelingen nu nog veel te traditioneel werken. Dit komt mede omdat de organisaties dit van hun trainingsafdeling verlangen! Veel trainingsafdelingen / academies zijn nog steeds bolwerken van kennis en werken mijns inziens nog veel te veel op het vlak van de inhoud, het kennis vergaren en overdragen, in plaats van het proces, de reeds in de organisatie aanwezige kennis structureren, vindbaar maken en delen. Dàt is volgens mij waarop trainingmanagers (knowledge, learning and development managers) zich de komende jaren meer zullen gaan richten.

Het nieuwe leren en het nieuwe werken

Voor mij is het nieuwe leren veel meer verbonden met het erkennen dat er heel veel kennis en ervaring aanwezig is op de werkvloer. De missie is het om deze kennis op zo'n manier beschikbaar te maken dat het een bijdrage levert aan de verdere ontwikkeling van de organisatie en tot een hogere effectiviteit leidt. Dit kan zijn het opnemen van training , workflow, procedure gegevens op b.v. een Wiki, maar ook het inzetten van nieuwe ideeën die door de medewerkers zelf zijn ontwikkeld uit het sparren via zo'n platform.

Mooie doelen maar ook valkuilen

Als je de business 2.0 tools (chat, online collaboration, blogs, wiki's, SharePoint, etc) ter beschikking stelt kunnen ze ook gebruikt worden om kritiek op de organisatie te uiten. Hoe ga je als bedrijf hier mee om? Ga je die kritiek meteen van de hand doen en zelfs off-line halen of erken je de kritiek (zonder dat je direct met de inhoud van de kritiek eens hoeft te zijn) en onderzoek je op een open en eerlijke manier waar die kritiek vandaan komt. Zonder vertrouwen in de werkgever zullen de werknemers niet veel willen bijdragen aan deze vorm van coöperatie en synergie omdat ze snel voelen dat het doel van het project is om met minder medewerkers verder te gaan. Je komt op deze manier weer terug op de meta-vraag "hoe wil je dat je organisatie cultuur is" en dan kom je al snel bij de rol van het top management. Zijn het "Level -V" managers volgens "Good to Great" van Jim Collins of staat het eigen belang toch boven het belang van de onderneming? En dat verlangt eerlijkheid, openheid en wederzijds vertrouwen.

Werken aan de basis

Om dit soort initiatieven te laten slagen is het noodzakelijk om eerst te kijken naar de cultuur in een onderneming. Heerst er al een cultuur van samen werken, openheid, elkaar niet beschuldigen maar van gemaakte fouten leren, samenwerken i.p.v. samenzweren, grotere doelen nastreven, dan is de eerste voorwaarde voor het nieuwe leren gezet. Door te kijken naar de omgeving (cultuur, processen, etc.) en niet alleen naar de leer- en kennisdoelen ben je in feite bezig met de HPI methode.

Dat kan echt beter

Organisatie van programma met workshops en lezingen kon echt veel beter.

Een dag lang bijpraten en luisteren naar presentatoren op het gebied van patiënten met een beperking. Een tijdje geleden ingeschreven en keurig betaald voor het volgen van verschillende workshops en lezingen. Krijg je keurig een bevestigingsbrief terug waarin staat hoe je bent ingedeeld.

11:45 - 13:00 - Lezing XYZ

13:30 - 14:15 - Workshop ABC

10:30 - 11:15 - Workshop DEF

15:30 - 16:15 - Workshop GHI

In de ochtend had ik nog snel even gekeken op de uitnodiging en zag dat ik er zo rond 11:20 moest zijn want om 11:45 begon de eerste lezing XYZ. Bij de controle aan de ingang kreeg je een tasje mee met documentatie. In dat tasje zaten wat brochures en pen en een feedback formulier (en dat heb ik natuurlijk voor en achterop vol geschreven met aanbevelingen) maar geen overzicht van de programma's, noch een overzicht van de zalen.

Waar moet ik zijn?

Omdat ik geen programma en zalen overzicht had maar gauw aan iemand gevraagd waar die lezing was. Na de zeer boeiende lezing op naar de volgende workshop van 13:30.

Zonde van de tijd.

Bleek dat die 13:30 workshop ABC niet ging over het thema dat was aangegeven. Dit leidde tot frustratie bij meerdere aanwezigen. Tijdens die niet zo interessante workshop alvast gekeken naar de volgende Workshop-DEF van 10:30 .....

Oeps!

Toen viel bij mij het kwartje. Die volgende workshop DEF was niet om 14:30 maar die was 's morgens al om 10:30 geweest. Wat blijkt, de indeling van de workshops op mijn bevestiging was gesorteerd op titel en niet op aanvangstijd. Nog een geluk dat ik die zeer boeiende lezing van 11:45 had mee gemaakt.

Blijven of gaan?

Omdat ik geen lijst had van workshops kon ik tijdens de oninteressante workshop niet onderzoeken of mijn gemiste workshopABC van 10:30 nog een keer gedraaid zou worden. Direct na die workshop gelijk naar de receptie gegaan om dit te onderzoeken. Wat bleek, de laatste workshop ABC was nét afgelopen. Ik had een uur lang ziten luisteren naar een totaal oninteressante workshop terwijl dé workshop waarvoor ik eigenlijk was gekomen in de zaal ernaast voor de laatste keer gegeven werd. Dit was echt balen.

Wél een dagoverzicht van de workshops met een plattegrond.

Bij het verlaten van het gebouw bleek ook dat ze vóór de entree controle een (nog steeds grote) stapel met het dagprogramma hadden liggen met het zalenoverzicht op de achterkant. Waarom ze die niet in die plastic tasjes hebben gedaan is mij een raadsel want heel veel mensen vroegen aan de medewerkers waar welke presentatie was en die stapel vooraan was bijna niet aangeraakt.

Volg je publiek in Powerpoint

Kies het juiste pad afhankelijk van de keuze van de deelnemers.

De meeste presentaties die in PowerPoint gemaakt worden zijn lineair. Ze beginnen bij dia nummer één en eindigen bij de laatste dia. PowerPoint heeft de mogelijkheid om links te maken naar een andere pagina/dia of zelfs naar een ander programma. Hierdoor kun je op eenvoudige wijze keuzes maken tijdens een presentatie.

