Periodieke tabel voor Learning & Development

Vandaag liep ik tegen een leuke periodieke tabel voor Learning & Development van Donald Clark aan.

Door met je muis over de verschillende vakjes te bewegen zie je bovenin een korte Engelstalige uitleg.

Donald's blog artikel

De periodieke tabel

Prijs gewonnen bij Educatethecrowd

Een tijdje geleden schreef ik een reactie op een artikel over het sluiten van klaslokalen. Vandaag kreeg ik, geheel onverwachts, een bericht van de redactie van educatethecrowd dat de jury mijn reactie had gekozen als een van de tien beste.

Ik ben reuze blij met de prijs; een gesigneerd exemplaar van het Handboek Communities van Erwin Blom.

Hieronder staat mijn winnende reactie:

"Jeroen,

Een leuk berichtje waar ik het voor een groot deel mee eens ben.
Ik voeg hier nog een paar eigen ervaringen aan toe waar ik al jaren tegen aan loop en die vaak lastig om te vormen zijn.
Bezettingsgraad van leslokalenDe “bezettingsgraad van leslokalen” als KPI voor een training afdeling is onzin! Ik begrijp dat het “gemakkelijk te meten” is, maar het maakt training tot een heilig doel. Training is voor mij slechts een (mogelijk) middel voor het verhogen van de kwaliteit, klantgerichtheid, prestaties, etc.
Return on investment
“Waar bedrijven al jarenlang weinig succesvol moeite doen om ‘return on investment’ van opleidingsbestedingen vast te stellen, gaat de nieuwe medewerker dat straks zelf doen. Hij doet alleen mee als de toegevoegde waarde van deelname van tevoren duidelijk is.”
Dat de ROI van trainingen vaak niet goed vast te stellen is heeft te maken met vele factoren. De “training reflex”; training is de “oplossing” voor vele managers als de resultaten achter blijven en natuurlijk het (niet) scherp definiëren van het gewenste gedrag en kennis in meetbare (observeerbare) termen. Dit meet echter alleen de kennis en gedragsverandering en niet de bottom-line bijdrage aan de organisatie omdat we niet buiten de training lijntjes durven te denken.
Dat medewerkers zelf keuzes maken of een cursus de juiste ROI zou opleveren waag ik te betwijfelen. Social media, twitter en ranking van cursussen versnellen en vergroten het het effect maar vroeger had je dat ook bij de koffiemachine. De keuze is vaak op basis van hoe interessant de cursus was en niet wat de bottom-line bijdrage is. Wel zie ik grote mogelijkheden voor ultra korte micro-learning filmpjes en peer-to-peer kennis overdracht zonder tussenkomst van trainers. Mogelijkheden zijn wiki’s (jouw www.durftevragen.nl), maar ook youtube achtige filmpjes waarin een collega snel even een probleem laat zien en iemand anders laat zien hoe je dat oplost. Door ranking en tagging komen de meest effectieve oplossingen naar boven. Dit verlangt een andere insteek van de L&D organisatie want hier is veel meer “enabling and guiding” van peer to peer leren het thema. En dit voert weer naar je volgende thema…
Meester-gezel
“meester-gezel principe weer afstoffen en opnieuw inzetten, tezamen met de moderne technologieën.
Het gaat erom dat we alle mogelijkheden tot leren zo slim en effectief mogelijk inzetten.” Ben ik met je eens. B.v. het toekennen van een buddy voor een nieuwe medewerker kan positief werken op meerdere vlakken. De nieuwe medewerker komt sneller op gang, de buddy leert zelf van de vragen (waarom is dat eigenlijk zo?) en de manager kan observeren welke buddy goed is in het begeleiden van medewerkers en zo mogelijk in aanmerking kan komen voor een leidinggevende positie.
Ten slotte
Binnen veel L&D afdelingen blijft het denkkader hangen in het verbeteren van de kennis en effectiviteit van de individuele medewerker d.m.v. cursussen. Door het denkkader op te rekken naar prestatie verbetering van de organisatie ga je anders naar de zaken kijken. Vaak wordt in de analysefase van opleidingstrajecten de “werkomgeving” als een vast gegeven beschouwd. In mijn optiek helpt het als je de Performance Gap Analyse (= medewerker performance) aanvult met analyses als b.v. HPI, TOC en LEAN. Uit de dagelijkse praktijk en verschillende onderzoeken blijkt keer op keer dat ongeveer 85% van de prestatie belemmerende zaken niet (effectief) met training kunnen worden opgelost terwijl dat wel vaak geprobeerd wordt. Door samen met de betrokkenen eerst naar de werkelijke kern van de prestatieproblemen op zoek te gaan (b.v. doelstellingen, aansturing, tegenwerkende incentives, werk overdracht, communicatie, slechte systeem integratie, gebrek aan terugkoppeling, etc.) kun je, soms zonder dat training nodig is, enorme prestatie winsten boeken en het werk zinvoller maken. Deze aanpak is veel breder. Voor mij voelt een titel als “Learning & Organizational Development” veel beter.
Ik weet dat ik ook af en toe kort door de bocht ga maar dat nodigt hopelijk een verdere discussie uit .
Groet,
Robert Ilbrink"

Over lantaarnpalen en kampvuurtjes

Harry Kunneman, hoogleraar politieke en sociale theorie aan de Universiteit voor Humanistiek, vraagt zich in deze openingslezing af hoe we de kloof tussen managers en professionals kunnen overbruggen. Dat is belangrijk om de kwaliteit en doelmatigheid (in de zorg) te verbeteren. Hij noemt de tegenstelling tussen managers en professionals ook wel de logica van lantaarnpalen en kampvuren. Een prachtige metafoor die veel duidelijk maakt.

Kunneman: “De lantaarnpaal is gericht op maximale zichtbaarheid en controleerbaarheid. Hij maakt alles transparant, maar wat niet geobjectiveerd en gekwantificeerd kan worden, blijft in dit onpersoonlijke licht onzichtbaar.” Daar tegenover staat de logica van de kampvuren. “In het schemerduister, buiten de hiërarchie, stoken professionals hun eigen kampvuren. Daar is ruimte voor verhalen, voor humor en voor emoties. Er is licht en schaduw, ruimte voor stilte en voor diepere vragen.”

De Website waar ik een groot deel van deze tekst vandaan heb en de MP3 van zijn openingslezing, van het symposium Reflectie in de zorg aan de Universiteit voor Humanistiek, zijn via de links te vinden is.

Gratis abonneren op podcasts van dit soort uitzendingen.

Wat Podcasts zijn kun je hier terug vinden.

Een paar weken geleden beluisterde ik een andere uitzending van Harry Kunneman over de "Dikke ik" en waarom we ons niet aan de gulden regel kunnen houden. De MP3 van de "Dikke Ik" lezing kun je hier vinden.

Paul de Blot presentatie

Paul de Blot, bijzonder hoogleraar Business Spiritualiteit aan de Business Universiteit Nyenrode, heb ik in 2008 persoonlijk mogen ontmoeten. Hij laat in deze presentatie zien waar het in het leven en in het bedrijfsleven eigenlijk allemaal om draait. De presentatie is met bijna een uur wel lang maar een echte aanrader. Dat zo'n 80% van de verandertrajecten bij bedrijven mis gaan heeft, naar mijn eigen ervaring en overtuiging, voor een heel groot deel te maken met een gebrek aan inzicht op juist dit gebied. Processen verbeteren is belangrijk, en dat lukt alleen goed met betrokken en gemotiveerde medewerkers in een open en eerlijke bedrijfscultuur.