Volg de keuze van de deelnemers.

Stel je geeft een presentatie waarbij je meerdere "oplossingen" kunt aanbieden. Alleen weet je nu nog niet waar de voorkeur c.q. noodzaak van de klant ligt. In dat geval kun je binnen de presentatie een pagina maken waar je kort de twee (of meerdere) oplossingen laat zien.  De tekst (of het plaatje) van de oplossingen heb je verandert in hyperlinks naar een serie dia's die over dat thema gaan. Indien de klant aangeeft dat oplossing twee het beste aansluit, klik je onopvallend op de link van oplossing twee en voila, je duikt meteen in de presentatie van oplossing twee, zonder verder nog over oplossing één of drie te praten. In die presentatie voor oplossing twee kun je ook weer (verstopte) links hebben naar een website of een pdf. Als de klant iets meer wil weten over een aspect, kun je gemakkelijk naar een document of een webpagina springen. Je speelt precies in op de signalen van de klant i.p.v. "jouw" presentatie afdraaien.

Link naar websites, pdf's of een andere presentatie.

Je kunt Powerpoint ook heel interactief maken door gebruik te maken van andere programma's zoals je browser. Neem een tekst of een plaatje in je presentatie en voeg een hyperlink naar een webpagina toe. Als je op de tekst of het plaatje klikt komt je browser naar voren met die pagina (werkt alleen als je online bent, dus pas op als je in een conferentie hotel zit zonder internet). Door je browser te sluiten of klein te maken kom je weer terug bij je PowerPoint presentatie. Je kunt ook linken naar een andere presentatie. Controleer wel of die andere presentaties waar je eventueel naar linkt geopend kunnen worden want als de presentatie niet gevonden kan worden door die link sta je met een mond vol tanden.  

Ooit gebruikt voor een snelle simpele test.

Lang geleden heb ik zelfs een keer een testje gemaakt om de belangrijke zaken van een cursus nog eens te verankeren. Op iedere dia stond een vraag met 4 antwoorden, alleen als je op het juiste antwoord klikte ging je twee dia's verder. Klikte je op een van de 3 foute antwoorden ging je gewoon naar de volgende dia waarin stond wat het juiste antwoord had moeten zijn.

Als training niet werkt! (4)

Human Performance Improvement (HPI).
In het voorjaar van 2006 ontdekte ik het boekje "Liever (g)een training" van Boudewijn Overduin waar ik al eerder over schreef. Door het lezen van dit boekje ontdekte ik toen pas voor het eerst de term Human Performance Improvement (HPI) soms ook wel Human Performance Technology (HPT) genoemd.

ASTD en HPI.
Ik ben van 1998 tot 2005 lid geweest van de ASTD - American Society for Training and Development en in die periode heb ik in hun magazine niet veel gelezen over HPI. Toch blijkt dat de ASTD er (nu) wel aandacht voor heeft.

Zelfde conclusie
Eind 2002 begon het bij mij steeds duidelijker te worden dat sommige trainingsprogramma's ondanks alle zorgvuldige analyses en voorbereiding niets hielpen. De doelstellingen konden eenvoudig niet gehaald worden als we niet ook de omgevingsfactoren aanpasten en in sommige gevallen was er geen training nodig nadát we de omgevingsfactoren hadden aangepast. We waren aldoende tot de zelfde conclusie gekomen als de ontwikkelaars van HPI.

Een stap dichter bij de reorganisatie.
Als je niets verandert aan de werkwijze binnen de organisatie en je training gebruikt om de oude werkwijze opnieuw "in te stampen" wordt het oude inefficiënte gedrag alleen maar dieper geworteld. Hierdoor wordt het steeds moeilijker de noodzakelijke veranderingen door te voeren en tegelijkertijd komt daardoor de dag dat het écht niet langer gaat steeds dichter bij. Een ingrijpende reorganisatie is zo eigenlijk voorgeprogrammeerd.

Dé klassieke reorganisatiespiraal waar zo veel bedrijven mee kampen.

1. Prestaties blijven achter bij de doelen.
   
2. Doe geen diepgaand onderzoek en spring meteen naar de "oplossing" (training).
   
3. Selectie van training. (kijk vooral niet naar de omgevingsfactoren)
   
4. Verzorg de training (bevestiging dat de oude manier van werken OK is).
   
5. Het oude inefficiënte gedrag is versterkt en impulsen om te verbeteren worden onderdrukt.
   
6. Prestaties blijven nog steeds achter -> ga terug naar 1 of verder naar 7
   
   
   
7. Doelen worden niet gehaald, de CEO/investeerders eisen betere marges (snelle oplossing: kosten reduceren -> mensen eruit!).
   
8. Medewerkers zien de bui al hangen en verzetten zich tegen grootschalige reorganisaties.
   
9. Reorganisatie moet daarom met kracht doorgezet worden en het vertrouwen bij de medewerkers is weg.
   

The training Trap (De training val)
Begrijp me goed. Ik vind trainen super! Ik ben zelf trainer en training kán heel zinvol zijn. Ik laat hier echter zien dat er in sommige situaties op een ondoordachte manier training ingezet wordt en dat dit soms zelfs tot schade kan leiden omdat het afleidt van wat er werkelijk nodig is binnen de organisatie.

The need for speed

Sybase presentatie "Grenzen aan financiële risico's".

De omgeving

Dit seminar "The need for speed" ging over de speciale toepassingen voor de financiële markt voor het verwerken van real-time beursinformatie en het aanbieden van dezelfde gestandardiseerde informatie binnen de gehele onderneming zodat er efficiënter gewerkt kan worden. Daarnaast werden de verwachtte aanpassingen op het gebied van wet en regelgeving voor de financiële markten besproken. Duidelijk werd dat de Financial Services Authority (UK) op dit moment hierbij voorop loopt maar dat Nederland heel waarschijnlijk binnen een paar maanden zal volgen. 

De technologie

Daarna werd het Realtime Analytics Platform en de drietraps verwerking van gegevens vanuit een iets meer technische kant belicht. De meest vertragingskritische (latency critical) gegevens worden daarbij door een Complex Event Processor direct in het werkgeheugen verwerkt en via een Publish-Subscribe methode aan de diverse afnemers doorgezonden. De volgende stap is dan de voor snelheid ge-optimaliseerde en gecomprimeerde opslag van de gegevens in de IQ database waarna de gevens uiteindelijk in relationele vorm in de ASE database terecht komen. Het is interessant te zien hoe de meeste van de speciale technieken die Reuters 15 tot 20 jaar geleden zelf ontwikkelde om de enorme real-time gegevensstromen van de beurzen te kunnen verwerken, nu gewoon goed zijn geworden.

Als training niet werkt! (3)

Waarom 17'000 training uren** voor niets zijn geweest.

17'000 mensuren voor niets...

Anita* was al meer dan 1½ jaar lang, 3 à 4 dagen per week medewerkers aan het trainen toen ze bij mij langs kwam voor advies. “Ik ben nu al zo lang bezig met trainen en er verandert helemaal niets” De groep die ze trainde was de administratieafdeling.

Één afdeling

Twee jaar daarvoor had het management besloten dat de vier tot dan toe onafhankelijke (van overgenomen bedrijven) administratieafdelingen samen gesmolten moesten worden tot één afdeling. Binnen de organisatie waren ze hard bezig de verschillende computersystemen in een compleet nieuw systeem te integreren, maar dat zou nog een paar jaar duren.

De klant krijgt één contactpersoon.

2 jaar daarvoor was besloten dat iedere administratiemedewerker accountmanager zou worden van zijn/haar vaste groep klanten. De klant zou dan altijd door de zelfde accountmanager te woord gestaan worden.

Alle procedures kennen

Dit betekende nu ook dat de accountmanager alle producten en procedures moesten kennen. De meesten kenden de eigen procedures op hun duimpje. Nu moesten ze echter de computerprogramma's en de procedures voor de andere 3 afdelingen erbij leren.

De situatie

• Als je alle administratieprocedures op een grote hoop gooide bleek dat er ongeveer 150 verschillende procedures waren.
  
• Er waren veel verschillende computer systemen.
  
• De meeste procedures waren niet beschreven.
  
• Anita trainde op het bedienen van de programma's, niet op de procedures.
  
• Om de schade die ontstond door de vele fouten te beperken was er een speciale groep samengesteld die niets anders deed dan de gemaakte fouten opsporen en corrigeren.

De conclusie.

• 150 verschillende procedures uit je hoofd kunnen toepassen is gekkenwerk.
  
• “specialist” zijn op vier verschillende administratiesystemen lukt niet. Het werkt beter als de medewerkers maar een systeem bedienen.
  
• Één contactpersoon per klant. Dit betekend echter niet dat iedere medewerker alle procedures ook zelf moet kunnen uitvoeren.
  
• Als de administratieprocedures niet beschreven staan hoe kun je ze dan leren en toepassen?
  
• Als je alleen getraind wordt op het gebruik van een programma, maar niet op de workflow en de procedures, hoe moet je dan de vertaling maken naar de werkelijkheid?
  
• De doelstellingen van het trainingsprogramma sloten niet aan bij werkelijkheid.
  
• Indien er een groep is die gemaakte fouten opspoort en corrigeerd, hoe krijgen de administratiemedewerkers dan feedback?
  
• Als je iets tegenkomt dat afwijkt van de standaard procedure, hoe ga je daar dan mee om? Hoe lang blijf je op het probleem “zitten” voordat je er iemand bij roept? Wie roep je er dan bij?

De voorstellen, die pas na veel druk van bovenaf toegepast zijn.

• Afdelingsstructuur.
  Maak niet iedereen verantwoordelijk voor de uitvoer van alle procedures maar creëer groepen van specialisten voor bepaalde producten/procedures.
  De rol en de verantwoordelijkheid van de accountmanager blijven bestaan. Hij/zij kan echter bepaalde administratieve procedures uitbesteden aan een groep van collega's die daarin gespecialiseerd zijn. Net zoals hij/zij zelf regelmatig opdrachten van collega's krijgt voor zijn/haar specialisme.
  
  
• Procedures
  Laat alle procedures beschrijven en zet ze op een wiki zodat de procedures kunnen worden aangepast. Zorg ervoor dat er ook een escalatieprocedure is waarbij een nieuwe situatie gezamelijk, eerst tijdelijk en later definitief, wordt aangepast in de procedures.
  
  
• Feedback
  Laat het fouten opsporingsteam nog wel de fouten zoeken maar niet meer verbeteren. De verbeteringen moeten door de medewerker zelf worden uitgevoerd. Het doel is dat deze groep zich zelf opheft.
  
  
• Training
  Pas de training aan zodat de totale workflow van een product (groep) getraind wordt. De beslissings momenten binnen de procedures worden besproken en wat te doen als iets buiten de procedure valt. In de oefeningen zijn “onoplosbare” problemen ingebouwd om de escalatie procedure te ervaren en te leren wat te doen.

Wat had ik zelf anders kunnen doen?

In deze situatie had ik weinig tijd en ik heb getracht de korte route te nemen. Er is een oud gezegde "Kort duurt lang en lang duurt kort" als het om mensen gaat. Dit gezegde geeft aan dat als je de tijd neemt om met de mensen samen te werken, het in eerste instatie langer duurt, maar omdat de betrokkenheid hoog is duurt de omzetting minder lang. In deze situatie heb ik samen met de trainer het onderzoek gedaan en de plannen uitgewerkt. Vanaf de eerste dag was het afdelingsmanagement tegen deze door ons ontwikkelde oplossing. Het afdelingsmanagement eiste dat we gewoon "meer" training zouden verzorgen. Uiteindelijk is via het top management besloten om de plannen door te voeren met veel tegenwerking op lager niveau.

Nu zou ik veel meer het afdelingsmanagement zelf laten onderzoeken waar de oorzaken zitten en wat de mogelijke oplossingen zijn zodat de ontwikkelde oplossingen intern gedragen worden.

*Anita is niet haar echte naam.

**180 dagen x 11 deelnemers + 1 trainer x 8 uur per dag.

Als training niet werkt! (2)

Zie alle posts uit deze serie.