Paul de Blot presentatie

LEAN en MEAN

Vaak wordt LEAN in een adem genoemd met MEAN (gemeen, listig, ten doel hebben). Dr. Deming en Taiichi Ohno (foto) zouden het daar niet mee eens geweest zijn. Een van hun fundamentele regels was "Respect for people". Volgens Deming en Taiichi Ohno is het van groot belang om te beginnen met het respect voor de mensen omdat angst (voor b.v. ontslag) de medewerkers blokkeert waardoor weerstand ontstaat en veranderprocessen gedoemd zijn te mislukken. Bedrijven waar LEAN van boven af en op een mechanische en onpersoonlijke wijze wordt opgelegd, zullen door het van bovenaf geleidde karakter van de organisatie, dan ook veel meer moeite hebben om de veranderingen te realiseren en vast te houden. Veranderprocessen dienen wel degelijk van bovenaf ondersteund te worden en het management speelt een belangrijke rol in het faciliteren van een cultuur waar LEAN tot bloei kan komen. Bij LEAN gaat echter iedereen op het eigen niveau in de organisatie werken aan verbeteringen.

Kijk ook even bij dit eerdere artikel over LEAN.

De beste leerkracht van de wereld

Het al weer minstens 6 jaar geleden dat we uitgenodigd werden om de première van "A Touch of Greatness" in New York bij te wonen. Sindsdien laat deze documentaire over Albert Collum, een basisschoolleraar van de Midland School uit Rye, New York mij niet meer los. Albert die in de jaren 60 van de vorige eeuw daar les gaf laat op een prachtige wijze zien dat de basisschooltijd veel meer kan zijn dan alleen lesjes leren en stil zitten. Hij spreekt de creativiteit en samenwerking bij de kinderen aan, gaat mee in hun belevingswereld, zet letterlijk de stoelen op de tafels en laat ze zwemmen over een getekende landkaart. Hij laat de kinderen visueel en kinesthetisch leren. Een groot deel van de tijd werken de kinderen aan het op de bühne zetten van toneelstukken van o.a. Shakespeare. En ondanks de afkeuring van de andere leerkrachten, die vinden dat Albert te veel speelt met de kinderen blijkt dat zijn kinderen vele malen beter scoren bij de spellings- en kennisquizzen die tussen de verschillende klassen onderling gehouden worden. Deze documentaire is een echte aanrader voor iedereen die in het onderwijs zit.

Ik schrijf soms dat er veel meer met ICT in het onderwijs gedaan kan worden om het leren beter af te stemmen op de behoeften van de kinderen. Ik ben mij terdege bewust van de gevaren die in ICT oplossingen steken en ik geloof echt dat een combinatie van uitdagend visueel en kinesthetisch leren met ruimte voor veel samenwerking en vrije expressie juist mogelijk kan worden gemaakt door ICT oplossingen in te zetten op andere vlakken.

Wij hebben onze DVD van "A Touch of Greatness" al vaak uitgeleend aan leerkrachten en krijgen daar vaak (maar niet altijd) lovende commentaren op. Mocht je hier meer over willen weten, laat dan hier een berichtje achter

Geografie leren op de Basisschool

De wijze waarop kinderen leren op de basisschool is nog steeds voor een groot deel het zelfde als 40 jaar geleden. Mijn zoon kreeg vorig jaar A3 fotokopieën mee van provincies van Nederland om de belangrijkste steden te leren. Dit jaar werken ze aan Europa, en weer krijgen ze die A3'tjes mee. Nu zijn er op het internet leuke spelletjes om je geografie te leren maar die worden niet gebruikt. Die spelletjes zijn vaak in het Engels waardoor het voor sommige kinderen lastig is, zeker als het om het leren herkennen en schrijven van landen en hoofdsteden gaat. Een ander probleem is dat die spelletjes soms meer landen behandelen dan wat ze op dat moment geacht worden te leren.

Waarom blijft het onderwijs in Nederland zo lang vast houden aan leer methodes uit de vorige eeuw? Ik zou graag zien dat het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen wat meer aandacht zou geven aan alternatieven voor deze verouderde methodes van onderwijs. Een klein groepje van enthousiastelingen zou volgens mij een serie van b.v. flash gebaseerde programmaatjes in elkaar kunnen zetten waarmee kinderen op school of thuis op een interactieve wijze kunnen leren.

Ik denk hierbij aan vakken als geschiedenis, taal (b.v. zinsontleding), rekenen, aardrijkskunde enz.

Voor het vak van aardrijkskunde (of geografie) zijn er al voorbeelden (zie beneden) die verder uitgewerkt kunnen worden. Het leukste programma voor geografie geeft je eerst een lege kaart van Europa en de kinderen krijgen dan in willekeurige volgorde de omtrekken van verschillende landen te zien (met de naam van het land erbij) die ze op de juiste plaats moeten schuiven. Een uitbreiding hierop zou kunnen zijn dat ze in de tweede fase alleen de naam van een land krijgen en uit alle beschikbare contouren het juiste land bij de naam moeten zoeken voordat ze het land op de juiste plaast kunnen schuiven. In de volgende fase kunnen ze dan de (hoofd)steden leren plaatsen als ze de landen al goed op de lege kaart kunnen plaatsen.

Om het interessant te houden kun je b.v. een score bij houden zodat je jouw prestaties kunt vergelijken met andere kinderen uit je klas. Die score kan b.v. meten hoe veel kilometer jouw plaatsingen op de kaart naast de werkelijke plaats op de kaart ligt. Ook kun je af en toe een foto van een land of een plaats laten zien en er iets bijzonders over vertellen waardoor het onderwerp iets meer gaat leven.

Uiteindelijk kan je dit waarschijnlijk zelfs gebruiken om de kinderen te testen waardoor al die klassikale en daardoor gelijktijdige, tests overbodig worden en het gemakkelijker wordt om het leer programma echt aan te passen aan de individuele behoeften m.b.t. mate van oefening en leertempo (wanneer een kind rijp is voor die taak).

Een tijdje geleden schreef ik ook over een leuk spel waarbij je de directeur bent van een luchtvaartmaatschappij. Je bouwt je imperium uit door steeds meer vliegvelden aan te doen. Onze zoon had binnen no-time de kaart van Amerika in zijn hoofd want hij had dat nodig om het spelletje te spelen.

Goed, zolang het OCW nog bezig is met het verbeteren van de leermethodes uit 1950 zullen we het moeten doen met de volgende (gratis) Engelse/Nederlandse versies:

• sheppardsoftware
• familygames
• dinksoftware
• smartcode
• filetransit
• TopoSite.nl
• Geografie Startpagina
• OnlineKlas.nl

Vooral de laatste site is interessant omdat je daar zelf een topo toets in elkaar kunt zetten.

Bij sommige sites kun je (al is dat soms niet eenvoudig) de flash bestanden downloaden zodat je ze lokaal kunt installeren en je geen internet nodig hebt. Omdat dit allemaal web gebaseerd is kun je het op elk besturingssysteem laten lopen (Windows, MAC OS, Linux)

Mini 360 graden feedback

Vorige week tegen een leuk nieuw concept (Rypple) aangelopen waarbij je zelf het hele jaar door een soort 360 graden feedback systeem kan gebruiken. Bij het oorspronkelijke (meestal door P&O/HR geïnitieerde) 360 graden feedback systeem krijgen je medewerkers, collegae en manager(s) een standaard set van vragen waarop ze je anoniem feedback geven. De multiple choice antwoorden worden daarna gecombineerd en statistisch geduid en de commentaren worden verzameld. In een of meerdere workshops ga je dan met die antwoorden aan de slag. Dit is heel zinvol omdat je anoniem beoordeeld wordt op je gedrag en op jouw resultaten.