Hoe je door NIET te trainen miljoenen kunt besparen.

Een internationaal opererend bedrijf had het computerserver- en workstation-installatiewerk bij de klanten uitbesteed aan OPQRS*. Al gauw bleek dat de installaties heel complex waren waardoor de OPQRS engineers gedurende het hele installatieprocess met de helpdesk aan de telefoon zaten om instructies en begeleiding te krijgen. OPQRS klaagde over de extra tijd die iedere installatie kostte, en dat de engineers niet de juiste training hadden gekregen. De helpdesk van het bedrijf klaagde over de lange tijd die de engineers aan de telefoon bezig waren om de installatie uit te voeren en dat de OPQRS engineers ook nog eens de meest gekwalificeerde helpdesk medewerkers nodig hadden. Het antwoord lag voor de hand:

Doe toch gewoon je werk! Die engineers moeten getraind worden!

Nu is er niets gemakkelijker dan de opdracht gewoon uit te voeren. Zo zit ik echter niet in elkaar. Ik weet dat als er en vraag naar training is, dit vaak een diepere oorzaak heeft. De vragen die bij mij in mijn achterhoofd spelen zijn:

• Wat doen die mensen nu en wat wordt er van ze verwacht?
  
• Waarom kunnen ze dat nu niet?
  
• Waarom denk je dat je dat met training kunt oplossen?
  
• Hoe kan het zijn dat iets blijkbaar zo onduidelijk is dat je dit moet aanvullen met training?

De analyse:

• De installatie procedure was gecompliceerd.
  
• De gegevens op de installatieopdracht waren onduidelijk en in een andere volgorde.
  
• De OPQRS engineers kwamen uit een grote pool en er moesten honderden engineers per jaar getraind worden.
  
• De kans dat een OPQRS engineer binnen een jaar nadat hij getraind was een opdracht zou krijgen was klein omdat de pool van engineers groot was.
  
• Als de OPQRS engineers getraind zouden worden zou het outsource contract duurder worden omdat de engineers een hoger opleidingsniveau hadden.
  
• Grof geschat zou 95% van de training nooit binnen een jaar toegepast worden.
  
• OPQRS engineers moesten van heel ver (soms wel 4000 km) weg komen om getraind te worden, tenzij we een oplossing gebruikten met remote access. Dit kon wel maar het stond wel ver af van de werkelijkheid.

Kon het dan anders?

Ja, eerst terug naar de tekentafel.

• Maak een eigen eenvoudig te begrijpen installatieprogramma/script dat bij iedere invoer controleert of de gegevens kloppen/werken, zodat fouten meteen gecorrigeerd worden en niet helemaal aan het einde.
  
• Door de servers in het warehouse al van de juiste (aangepaste) installatie software te voorzien (disk image). De engineers hoefden geen software meer mee te nemen.
  
• De engineer kon niet verder met de installatie als een test in het script faalde (b.v. ping eigen netwerkkaart, dan ping lokale router, dan ping datacenter).
  
• Als een test uit het installatiescript faalde kwamen er voorstellen op het scherm hoe je dit probleem kon oplossen. (controleer netwerkkaart, LED activiteit op netwerkkaart, netwerkkabel, DNS instelling, netwerkmasker, etc.).
  
• Door de gegevens op de installatieopdracht formulieren in de zelfde volgorde te plaatsen zoals nodig was voor het installatiescript kon het lijstje logisch afgewerkt worden. Wij hebben nog met de gedachte gespeeld om de configuratie gegevens via email als XML file op een USB stick te plaatsen, maar dat was echt nog een brug te ver.
  
• Op het moment dat de basis installatie klaar was en de server verbinding had met het datacenter kwam er een webpagina op met het (actuele) telefoon nummer van de helpdesk die de tweede fase van de serverconfiguratie zou overnemen. Ook dit had geautomatiseerd kunnen worden maar het is goed voor mensen om af en toe even met elkaar te spreken en te weten dat de ander inderdaad de zaak van je overneemt en bij wie je terrecht kunt als de eindconfiguratie niet op tijd klaar is.
  
• Terwijl de OPQRS engineer de workstation software installeerde bij de eindgebruikers, maakten de eigen, hooggekwalificeerde, engineers in het datacentrum de uiteindelijk configuratie van de server via de remote access verbinding af.
  

Voordelen van deze aanpak.

• Het outsource contract met OPQRS bleef op de oude prijs. Een nieuw contract met hoger gekwalificeerde engineers en een langere installatie tijd zou veel duurder geworden zijn.
  
• Het super eenvoudige installatie script samen met de handleiding op de installatieopdracht zorgden ervoor dat iedere OPQRS engineer deze installatie zonder training kon uitvoeren.
  
• De OPQRS engineers hoefden de helpdesk bijna niet meer te bellen.
  
• Er was geen training nodig! Dit alleen al zou meer dan een half miljoen per jaar zou hebben gekost (Training, Faciliteiten, Reizen en overnachten, Niet gewerkte dagen) .
  
• De specialistien die de eindconfiguratie vanuit het datacentrum deden werden alleen dan ingezet als de server klaar stond en niet eerder.
  
• De OPQRS engineer kon al met de software voor de eindgebruikers beginnen terwijl de server nog op afstand geconfigureerd werd, hierdoor werd de installatietijd zelfs korter.
  
• Dit zou nooit hebben kunnen gebeuren als de technische dienst niet geoutsourced was. De moed ontbrak om dit gezamelijk (technische dienst, development, administratie en datacentrum) aan te pakken.

De nadelen van deze aanpak.

• Alle betrokken afdelingen (silo's) moeten het belang inzien en willen meewerken (technische dienst, development, administratie en datacentrum). Als dit niet gedragen en ondersteund wordt door de CEO zal de verandering beperkt blijven tot een of twee afdelingen. Dit zal niet helpen en in dat geval kun je misschien beter het geld uitgeven en de engineers trainen.
  
• Veranderingen kunnen ertoe leiden dat er op sommige plaatsen teveel medewerkers zijn. Veel weerstand tegen verandering komt voort uit de angst dat men op straat komt te staan nadat men eerst een opvolger uit China of Polen heet ingewerkt. Door regelmatig onderhoud te plegen is de kans klein dat grote groepen medewerkers tegelijkertijd overbodig worden. Dit moet door het management duidelijk aangekaart worden. Een bedrijf als Toyota heeft al jaren als slogan:
  
  
• "Respect voor mensen"
  "Respect for people"
  
  
• "Productiviteits verbeteringen zullen niet tot ontslagen leiden"
  "lean initiatives will not result in laying off people."
  
  Hierdoor ontstaat de sfeer en het vertrouwen dat iedereen er beter van wordt en niet alleen de CEO en de aandeelhouders.
  
  
• Sommige afdelingen kunnen door deze actie kleiner worden, denk aan de helpdesk, dit vereist een management team dat het succes van het bedrijf boven haar eigen belang stelt. De CEO moet zelf duidelijk en congruent zijn als het om het vieren van sucessen gaat. Zolang het streven naar macht en invloed boven het streven naar langdurig verantwoord succes van de onderneming gaat zal dit niet werken.

Bedrijfsnamen zijn bewust aangepast* of weggelaten.

Als training niet werkt! (1)

Zie alle posts uit deze serie

De training val.

Ik baseer deze serie op “De training val/The training trap”, het boekconcept dat ik eind 2005 geschreven heb. Uiteindelijk heb ik mijn boek niet verder uitgewerkt omdat ik in het begin van 2006 in gesprek raakte met Boudewijn Overduin, die juist daarvoor het boekje “Liever (g)een training” geschreven had. Boudewijn beschrijft in zijn boekje veel zaken die ik ook in mijn concept had beschreven.

Pleeg onderhoud in plaats van reorganisaties!

Wat ik merk is dat veel bedrijven voorzichtig zijn met het plegen van onderhoud aan hun organisaties tot dat als het water aan de lippen staat er nog meer één uitweg lijkt te zijn: reorganisatie!. Onderhoud is strategisch, daarvoor kies je bewust en regelmatig en daar is lef voor nodig want je kijkt kritisch naar je eigen situatie!

Waarom wil je training?

De aanvraag voor training is een punt om goed aandacht aan te besteden. Wat is de reden dat er naar training gevraagd wordt en vooral wat is de diepere reden dat dit nodig is? Zolang je die vraag niet stelt en alleen maar de “orders” opvolgt en training levert, help je de klant alleen maar dieper het moeras in.

"The training Trap", training helpt je soms alleen maar dieper het moeras in!

In sommige gevallen blijkt dan dat de diepere reden eigenlijk is dat er onderhoud aan de organisatie gepleegd moet worden. Dit onderhoud kan zijn het opnieuw tegen het licht houden van de doelstellingen, de werkwije, de manier van aansturing, de systemen, de processen, de samenwerking en communicatie, etc. Als je besluit dit onderhoud niet uit te voeren en je ervoor kiest om het probleem met training op te lossen, heeft het bedrijf zich weer iets dieper ingegraven in die verouderde aanpak en is de dag dat alléén een reorganisatie nog uitkomst kan bieden weer een stapje dichterbij gekomen.

Je moet wel lef hebben!.

In deze serie zal ik af en toe laten zien dat het gebruik van een goede traininganalyse (die verder gaat dan de standaard traininganalyses) kan leiden tot een inzicht hoe je de organisatie bij kan sturen. Deze aanpak is niet iets voor de manager die graag “Op de winkel past” of die zijn of haar success afmeet aan de grootte van de afdeling. Je moet lef en durf hebben om dit te willen en ook de onvoorwaardelijke ondersteuning van de CEO.

Help, iemand heeft een nieuw idee!

Tien minuten lang tips om nieuwe ideeën tegen te houden?

Kijk maar naar dit filmpje met een verhaal over de Amerikaanse NASA.

YouTube: Barriers to Innovation

Dit is heel effectief als je het combineert met mijn aanbevelingen voor een waardeloze vergadering.

P.s. om te zorgen dat deze blog niet te traag wordt gebruik ik geen embedded video's meer.

Microsoft Producer

Synchroniseer video presentatie met de PowerPoint dia's als streaming video op IE.

Ik heb dit al een tijdje niet meer gedaan, maar een paar jaar terug maakten wij bijna iedere week een video opname van een presentatie binnen de onderneming. Dit waren vaak heel leerzame presentaties waar jammer genoeg niet iedereen bij kon zijn.

Om de kennis te behouden combineerden wij de video en powerpoint dia's en maakten die via MS Producer op het intranet aan alle medewerkers beschikbaar.

Het mooiste werkte het als de presentator tijdens de voordracht de presentatie tijd opnemer had lopen (en niet vergat deze tijdgegevens aan het einde van de presentatie op te slaan). Dan kon je namelijk in één simpele handeling de video en dia's bij elkaar voegen. In andere gevallen moesten wij de dia wisselingen handmatig synchroniseren met de video en dat kost even wat tijd.

Hoe doe je dat?

Gebruik Office 2003 en download "Microsoft Producer 2003" via de Microsoft website. Dit is een add-on voor powerpoint. Je kunt nu zelf de layout van de html pagina's samenstellen ( en als je een beetje HTML kennis hebt verander je het Microsoft logotje meteen door je eigen bedrijfslogo). Nu kun je de video en dia's samenvoegen. Daarna gaat producer de video verwerken (dat kan wel even duren) om vervolgens met een directory te komen waarin alles staat wat je op je webserver moet zetten. Even over FTP'en en klaar is Robert.

Hoeveel kost dat?

Niets!, gewoon downloaden en aan je bestaande powerpoint 2003 toevoegen.

Meer weten?

Hier is een Engelstalige beschrijving.

Voorbeeld zien?

Hier is een voorbeeld, het geeft een idee hoe het eruit kan zien. Door op de links naar de slides onder het video beeld te klikken kun je naar specifieke delen van de presentatie springen.

Oh ja, dat was ik nog vergeten te zeggen.... Het is een Microsoft product en het werkt ALLEEN met Internet Explorer! Maar bij veel bedrijven is IE de standaard browser.