Mogelijkheden tot verbetering van standaard 360 systeem

Eerder schreef ik al dat 360 graden feedback systemen naar mijn mening niet altijd die vragen stellen die nodig zijn om de organisatie zelf verder te helpen. Als een organisatie te weinig gefocussed is of te weinig innoverend bezig is zijn er (vaak) geen 360 graden vragen die managers dáár specifiek op aanspreken. Mijn pleidooi is dan ook om vóór de 360 graden oefeningen te onderzoeken wat de blinde vlekken van de organisatie zijn en een deel van de vragen op deze thema's te richten.

Maar goed terug naar dit nieuwe concept. Het heet Rypple. In Rypple kan iedereen een account aanmaken, zonder tussenkomst van een P&O/HR afdeling. Je kunt daarna anderen uit je omgeving vragen om commentaar te geven, zonder dat zij zelf een account hoeven te hebben. De antwoorden en feedback van de mensen uit je omgeving zijn anoniem. Het leuke is dat je zo het hele jaar door anoniem feedback kunnen verzamelen over je eigen functioneren.

Je eigen blinde vlekken ontdekken

De vraag is natuurlijk hoe je zelf feedback kunt vragen over thema's die in je eigen blinde vlek zitten.....tenzij je de vraag zo open stelt als "welke blinde vlekken zien jullie bij mij?"

Ik weet ook nog niet hoe het systeem werkt als je een anonieme vraag stelt aan slechts één collega. Want als die antwoord geeft is het duidelijk dat het alléén van deze ene collega kan zijn.

FeedForward i.p.v. FeedBack:

Probeer bij de vragen die je stelt zoveel mogelijk te werken met hoe je zaken in de toekomst anders kan doen. Het is vaak minder zinvol om feedback te krijgen op zaken die je al gedaan hebt want daar kun je nu niets meer aan veranderen. Probeer daarom je vragen in de toekomst te formuleren. B.v.: "Ik wil werken aan mijn manier van managen. Waar zou ik aan kunnen werken om dit te verbeteren en wat zou ik beter achterwege kunnen laten?"

Zelf een FeedBack/FeedForward formulier maken zonder Rypple:

Je kunt dit ook in eigen hand houden en heel gemakkelijk zelf een anoniem feedback formulier maken. Voor de instructies verwijs ik je naar het artikel in mijn technologie blog.

Vijf verboden reacties

Voor klantenservice medewerkers is het van belang om aan te sluiten bij de klant, zeker als deze met een probleem zit.

In Amerika werden deze "Five forbidden phrases" in onze klantenservice trainingen behandeld. In Nederland heb ik ze nog niet zo veel gezien. Misschien dat ze wel behandeld worden maar niet op het internet beschreven worden.

De vijf verboden zinnen en een alternatief ervoor zijn:

1. "Weet ik niet..."
Dit komt bij veel klanten over als "Ik weet het niet en het interesseert me ook niet."
Een alternatief zou kunnen zijn. "Dat is een goede vraag, ik ga even voor u kijken"

2. "Dat kan ik niet" of "Dat kunnen wij niet"
Door meteen met "dat kan niet" te beginnen sluit je meteen alle mogelijkheden uit. Soms kan het zijn dat er iets gevraagd wordt dat echt niet kan omdat het bijvoorbeeld tegen de wet is maar dan nog open je niet zo negatief.
Een alternatief zou kunnen zijn: "Dat is een lastige vraag. Iets dat ik misschien wel voor u kan doen is..." of als de vraag niet ethisch is of je daarbij een regel of een wet zou overtreden kun je dit uitleggen aan de hand van: "Ik begrijp dat u graag wilt dat ik ABC doe. ABC is wettelijk niet toegestaan, misschien kunnen we het op een andere manier oplossen..."

Natuurlijk is er ook nog de mogelijkheid dat de vraag van de klant gebruikt kan worden om het product of de service uit te breiden of te verbeteren. Het Klanten Service Centrum neemt dan een pro-actieve en vooral sturende rol zoals ik dat eerder beschreef in "De helpdesk als radar".

3. "U moet..."
Ik MOET niets! Deze zin laat bij veel mensen de haren overeind staan en zoals een kennis van mij ooit zei: "Ik hou van MOED met een D maar ik haat MOET met een T".

Gewoon het "U MOET" vervangen door "U zou ABC kunnen doen" of "Kunt u ABC doen?"

4. "Momentje graag..."

Je geeft mij niet eens de kans om hierop te reageren. Als je het vraagt kan ik ja of nee zeggen.

Dus vervang dit door "Mag ik u even in de wacht zetten?"

5 "Nee" aan het begin van een zin.

Het gaat een beetje terug naar zin nummer 2 maar "Nee" komt vaak zo automatisch naar boven drijven dat dit extra vermeld wordt. Probeer de zin zo te formuleren dat hij niet met "Nee" begint.

Training is zinloos tenzij...

Een bericht uit Corporatetrainingelearningblog

Hier volgt mijn eigen vrije vertaling van dit bericht:

-----------------------------------------------------

T&D Magazine publiceerde een tijd geleden een interessant artikel genaamd: "Waarom (de meeste) training zinloos is: Begin met het ontwikkelen van vaardigheden en hou op met tijd te verkwisten."

David H. Maister gaf boeiende inzichten die ik met jullie wil delen.

Echte lange termijn veranderingen binnen een organisatie beginnen bij de top door het gedrag van het top management.

Training zou niet als eerste (of zelfs geheel alleen) stap gebruikt moeten worden voor lange termijn veranderingen maar als een onderdeel van een proces op weg naar verandering binnen de organisatie.

Training zou alleen gegeven moeten worden als de onderwerpen meteen, en niet dagen of zelfs maanden later, ingezet gaan worden.

Training moeten voorafgegaan worden door verplichte lees opdrachten en tests om te controleren dat iedereen goed voorbereid is.

Afdelingen en samenwerkende collega's moeten als het kan samen de training doorlopen waarbij de afdelingsmanagers aan de zelfde training meedoen. Op deze wijze kunnen ze meteen beginnen met besprekingen over de ideeën en hoe de groep dit in de praktijk gaat omzetten.

"Als het zinvol is om te trainen dan is het zinvol om het zo te doen dat het een duidelijk effect heeft".

---------------------------------------------------------

Tot zover mijn vrije vertaling van een bericht dat een jaar geleden geplaatst werd op Corporatetrainingelearningblog.

Ik ben het voor het grootste gedeelte met David Maister eens. Graag wil ik nog een paar zaken iets verder toelichten.

"Echte veranderingen beginnen aan de top". Natuurlijk. Het bestuur heeft een duidelijk visie, laat het gewenste gedrag zelf zien en ondersteunt de veranderingen. Om veranderingen gedragen te krijgen in de rest van de organisatie dienen alle medewerkers betrokken te worden bij de plannen en hoe zij een bijdrage kunnen leveren aan die doelen. Daarna worden de plannen terug gepresenteerd aan het top management zodat zij weten hoe de organisatie de visie wil omzetten en zij zaken kunnen bijsturen.

"Training is een onderdeel van een proces op weg naar verandering binnen de organisatie.

In veel gevallen is dit waar. Doordat trainers vaak met alle afdelingen werken en zo inzicht hebben in de manier van werken in iedere afdeling is het juist de trainingafdeling die in de positie verkeert om de samenhang tussen de verschillende afdelingen te zien. Daarom ben ik van mening dat bedrijven meer gebruik kunnen maken van dit afdelingsoverstijgende inzicht.

"Training moeten voorafgegaan worden door verplichte lees opdrachten en tests".

Absoluut eens en de afdelingsmanager heeft een rol in het goed voorbereiden van de deelnemers zodat verwachtingen duidelijk worden vóór de training begint. Na afloop van de training kan de manager in de regelmatige één-op-één besprekingen ingaan op de punten uit de training en wat hij/zij kan doen om de medewerker te begeleiden in het optimaal inzetten van de nieuwe kennis en vaardigheden.

David Maister heeft een paar jaar geleden enkele podcast series geproduceerd over het het managen van professionals en zijn boek "Strategy and the Fat Smoker, Doing what's obvious but not easy". Maister podcasts.

Terugtel klokken voor training

Terugtel klokken voor training en voor de kinderen thuis

Al een tijdje was ik op zoek naar een simpele "countdown" timer voor tijdens training opdrachten en voor thuis. Ik wilde graag een timer hebben waarbij het duidelijk zichtbaar is hoeveel tijd er verstreken is en hoeveel er nog rest. Er zijn legio digitale timers maar ik wilde er eentje die heel duidelijk laat zien hoeveel tijd er nog rest. Natuurlijk kun je een kookwekkertje gebruiken maar dan is het niet zichtbaar voor de groep en blijf ik om de zoveel tijd aankondigen dat er nog zoveel tijd over is. Ook is er de TimeTimer waarover ik al eerder schreef. Ik wilde graag een timer voor op mijn laptop want die heb ik altijd bij me. Na wat zoeken heb ik er twee gevonden.

De eerste die ik vond was de VisualTimer van Roger Meier. Een in Visual Basic geschreven timer. Dat betekend dat hij alleen op Microsoft Windows draait. Bij de installatie van deze timer is het belangrijk dat de DLL files in de juiste subdirectory zitten t.o.v. de programma (exe) file. Het beste is om de bestanden via Winzip uit te pakken. Winzip (of 7Zip als je geen WinZip hebt) plaatst het hoofdprogramma in een door jou gekozen folder en plaats de DLL bestanden automatisch in de juiste folder. Deze timer start langzaam (een Visual Basic probleem) en is heel simpel. Na het instellen van de tijd zie he alleen een witte schijf met een rood deel dat steeds kleiner wordt. Als je tenminste het aftel mechanisme gestart hebt. Op het scherm zie je een Pause knopje, waardoor ik dacht dat de klok al liep en dat je er op moest drukken om de klok stil te zetten (zoals bij de meeste media spelers). Hier laat het knopje juist de status zien, dus moet je op het pause knopje klikken om de timer te starten. De klok loopt daarna terug naar nul (met een maximum van 60 minuten) en laat, als hij klaar is, zien dat de tijd op is met een tekst maar zonder geluid. De klok ziet er heel duidelijk uit met wit en rood en is ook prima geschikt als achtergrond timer tijdens ons ontbijt thuis om duidelijk te maken aan onze zoon wanneer hij naar school moet.

De tweede klok is een Flash gebaseerde klok die in een browser loopt maar omdat je de flash bestanden op je PC hebt staan hoef je niet on-line te zijn. De timer is daardoor onafhankelijk van het besturingssysteem en draait in principe ook onder Linux (met open source Flash) of Apple met MacOSx. Deze aftel timer ziet er iets minder duidelijk uit dan de eerste maar heeft veel meer mogelijkheden. Bij deze timer gaat men niet uit van de 60 minuten schijf van de eerste klok maar ze gebruiken altijd de gehele cirkel. Als je 20 seconden instelt zie je dat bij de eerste klok als een heel dun streepje dat meteen verdwijnt terwijl op deze tweede klok de hele cirkel gebruikt wordt voor het aftellen van die 20 seconden. Deze timer heeft een aparte module waarmee je een hele serie aftel tijden van te voren kunt instellen zodat je niet tijdens de workshops zit te "frummelen" om de timer in te stellen maar gewoon op start kan drukken.

Beide timers hebben geen "Stay on top" instelling wat wel handig zou zijn als hulpje voor kinderen tijdens de les op school. Ze zijn gratis te downloaden op de volgende adressen:

Rode Klok van Roger Meier

Trainers Klok van TeachIt.co.uk

Mocht je zelf nog een andere klok gevonden hebben, laat het dan even weten via de "comments" link beneden of door een privé berichtje via deze link.

Focus op de gebruiker, niet op het apparaat

Een tijdje geleden hoorde ik een verhaal van een man die op de Nikon marketing website had gezien hoe je met een Nikon camera prachtige foto's kon maken en hoe je de camera handmatig kon instellen om die prachtige beelden te maken. Helemaal overdonderd door de eenvoudige en heldere uitleg kocht hij meteen de dure camera.

Thuis gekomen pakte hij de camera uit en wilde meteen zelf prachtige foto's gaan maken. Wat bleek? De gebruiksaanwijzing ging helemaal niet over wat je moest doen om die prachtige beelden te fotograferen. In de gebruiksaanwijzing las hij alles over de verschillende instellingen, maar niet hoe je mooie plaatjes kon schieten.

Veel gebruiksaanwijzingen worden geschreven vanuit "het product" en niet vanuit de "gebruiker" en wat die ermee wil "doen". Hierdoor haken de meeste bezitters van complexe producten al snel af en beperken ze zich tot de meest fundamentele functies. Dit is een pleidooi voor het aanbieden van beide zaken, instructies vanuit het gezichtspunt van de gebruiker die een specifiek doel heeft én de technische informatie en instellingen voor de specialist. Daarnaast hoop ik dat de leveranciers het eenvoudiger gaan maken voor de gewone gebruikers om op wiki-achtige pagina's ervaringen, instellingen en hack's te delen met andere gebruikers. Ongeveer zoals het marketing voorbeeld van Nikon op hun (gesloten) site, maar dan als open platform. Gebruik de ervaring en het enthousiasme van je klanten om jouw producten aan te prijzen of als er kritiek is, hierop in te springen, de mensen te helpen en je producten te verbeteren.

Ja nu we er toch over praten, ik zelf wil vóór ik iets koop wel kunnen zien welke instellingen er zijn en of ik dat wat ik zoek ook zo kan gebruiken. Zo heb ik al een paar keer iets gekocht omdat de marketing priet-praat mij deed geloven dat een bepaalde functionaliteit ingebouwd was om er dan thuis achter te komen dat dat niet of maar heel beperkt het geval was. Resultaat: ik blijf af van de merken die mij in het verleden teleurgesteld hebben en ik blijf trouw aan merken die zich bewezen hebben.

De Performance Gap Analysis

De Prestatie Kloof Analyse

Ik heb al vaker geschreven dat de Performance Gap Analysis voor mij slechts een basis vormt en dat ik in veel gevallen een uitgebreidere analyse gebruik. Het grootste verschil is dat de Performance Gap Analysis zich concentreert op de prestatie van de individuele medewerker en dat mijn aanpak kijkt naar de prestatie van de gehele organisatie.

Omdat ik de Performance Gap Analysis (PGA) nog niet eerder duidelijk bescheven heb doe ik dat hier.