In Windows 7 stond mijn IE8 verkenner ingesteld met "Script Debugging" aan (het vinkje staat dan uit). Hierdoor liep IE8 vast. Nadat ik het "Script Debugging" uit gezet had liep alles weer zoals het hoort. Toch vreemd dat een recent Microsoft product (ik gebruikte Producer voor 2007) code genereerd waardoor de eigen verkenner crashed.

Spaart u zegeltjes meneer?

De supermarkt weet wél wie ik ben maar niet wat ik wil.

Er zijn zo van die kleine zaken die het leven gemakkelijker kunnen maken. Denk maar eens aan je supermarkt. Iedere keer als ik er kom vragen ze of ik zegeltjes wil. Waarom weten ze dat nog steeds niet en blijven ze er naar vragen? Mijn mobieeltje laat in een grote straal weten dat ik er aan kom en in mijn jas en schoenen zitten waarschijnlijk al RFID chips die mij na het eerste bezoek ook kunnen identificeren. OK, dit zijn nog relatief nieuwe technieken en ik heb geen expliciete toestemming gegeven om deze identificatie vormen te gebruiken, dus op het gebied van de privacy moet je dan als bedrijf heel voorzichtig zijn. Maar ze hebben mijn bonuskaart al gescand en ik heb de betaling al voorbereid met m'n bankpasje en pincode, dus ze kunnen weten wie ik ben, en toch vragen ze iedere keer weer of ik zegels wil. En iedere keer is het antwoord weer NEE! Echt, een paar keer vragen is niet erg, maar iedere keer weer, daar word ik niet vrolijk van.

Nu al bestaan er voldoende technieken om mij bij binnenkomst al te herkennen en zou je allerlei verschillende aanbiedingen speciaal op mijn bestedingspatroon kunnen toesnijden, maar dat duurt nog wel een poosje. Eerst die zegeltjes maar oplossen.

Vergaderen

Een paar tips voor een waardeloze vergadering.

• Regel de vergadering op een lastige tijd bijvoorbeeld op vrijdagmiddag.
• Zorg ervoor dat de vergadering fors te laat begint en natuurlijk ver uitloopt.
• Plan de vergadering vlak voor een dead-line van de groep.
• Gebruik geen agenda, vraag niemand om mee te denken over de onderwerpen.
• Zorg ervoor dat niemand van te voren weet wat je gaat bespreken zodat niemand zich voorbereiden. Je krijgt hierdoor veel eerlijkere antwoorden.
• Zorg ervoor dat er geen focus in de vergadering is.
• Zorg ervoor dat je geen "rapport" opbouwt met de mensen uit de groep.
• Kap overleg door medewerkers af.
• Gebruik veel afkortingen en refereer naar zaken die niemand begrijpt.
• Zorg ervoor dat je geen beslissingen neemt. Zo heb je de volgende keer een reden hebt om er weer op terug te kunnen komen.
• Zorg voor een te kleine ruimte, zonder daglicht en zonder ventilatie.
• Gebruik de vergadering vooral om routine zaken te vertellen. Communiceer die routine zaken vooral niet via email of op een andere manier (video, Twitter, podcast, etc.).
• Gebruik overal powerpoint met veel tekst en lees alle tekst die er staat luid voor.
• Zorg dat je vooral niet interactief werkt, dat je op de mensen neer praat en dat je vooral veel predikt.

Komt dit bekend voor? Als het jou niets lijkt kun je het ook net omgekeerd proberen.

Heb je zelf nog vergadertips, laat ze achter in het commentaar!

Slechte software en lastige klanten

Waarom ik bepaalde parkeergarages het liefste vermijd.

Het was al donker toen ik alweer meer dan een jaar geleden de ingang van het parkeerterrein opreed. Ik duwde mijn bankpasje in de automaat en na een paar seconden kwam deze er weer uit samen met een "welkom" berichtje op het display. Ik wachtte tot de slagboom open ging maar dat gebeurde niet. Dan nog maar een keer proberen, maar deze keer werd het bankpasje gelukkig niet meer geaccepteerd omdat het juist ervoor geregistreerd was (de timer liep al op dit pasje). Dan maar op de "Help" knop gedrukt en gewacht, en gewacht, en gewacht, en weer gedrukt en gewacht, en gewacht, maar geen meneer of mevrouw die je via het luidsprekertje te woord staat.

Terug gereden om de detectielus in de grond "vrij" te maken. Daarna weer naar voren gereden en opnieuw geprobeerd (er was helaas maar één ingangspoortje). Mijn eerste bankpasje kon gelukkig nog steeds niet gebruikt worden, maar weer geen alarm bellen dat iemand voor de derde keer een pasje gebruikt, dus een ander pasje gepakt. Ook nu lijkt het weer goed te gaan, het nieuwe pasje word geregistreerd en ik krijg weer een "welkom" berichtje op het display. Maar ook nu gaat de slagboom niet open. Weer op de "Help" knop gedrukt en gewacht. Weer geen contact met de helpdesk zodat ik niet anders kon dan terug rijden en mijn auto ergens anders parkeren.

De volgende dag contact opgenomen met de helpdesk waar ik tegen 75 cent per minuut kon gaan uitleggen dat hun systeem niet goed werkt en wat ze daaraan zouden kunnen doen. Na een paar weken blijkt natuurlijk dat toch het maximale parkeertarief is afgeschreven van mijn rekeningen. Dus weer gebeld en later per email nog een keer bevestigd. Het ten onrechte afgeschreven bedrag wordt uiteindelijk terug gestort.

Hoe kon dit gebeuren en wat heeft dit met software te maken?

Bij ingangspoortjes zijn meestal 2 (en soms zelfs 3) detectielussen in de weg ingebouwd. Deze lussen geven aan waar zich een voertuig bevindt. De software van de parkeerbeheerder had eigenlijk meteen al alarm moeten slaan toen nadat de registratietransactie had plaats gevonden de tweede detectielus geen signaal kreeg en dat de eerste detectielus nog steeds een voertuig registreerde. Met andere woorden mijn auto was blijkbaar niet naar voren gereden.