De Performance Gap Analysis (Prestatie Kloof Analyse) wordt ook wel Skill Gap Analysis (Vaardigheden Kloof Analyse) genoemd en vormt de basis voor veel trainingsprogramma's. Om een Performance Gap Analysis te kunnen doen is het noodzakelijk dat eerst vast staat wat er van de medewerkers verwacht wordt. Dit is vaak in de vorm van een competentieprofiel. In dit competentieprofiel staat welke taken de medewerker heeft, welke kwaliteitseisen (resultaten) daaraan gesteld worden, welke kennis nodig is om de taken uit te kunnen voeren en welke vaardigheden noodzakelijk zijn.

Vaak wordt ook nog een onderscheid gemaakt tussen noodzakelijke en wenselijke competenties. Het is van belang dat de competenties beschreven worden in objectief meetbare bewoordingen. Iets als "begrijpt dat systeem XYZ zo en zo werkt" is te vaag en kan niet worden beoordeeld. Daarom is het belangrijk dat dit beschreven wordt als b.v. "Kan duidelijk uitleggen, laten zien of beschrijven welke stappen noodzakelijk zijn en wat de resultaten zijn als er afgeweken wordt van deze stappen".

Het beoordelen van de comptenties kan gebeuren in:

• Eindejaarsgesprekken (in mijn optiek is dit de verkeerde setting omdat het veel te laat is en de medewerker alleen maar denkt aan de salaris gevolgen)
• Regelmatige één op één gesprekken (geen salaris stress en genoeg tijd voor kleine correcties)
• Feedback van interne en externe klanten
• 360 graden analyses
• Tests en examens
• Onafhankelijke audits
• Vragenlijsten

Nadat de competenties beschreven zijn onderzoek je binnen de doelgroep welke zaken al beheerst worden en welke nog niet. Door nu de huidige en de gewenste competenties naast elkaar te leggen kun je vaststellen wat de eventuele opleidings kloof is. Soms zijn er andere strategieën nodig zoals het verplaatsen van medewerkers naar een andere functie of het veranderen van prioriteiten door b.v. minder belangrijke taken af te stoten of met incentives te werken.

Bij het ontwikkelen van een opleidingsplan werk ik zelf graag van achteren naar voren waarbij ik begin met de kennis en vaardigheden die aan het einde beheerst moeten worden en dan keer op keer onderzoek wat er nog mist om dit te kunnen doen.

Een eenvoudig voorbeeld.

Het einddoel is het op een veilige en verantwoorde manier deelnemen aan het verkeer. Dan is het belangrijk dat men de auto goed beheerst, men rekening houdt met de andere weggebruikers, op een defensieve manier leert rijden en de regels goed kent en kan toepassen.

Als we ons alleen maar even richten op het "mechanische" deel van autorijden dan zie je al wat ik bedoel. Om de auto goed te beheersen is het belangrijk om zaken als schakelen, remmen en sturen geautomatiseerd te krijgen. Hiervoor moet je eerst rustig leren hoe je moet schakelen, de koppeling moet bedienen, remmen en sturen. Daarvoor is het noodzakelijk dat je eerst weet welke pedalen waarvoor dienen en met welke voeten je welke pedalen bedient. Daarnaast moet je de versnellingsbak bedienen in combinatie met de koppeling. Ook dien je de indeling van de versnellingsbak (1e, 2e, 3e, etc. versnelling en de achteruit) uit je hoofd te kennen. Natuurlijk heb ik in dit voorbeeld nog heel veel weggelaten maar daarvoor is het ook maar een voorbeeld.

Door van achteren naar voren te werken voorkom je dat je meer in de cursus stopt dan noodzakelijk. Vaak observeer ik daarnaast ook mensen die nu al op een hoog niveau werken (High Performers) waardoor je gebruik kunt maken van de tips en tricks die zij gebruiken.

Peer to Peer leren

In het verlengde van de zelflerende organisaties komen er steeds meer technologieën beschikbaar waarmee medewerkers zelf informatie en handige tips met elkaar kunnen delen. De laatste tijd experimenteren verschillende bedrijven (zoals BT en Sun Microsystems) met het creëren van korte video clips. De medewerkers kunnen d.m.v. een kleine desktop applicatie en een webcam (of b.v. Flip Mino, zie hiernaast) een kort video bericht opnemen om een bepaalde procedure of werkmethode toe te lichten. Andere medewerkers kunnen hierop reageren en commentaar achter laten. De Learning & Development afdeling werkt hierbij faciliterend. Door deze vorm kunnen "best practices" snel uitgewisseld worden en kunnen collega's daarop weer reageren. Leuke links die ook met dit thema bezig zijn: DareToShare en Bersin.

Van performer naar performance

We gaan slimmer werken.

Boudewijn Overduin van Vergouwen Overduin had mij er in 2006 al voor gewaarschuwd. Veel bedrijven en instellingen zijn nog niet klaar om op een andere manier naar opleiden en resultaten te kijken.

De Performer (trainer)

Training gaat over het algemeen nog veel over de trainer. Hoe je als "performer" tijdens de training overkomt. Hoe je de mensen kunt boeien en vasthouden. En hoe krijg ik, als trainer, een goede score op mijn evaluatie formulier. Binnen de training wereld noemt men dit evaluatie formulier vaak gekschrerend "The happy sheet" omdat het hoofdzakelijk het tevredenheidsgevoel van dat moment beoordeeld.

Wat heb je als trainer te vertellen en hoe vertel je het. Daar komt die workshop verhalen vertellen die ik twee weken geleden deed weer goed van pas. Dit is inderdaad allemaal belangrijk. De vraag is of dat genoeg is? Hoe zullen de prestaties van de medewerker over twee weken zijn ten opzichte van het moment van voor de training?

De performance (medewerker)

Waar het uiteindelijk allemaal om gaat in bedrijven is de performance of wel de prestatie die , terug op het werk, neergezet wordt door de medewerkers. Om een significante prestatie verbetering te bereiken door slimmer werken, zul je naast het trainen ook aan de slag moeten gaan met de workflow, de systemen en de communicatie. Die integrale aanpak kan prestatie verbeteringen laten zien van enkele tientallen procenten. Kiest het bedrijf er uiteindelijk toch voor om alléén te trainen dan blijven de prestatieverbeteringen vaak onder de vijf procent hangen.

De praktijk

In 1998 heb ik in één geval een prestatie verhoging bereikt van 2300% waarbij een medewerker die week in week uit met slechts één ICT taak bezig was door een andere aanpak het zelfde werk nu in 10 minuten kon doen en zo 39 uur en 50 minuten per week andere nuttige zaken kon doen. Met het gezamenlijk opzetten en het initieel trainen waren we ongeveer 3 weken bezig, waardoor we gedurende die drie weken met z'n tweeën extra hard moesten werken, maar daarna was het een peulenschilletje en was het afgeleverde werk van een veel hogere en constantere kwaliteit.

Natuurlijk is 2300% verbetering een uitzondering. Vaak ligt de verhoging in een geïntegreerde aanpak ergens tussen de 10 en de 100 procent en bij veel trajecten is het gewoon zo dat alleen training de juiste oplossing is omdat er b.v. een nieuw software pakket gebruikt gaat worden. De diepere vraag die je daar kunt stellen is: Wat voor invloed heeft dit nieuwe software pakket op de bestaande workflow?

Zoals een Amerikaanse collega laatst schreef:

"Het is de bedoeling om slimmer te werken, niet om onze standaard van werken of de kwaliteit van onze service te verlagen."