Daarna gebruikte ik het zelfde bankpasje nog een keer. Dit werd door het systeem opgemerkt en voorkomen maar het was blijkbaar weer geen reden voor een alarm! Toen verdween mijn auto van detectielus 1, niet omdat ik naar voren reed over detectielus 2, maar naar achteren. Toch weer geen reden voor een alarm in het systeem!

Daarna weer een voertuig (toevallig dezelfde auto) op detectielus 1, weer het zelfde bankpasje en daarna een ander bankkaartje weer van de zelfde eigenaar (zelfde voornaam en achternaam), weer geen redenen voor alarm, maar er zijn nu wel twee verschillende timers die lopen (op de bankkaart en op de creditcard). Weer volgt er geen overgang van detectielus 1 naar detectielus 2 maar wel blijkt dat detectielus 1 op een gegeven moment weer vrij komt (ik was uiteindelijk gefrustreerd naar achteren gereden en weggegaan).

De volgende dag gaan er nog steeds geen alarm bellen af in het systeem. Ik stel mij zo voor dat ik echt niet de enige ben geweest die voor deze niet werkende slagboom heeft gestaan. Het bedrijf had bij alle kaarten die wel bij binnenkomst geregistreerd waren, maar waarvan nooit een voertuig de parkeerplaats had verlaten de gemaakte kosten kunnen terugboeken met excuses voor het ongemak in de restitutie beschrijving. Maar dat was echt een stap te ver voor dit bedrijf. Ik weet niet of ze dachten "binnen is binnen", maar ik vermijd sindsdien deze parkeerservice waar mogelijk en ze hebben dus naast de restitutie ook mijn omzet gemist.

Waarom schrijf ik dit nu?

Toen dit gebeurde heb ik de situatie in een email beschreven samen met verschillende aanbevelingen. Ik schrijf dit nu omdat het bedrijf ruim de tijd heeft gehad om deze zaken aan te passen. Omdat ik het bedrijf zelf zo veel mogelijk vermijd en ik niet dagelijks met een niet werkende slagboom geconfronteerd word, kan ik niet zeggen of de software nu aangepast is. Ik heb echter zo mijn twijfels...

Hoe PSNH Twitter gebruikte tijdens een storm.

Klantencommunicatie

Twitter, het sociale media programma waarmee mensen d.m.v. SMS'jes berichten met elkaar kunnen delen begint steeds meer door bedrijven gebruikt te worden.

Het Amerikaanse electriciteitsbedrijf PSNH heeft in december 2008 hun Twitterfeed gebruikt om de meer dan een half miljoen klanten die zonder stroom zaten na een ijsstorm te informeren over de situatie. Juist doordat de meeste klanten geen electriciteit hadden en dus geen internet, was de informatie via de mobile telefoon een uitkomst. Klanten kregen niet alleen berichten over de situatie en activiteiten van de PSNH medewerkers maar konden ook vragen stellen.

Het grote voordeel van Twitter is dat de klanten zich gratis kunnen abonneren op de Twitter communicatie stroom en dat PSNH helemaal niets hoeft te berichten op dat "kanaal" totdat er iets gebeurt dat snel naar alle klanten gecommuniceerd moet worden. Het Twitter kanaal van PSNH wordt nu na de storm hoofdzakelijk gebruikt om vragen van klanten te beantwoorden. Ik zie hier een verwatering van de doel groepen ontstaan en pleit ervoor om in dit geval twee kanalen te creëren.

Twitter communicatie bij een noodgeval

Bedrijven die een "Nood kanaal" naar hun klanten willen opzetten zouden één Twitter kanaal kunnen opzetten dat normaal gesproken "stil" is en alleen gebruikt wordt tijdens een nood situatie en een tweede kanaal dat gebruikt kan worden als alternatieve ingang naar het klanten ondersteuningscentrum om zo de stroom aan dagelijkse vragen af te schermen van het noodkanaal.

Creëer een landelijk Twitterkanaal met links naar actieve noodkanalen.

Ik zou mij kunnen voorstellen dat er op landelijk/gouvernementeel niveau één meta noodkanaal op b.v. Twitter wordt gecreeërd. Op dit noodkanaal kunnen dan de Twitter link gegevens van alle kanalen die op dat moment actief zijn worden doorgegeven. Het landelijk noodkanaal geeft dus geen directe communicatie over wat er gebeurt, alleen op welke kanalen er op dit moment activiteit is zodat je je snel op een kanaal kunt abonneren als dat nodig mocht zijn.

Geen stroom, geen gewoon internet, wel twitter (en mobiel internet)

Er zijn genoeg twitter kanalen op het internet maar als, zoals dat in New Hampshire het geval was, de stroom uitvalt, dan werkt het gewone internet ook niet meer. Mensen met een laptop en een HSDPA/GPRS (mobiel internet) kaartje kunnen nog wel verder, maar het grootste deel van de Nederlanders heeft dan geen internet meer. In dat geval kan een officieel noodkanaal op b.v. twitter uitkomst bieden om de bevolking op de hoogte te stellen.

Voorbeeld.

Er is een scheepsbrand in de haven van Rotterdam. Het Twitter Meta kanaal zend regelmatig een bericht uit dat de scheepsbrand in de haven van Roterdam te volgen is op b.v. twitter.com/RotterdamseHaven Op het twitter.com/RotterdamseHaven kannal krijg je dan uitgebreidere informatie. Als een half uur later de stroom uitvalt in Leeuwarden meld het twitter meta kanaal dat de stroomuitval in Leeuwarden te volgen is op twitter.com/essent. Op het twitter.com/essent kanaal krijg je dan weer de details.

Iteratief werken aan de doelstellingen

Visie, Missie, Doelstellingen

Bij het iteratief omzetten van de bedrijfsdoelstellingen/missie naar de afdelings- en persoonlijkdoelstellingen zet je een proces of een dans in werking waarbij er steeds gesleuteld wordt aan de doelstellingen en de omzetting tot dat alles duidelijk en afgedekt is.

In dit proces nemen de afdelingsleiders de missie en visie van de organisatie en werken met hun eigen medewerkers uit hoe zij de missie om kunnen zetten in heldere bereikbare doelstellingen.

Samen met de afdelingsmanager presenteert een van de medewerkers de opgestelde doelstellingen terug naar het management. Het management ziet nu hoe de diverse afdelingen de missie willen omzetten en kan darop bijsturen. Ook word zo zichtbaar welke zaken mogelijk dubbel gedaan worden en welke zaken buiten de boot lijken te vallen. Terug op de werkvloer werken de afdelingsmanager en de medewerkers aan het aanpassen en verfijnen van de doelstellingen en presenteren dat later weer terug om te zorgen dat de doelstellingen aansluiten op de missie.

De Helpdesk als radar

Hoe het klantencentrum de rest van de organisatie kon aansturen en het toch niet deed.

Een tijd geleden werkte ik samen met het management van een groot "Customer Service Center" (Helpdesk) om de KPI's te verbeteren door de inzet van training. Omdat al snel bleek dat er meer aan de hand was heb ik toen de Human Performance Improvement (HPI) en LEAN aanpak ingezet. Na onderzoek bleek dat de Helpdesk medewerkers niets deden om de vastgestelde problemen duurzam op te lossen. Sterker nog, door het slechte gebruik van het CRM systeem was het onmogelijk om trends te ontdekken in de vragen die gesteld werden. Na veel handmatig onderzoek door de managers bleek dat heel veel vragen steeds weer terug keerden. Het lijkt voor de hand te liggen dat je dan een deel van de resources inzet om de meest voorkomende vragen en problemen door te spelen naar de rest van de organisatie met de vraag dit permanent op te lossen. Of alle problemen zich zo laten oplossen is natuurlijk een vraag van kosten/baten, maar veel binnenkomende vragen en problemen konden op een relatief eenvoudige manier opgelost worden en toch gebeurde dat niet.

Waarom deed het management dit dan niet?

Omdat op die manier het "call volume" naar beneden zou gaan en daaraan zaten nou juist een hoop van de management KPI's (en bonussen) aan gekoppeld. Bovendien zou op die manier de helpdesk groep sterk gereduceerd worden wat slecht was voor de macht en het aanzien binnen het top management. Jammer!

Als het inzicht in de effecten van KPI's niet duidelijk is op top niveau kan dit op de lange termijn grote gevolgen hebben. Dit is een situatie waarbij er op het top niveau te weinig inzicht is in de werkwijze van diverse afdelingen (iteratief vertalen van doelstellingen) en waarbij er een duidelijk gebrek is aan Niveau V Leiderschap (Jim Collins).

Ik hoor zojuist (feb. 2009) dat de helpdesk naar het buitenland gaat omdat de kosten te hoog waren. Toch jammer want die banen hadden niet verloren hoeven te gaan!

Het outsourcen zal, na de opstartproblemen, de (loon)kosten naar beneden brengen, maar het fundamentele probleem alleen maar groter maken. De meest in het oog springende problemen zijn:

• Afstand tussen de klant en de business wordt alleen maar groter.
• De outsourcing onderneming zal proberen zoveel mogelijk business naar zich toe te trekken.
• Niemand heeft baat bij het permanent oplossen van de oorzaken.

De zeven verspillingen

De 7 verspillingen van Ohno en een paar meer...

Jaren geleden heeft Taiichi Ohno (Toyota Production System) 7 verspillingen (7 wastes) beschreven.

De zeven oorspronkelijke categoriën zijn:

1. Overproductie en te vroege productie.
   
2. Wachttijd. Er gebeurt niets mee maar het moet wel in de gaten gehouden worden, het neemt plaats in en heeft financieringskosten.
   
3. Onnodig vervoer en verplaatsen.
   
4. Materiaal voorraad, buffers (Work In Process) en eindproduct voorraad.
   
5. Bewegingen van mensen en apparatuur.
   
6. Extra behandelingen, over-processing, meerwerk uitvoeren dat geen toegevoegde waarde heeft.
   
7. Afgekeurde of kapotte producten.

Daarna hebben andere mensen een paar nieuwe categoriën toegevoegd:

• Ongebruikte capaciteit van de medewerkers.
  
• Niet optimaal werkende systemen/processen.
  
• Gevaar.
• Slechte of onduidelijke informatie.
• Energie en water.
  
• Vervuiling.
  

Overproductie en wachttijd.

Naast het creëren van voorraaden en het laten verslappen van de aandacht voor kwaliteit heeft overproductie of vooruit productie ook als nadeel dat eventuele fouten waarschijnlijk pas aan het licht komen als de geproduceerde onderdelen dagen of misschien zelfs manden later gebruikt gaan worden. Hoe korter deze lijn hoe sneller eventuele fouten gecorrigeerd kunnen worden. Ik schreef hier al eerder over in "Lessen van Toyota".

Vervoer en verplaatsen.

De indeling van een fabriek kan vaak grote gevolgen hebben op de hoeveelheid transport die nodig is om een product van begin tot eind te maken. Door het "pad" van het product te volgen en uit te tekenen over de bedrijfsvloer kun je inzicht krijgen in de bewegingen die het product moet maken.

Voorraad.

Ach zolang de gronstoffen prijzen sneller stijgen dan de kosten voor opslag en financiering kun je misschien nog denken dat grote voorraden goed zijn. Zodra die prijzen echter zakken zit je met een dubbel probleem.

Bewegingen.

Door te kijken naar de indeling per werkstation kun je ook hier weer veel onnodige bewegingen van de medewerkers en/of machines reduceren. Door gebruik te maken van de 5 S-en worden de werkstationnen duidelijk, veilig, efficient en overzichtelijk.

- Schoonmaken

- Standaardiseren

- Scheiden

- Schikken

- in Stand houden

Extra behandelingen, over-processing.

Meerwerk aan een product uitvoeren dat geen toegevoegde waarde heeft. Een product opnieuw moeten bewerken is een voorbeeld van over-processing. Door te zorgen voor goede precisie en standardisatie kan een hoop dubbel werk voorkomen worden. Door gebruik te maken van root cause analyses 5 Whys, SPC en "FoolProof" ontwerp en productie methoden kunnen veel extra behandelingen voorkomen worden.

Kapotte producten of eenheden.

Dit is de kern van waaruit Six-Sigma is ontstaan. Bij de zoektocht naar het elimineren van kapotte of foute producten wordt gekeken naar de afwijking van de standard deviatie.