De performer

Tijdens mijn studie had ik een docent quantummechanica die daarvoor in het CERN in Geneve gewerkt had. Quantummechanica is een geweldig interessant thema maar kan heel erg droog gebracht worden. Deze docent echter, lardeerde zijn colleges met pakkende verhalen over Ernest Rutherford, Niels Bohr en hoe de atoomfysica begon met de ontdekking en de studie van spectraallijnen. Natuurlijk blijft Quantummechanica boeien door de praktische toepassingen in b.v. TL verlichting, neon reclame, LED lampen en zonnepanelen, maar het was het enthousiasme en de manier van presenteren (historisch perspectief, dagelijkse toepassingen, etc.) van deze docent waardoor het echt aansloeg.

Rode en groene papiertjes

Alweer een tijd geleden naar Maranza geweest. Maranza doet verschillende theater gerelateerde zaken. Oorspronkelijk ken ik Maranza dan ook van het kinder playback theather in het Fijnhouttheater in Amsterdam maar ik zag net op hun site dat dit kindertheater nu in het Polanentheater plaats vindt. Naast kindertheater doen ze ook aan volwassenen theater en aan voorstellingen voor het bedrijfsleven. Een van hun vaste personages is meneer Twijfel.

Rode en groene papiertjes.

Ze gingen die dag heel creatief met het thema probleem en oplossingen om. Iedereen moest bij het betreden van de zaal op een rood en een groen papiertje een probleem en een oplosing schrijven. De papiertjes gingen daarna op kleur gescheiden in twee grote hoge hoeden.

Vreemde problemen en hilarische oplossingen.

Daarna werd een werk gerelateerde situatie van een van de aanwezigen op het toneel neergezet en gebruikten ze de papiertjes uit de hoge hoeden om het verhaal te vormen. Zo kwamen er verschillende vreemde problemen het verhaal binnen via de rode papiertjes en werden deze problemen opgelost door een greep uit de hoge hoed met groene papiertjes. In alle voorstellingen gebruiken ze maar 9 typetjes. Razend snel verkleden de spelers zich op de bühne om zodat er met twee acteurs wel 4 of 5 rollen neergezet worden. Ook worden mesen uit de groep tijdelijk ingezet om een rol te spelen.

Deze voorstelling duurde maar zo'n 10 à 15 minuten en maakte de groep los voor de daaropvolgende opdrachten. Dit soort oefeningen zijn lastiger en alleen geschikt voor teams van trainers die goed op elkaar zijn ingespeeld in improvisatie theater... En daarvoor kun je natuurlijk ook bij Maranza terrecht.

Inspriation Festival

Opendag van Inspiration-company in Havelte.

Inspiration-company leidt trainers op. Zij zetten daarbij in op zaken als creatief, beleving, open, surprize, inspiratie en games. Aan het einde van het seizoen doen de studenten examen door workshops te geven aan de bezoekers van het festival. Deze praktijk gerichte methode staat mij wel aan. Je kunt zien welke stijl mensen hebben en hoe ze (onder druk) presteren.

De dag begon afgelopen zaterdag met een leuke creatieve manier om je huidige en gewenste situatie beeldend neer te zetten. Daarna een workshop gevolgd die door twee studentes geleid werd. Jammer dat het doel niet zo duidelijk was en dat ze dit probeerden te compenseren door in het evaluatie gedeelte steeds meer erbij te halen. De laatste workshop ging over creatief denken. Hier werden de gebruikelijke technieken keurig als in het draaiboek afgewerkt. De workshop zelf was dan ook redelijk voorspelbaar en niet zo creatief.

Al met al een aardig beeld gekregen van deze train de trainer opleiding. Veel aandacht voor de trainer als performer. In gesprekken met de verschillende deelnemers en met de oprichtster Jacqueline de Haan leek er nog niet veel aandacht in de opleiding te zijn voor het meten van de effectiviteit van training laat staan voor een HPI aanpak.

Misschien moet ik met dat gegeven maar eens aan de slag en een "Train de trainingmanager" cursus neerzetten waarbij de weg naar HPI neergezet wordt.

Workshop verhalen vertellen voor trainers en managers

Proeftuintje voor trainers en publiekssprekers

Vorige week een inspirerende en leuke workshop meegemaakt die door Alma Smit in Arnhem gegeven werd. Het overgrote deel van de deelnemers waren trainers uit het bedrijfsleven en uit de zorgsector. De workshop begon meteen met het in kleine groepjes zelf vertellen van een kort verhaal met meteen daarna een korte analyse. Daarna begon de echte groepsvorming en werden de verschillende theorethische aspecten van verhalen vertellen en het gebruik van metaforen belicht. Na de uitstekend verzorgde lunch begonnen we met het maken van onze eigen verhalen. Hierbij bood Alma tussendoor steeds weer haar expertise aan en stimuleerde ons door het stellen van open vragen en het af en toe voorhouden van een spiegel. Ook het gebruik van kaarten en foto's werd gestimuleerd om zo met nieuwe ideeën en suggesties aan de slag te gaan.

De dag eindigde met een serie mooie verhalen waar ademloos naar geluisterd werd. Deze verhalen varieerden van heel erg bijzondere persoonlijke ervaringen tot kleine éénpersoons theaterproducties. Bij de feedback werd gelet op zaken als de spanningsboog, het verhaal, het gebruik van de stem, de pauzes, het contact met de groep, enz.

Dit platform werd door de meesten gebruikt als een heerlijke proeftuin om met nieuwe ideeën aan de slag te gaan en te experimenteren voordat we dit "in het echt" gaan toepassen. Alma en alle andere studenten, reuze bedankt!

Welke vraag ga je stellen?

Grote onzekerheid voor 769 patiënten van het Maasstad Ziekenhuis in Rotterdam.

Zo kopte nu.nl een paar dagen geleden. Wat was er aan de hand? Aan één van de acht reinigings- en desinfecteringsmachines in het Maasstad ziekenhuis mankeerde iets. De teneur van het artikel is er één van de schuldvraag. Wie heeft het gedaan? Wie kunnen we aansprakelijk stellen? Dit is een begrijpelijke reactie zo net na een incident waarbij bijna 800 patiënten zijn bloodgesteld aan endoscopen die waarschijnlijk niet juist gereinigd zijn. Hoewel men de kans op een daadwerkelijke besmetting zeer gering acht is iedere patiënt die wel besmet is geraakt er natuurlijk één te veel. Dit had niet mogen gebeuren. Het feit dat de schuldvraag als eerste reactie komt zegt waarschijnlijk wel iets over de cultuur binnen deze medische instelling.

Het is echter wél gebeurd. En als we, nadat de storm is gaan liggen, de vraag veranderen van "Wie" heeft de schuld, naar "Wat voor verbeteringen zijn er mogelijk in het systeem" dan kunnen we misschien een herhaling elders voorkomen. Als je alleen naar de "wie" vraag blijft kijken laat je het systeem waarbinnen iemand functioneert buiten beschouwing.

Meer training?

In zo'n situatie lijkt dé oplossing vaak meer training. Als je een probleem probeert op te lossen door de inzet van training blijft het risico echter bestaan. Als je de oorzaak van het probleem onderzoekt kun je waarschijnlijk oplossingen ontwikkelen die veel effectiever zijn. Soms kan extra training uiteindelijk de meest effectieve oplossing blijken zijn, maar onderzoek altijd eerst de situatie er omheen.

Ik zit hier zo achter mijn PC zo maar een beetje te peinzen over verschillende mogelijkheden. In een groep met een brainstorm facilitator of gewoon met een sparringpartner kom je vaak veel verder. In dit geval is het niet anders, ik schrijf dit in mijn eentje.

Veel ideeën om fouten en problemen op te lossen gaan uit van het Poka Yoke principe. Maak iets zo "fool proof" zodat je het niet verkeerd kunt gebruiken of dat je wel een bepaalde volgorde moet gebruiken. Ik zelf kwam met de volgende vragen/ideeën:

1. Wat kun je doen zodat het direct opvalt als een machine voorbij de "APK" datum is? En wat doe je dan? B.v. verval datum op de machine 10 dagen eerder dan de werkelijke APK verval datum.
2. Hoe zit dat met het opmerken bij de receptie/toegangscontrole (iedere maand komt er iemand van firma XYZ om de machines te controleren en wij hebben al 4 maanden niemand gezien).
3. Zit er een "urentellertje" op de machines of gaat het onderhoud gewoon per vaste tijdseenheid (per maand of kwartaal).
4. Geeft de machine b.v. een keer per week via het internet door aan de onderhoudsfirma hoe de stand van zaken is? Zovaak gedraaid, zoveel desinfecteermiddel gebruikt, etc.
5. Kun je het desinfecteermiddel eerst in een klein "tussenreservoir" pompen en daar de hoeveelheid controleren alvorens het in te zetten voor de wasbeurt? Hoe weet je zeker dat alles uit het tussenreservoir ook gebruikt is? Hoe weet je dat het juiste middel is gebruikt?
6. Hoe kun je merken dat één machine veel minder (of geen) ontsmettingsvloeistof verbruikt? En hoe doe je dat als je maar één machine hebt? Je kunt immers niet vergelijken.
7. Hoe weet je dat de temperatuur hoog genoeg is en dat het programma lang genoeg heeft gedraaid?
8. Kun je de ontsmettingsstof ook in een tablet stoppen? Als de tablet er niet goed in zit start de machine gewoon niet en als de temperatuur te laag blijft smelt de tablet niet open.
9. Kun je een "controle" tablet maken. De tablet is in het begin rood en kleurt pas groen als de temperatuur gedurende een langere tijd hoog genoeg geweest is én de tablet met voldoende ontsmettingsstof in aanraking geweest is.
10. Kun je een soort sterile condoom maken voor over de endoscoop? Voor een scoop alleen misschien nog wel maar voor een biopsie scoop is dat waarschijnlijk onmogelijk.
11. Kun je op andere manieren ontsmetten? Hoe zit dat met sterk UV-A licht, of met radioactief kobalt-60 of cesium-137 zoals dat bij voedselbestraling gedaan wordt. Ook kun je denken aan oververhitte stoom.
12. Van wat ik zo lees was het mogelijk om uit te vogelen welke patiënten onderzocht zijn met verdachte endoscopen. Bravo. Het registratie protocol heeft gewerkt en die (stomme) administratie werpt nu haar vruchten af.
    Toyota heeft een regel dat als er meerdere machines zijn die het zelfde onderdeel produceren dat deze onderdelen niet bij elkaar in één bak gegooid mogen worden. Als één machine plotseling iets afwijkende onderdelen maakt hoeft niet alles onderzocht te worden, maar alleen die productielijn waarbij men onderdelen van die ene niet goed werkende machine gebruikt heeft.
13. In opvolging van het eerdere idee met de verkleurende tablet zou je misschien zelfs wel een belangrijk onderdeel van de scoop zelf kunnen gebruiken. Voor dat het ontsmetten begint klik je een tabletje op iedere scoop. Als de scoop later door de arts uitgepakt wordt kan men zien dat deze juist gedesinfecteerd is. Om de scoop te kunnen gebruiken moet je echter wel eerst dat verkleurde controletabletje (of b.v. sticker) die voor dat belangrijke onderdeel zit weghalen (zodat een gebruikte scoop nooit een controletabletje/sticker kan hebben).
14. Van welke materialen zijn de scope gemaakt? Zoals ik al eerder schreef heeft het metaal koper (Cu) baterie remmende eigenschappen. Ook bepaalde Zilver (Ag) ionen hebben bacterie remmende eigenschappen. Kunnen we materialen gebruiken waardoor, zelfs als er iets mis gaat, het risico voor de patiënt verwaarloosbaar klein blijft?

Nergens in deze ideeën komt de vraag naar voren wie de schuld heeft omdat dat voor het voorkómen van dit soort gevallen totaal niet relevant is.

Statistiek:

Nog één opvallend gegeven: 769 patiënten zijn in aanraking gekomen met een niet juist gereinigde endoscoop. De andere 3057 patiënten die in de periode endoscopisch zijn onderzocht met een juist gereinigde endoscoop lopen geen risico.

Als je 8 machines hebt en 769 patiënten zijn met endoscopen uit één machine behandeld, dan zou je verwachten dat je in het totaal 8 * 769 = ongeveer 6100 patiënten in het totaal zou hebben. Het artikel spreekt echter over de overige 3057 patiënten. Dat zou dus betekenen dat er 3826 behandelingen zijn geweest. Bij 8 machines en een gelijke verdeling van de 3826 gereinigde endoscopen zou dat ongeveer 480 endoscopen per machine zijn. Het lijkt erop dat juist de machine die niet goed werkte veel vaker is gebruikt dan de goed werkende machines. Heeft dit te maken met de plek waar de machine staat? Met een urentellertje komt dit asymetrische gebruik tussen de 8 machines snel naar voren. Hoe kun je de werklast tussen de machines gelijkmatiger verdelen zonder bordjes of training?

Brainstormen of brainstromen

Ik denk dat als je dit thema in een of meerdere brainstorming-groepen met zowel artsen, gebruikers (medisch personeel) als schoonmakers, onderhoudsmonteurs én machine ontwikkelaars doorloopt er nog veel meer interessante ideeën naar voren zullen komen.

Als je vast zit in het bedenken van mogelijke oplossingen, stap dan even uit je eigen wereld.

Hoe zou Mr. Spock (van ruimteschip Enterprise, niet de kinderarts) hier naar kijken?

En Louis Pasteur? Met welke oplossing zou Bill Gates, de NASA, Albert Einstein, Dr. Willem Johan Kolff of Jacques Cousteau aankomen zetten? En hoe loste Willie Wortel dit ook al weer op?

Regel nummer één is hier dat géén énkel idee, hoe raar ook, bekritiseerd wordt. Juist dit soort ideeën kunnen je aanzetten om nieuwe verbindingen te leggen en zelf met nieuwe ideeën te komen. Realiteitsonderzoek komt in een latere fase.

Workshop Sociometrie

Zinergie.nu & Centre for Conscious Communication presenteren:

Workshop Sociometrie

22 en/of 23 aug. 2009

De trainers Jacomien en Aggie zijn beiden opgeleid in Amerika waar veelal vanuit sociometrisch groepsperspectief gewerkt wordt en hebben zich hierin kunnen specialiseren. Hun manier van werken is duidelijk anders dan wat tot nu toe in Nederland met Sociometrie gedaan wordt. Ik verwacht dat hun manier van werken en de attributen die ze inzetten in Nederland binnenkort zal doorbreken.

Waarom:

Het gebruik van Sociometrie:

• maakt het onzichtbare zichtbaar;
  
• ontmantelt projecties;
  
• bevordert veiligheid in groepen;
  
• bewerkstelligt het met respect uitwerken van conflicten.
  

Er wordt gewerkt met locogrammen, spectrogrammen en het maken van sociometrische keuzes. Eveneens wordt de roltheorie van Moreno zoals dubbel, spiegel, auxiliary en rolwissel onderzocht en ingezet in de sociometrie.

De manier van werken die Jacomien en Aggie in Amerika hebben geleerd en ontwikkeld is verrassend anders. Voor meer informatie zie: Zinergie.nu

PDMA jaarcongres te Eindhoven

PDMA jaarcongres dinsdag 16 juni 2009 in de High Tech Campus, Eindhoven

Als onderdeel van de Product Development and Management Association uit de Verenigde staten van amerika, biedt PdMa-NL toegang tot de grootste organisatie op het gebied van innovatie en tot de kennis en kunde van de 3.000 aangesloten leden wereldwijd. PDMA-NL is dé toonaangevende vereniging op het gebied van productontwikkeling en management voor innovatieprofessionals in Nederland. 

Innovation Leadership is ook van de partij dus als je een praatje met me wilt maken kom langs op dinsdag 16 juni.

Brochure.

Congres.

Waarom doe je niet mee?

Waarom sommige mensen niet gemakelijk mee kunnen doen aan een oefening en wat jij daaraan kunt doen.

De boom.

Laatst was dat weer zo, er was een oefening waarbij je met beide voeten stevig op de grond moest gaan staan en met je armen iets gebogen naar boven. Je was "een boom". Prima iedereen doet dat.

Er klopt iets niet!

Nou is het voor sommige mensen al lastig om even "een boom" te zijn, maar als je dan vraagt om heel hard heen en weer te zwaaien omdat het waait dan wordt het voor sommige mensen wel héél moeilijk. Er klopt iets niet en ze blokkeren! Als het hard waait bewegen de takken wel maar de boomstam zelf beweegt bijna niet.

Toetsen aan de werkelijkheid.

Als de trainer of facilitator deze mensen gemakkelijk mee wil krijgen hoef je vaak niet eens zo veel anders te doen als je maar zorgt dat de opdracht "klopt" voor dit soort denkers. Wat er niet klopte aan de opdracht was dat je een "gewone" boom voorstelde die als het waait tot aan de grond doorbuigt.

Andere aanpak.

Om het voor dit type mensen gemakkelijker te maken om ook mee te kunnen doen hoef je alleen maar te zorgen dat de opdracht "klopt". Dit kun je doen door bijvoorbeeld eerst te vertellen dat we in een sprookjes omgeving zijn met heel bijzondere bomen of bijvoorbeeld dat je geen gewone boom bent maar een boom gemaakt van rubber.

Nu zal het interne conflict tussen de opdracht om te "zwaaien" en de werkelijkheid dat (de meeste) bomen helemaal niet zo idioot ver door zwaaien geen rol meer spelen en kan de deelnemer zonder problemen mee doen. Veel mensen kunnen "deze toets aan de werkelijkheid" tijdens een oefening zelf uitschakelen en andere mensen hebben daar even wat begeleiding bij nodig.

Clickers in de klas

Een tijdje geleden hoorde ik een programma op PBS over clickers in the classroom. De clickers (Student Response System) zijn kleine "afstandsbedieningen" die iedere leerling krijgt. De leerling kan tijdens vragen van de docent antwoord geven d.m.v. de clicker. De docent kan d.m.v. een grafiek anoniem (laten) zien hoeveel procent van de groep het juiste antwoord wist. Zo kan b.v. snel bekeken worden of de stof nog verder uitgewerkt dient te worden of dat naar het volgende thema overgestapt kan worden of hoe de verhoudingen zijn tijdens een discussie.

Naast het anoniem laten zien van resultaten en verhoudingen kan de docent ook de antwoorden van individuele leerlingen volgen en zo het studieprogramma aanpassen op de sterke en zwakke kanten van de leerling. Er zijn meerdere aanbieders op deze overzichtssite te vinden.

Een goedkope versie die gebruik maakt van SMS via je mobieltje staat op PollEverywhere.com.

Willem Karssenberg schrijft (november 2009) in twee artikelen ook over stemmachines voor de klas. Kijk ook even op zijn interessante blog. Artikel1 Artikel2

Slimmer Werken 2.0, Utrecht

Slimmerwerken 2.0 in MediaPlaza, Utrecht

Sprekers: Martijn Aslander, Mark Veldpapa, Leo van de Vorst, Caroline Rijnbeek, Hessel van Oorschot, Michel Mooij, Fredy Peltzer, Raymond Witvoet.

FrankWatching heeft er een lang artikel over geschreven dus stuur ik jullie gewoon daar heen.

Het moderne visite kaartje was er ook: Poken

Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie

De sfeer was veel "opener" en minder blasé dan bij sommige andere bijeenkomsten. 

Wel jammer dat het veel "preaching to the choir" was.

Volgende keer meer MKB'ers uit mijn eigen netwerk uitnodigen.

Laagdrempelig samenwerken met Etherpad

Laagdrempelig op afstand samenwerken aan een tekst.

Samenwerken

Etherpad is een website waar je met meerdere mensen tegelijkertijd aan een tekst kunt werken zonder ingewikkelde programma's te hoeven te installeren. Het is basic in de zin dat het alleen om de tekst gaat, niet over de opmaak of over eventuele plaatjes.

Simpel

Je hoeft er niets voor te installeren en het draait op verschillende browsers (IE, FireFox, Chrome, etc.). Als gebruiker ga je naar de site van Etherpad. Daar kun je een document starten. Je krijgt dan een URL voor jouw document deze URL geef je dan via email, ICQ, IM, Skype, etc. door aan de anderen. Iedereen die mee doet opent de URL en kan meteen zien wat de anderen schrijven.

Niet beveiligd

De URL blijft actief en het document blijft erop staan ook als je de website verlaat. Je kunt dus dagen later terug gaan naar jouw URL en de tekst weer ophalen. De tekst die je geschreven hebt kan dus potentieel door iedereen (die jouw URL weet te vinden) gelezen worden. De kans erop is niet groot maar als je iets schrijft waarvan je liever hebt dat het later door iemand gevonden wordt, kun je het beste de eind tekst uit je browser naar je lokale tekstverwerker kopieëren én daarna de tekst op de website wissen. Als iemand jouw (geheime) URL vindt staat er geen tekst meer op die URL.

Teleconferentie

Naast het samen opmaken van een tekst kun je het ook gebruiken om een teleconferentie te ondersteunen door de thema's en de opmerkingen c.q. besluiten al tijdens de teleconferentie op te schrijven zodat ze voor alle deelnemers meteen zichtbaar zijn.

Update: december 2009, Etherpad is door Google overgenomen.

Google heeft zelf geprobeerd de functionaliteit van Etherpad in Google wave the brengen. Dat is maar ten dele gelukt. De gebruikers van Google wave hadden aangegeven dat ze Etherpad veel beter vonden werken dan Google wave. Daarom heeft Google (het veel betere) Etherpad over genomen. Een paar dagen na de overname door Google was Etherpad uit de lucht omdat Google deze techniek nu zelf wil gebruiken in Google Wave. Google heeft Etherpad, na protesten van gebruikers, weer in de lucht gezet. De website van Etherpad blijft voorlopig draaien totdat de open source versie in de lucht is.

M.a.w. Je kunt Etherpad gewoon blijven gebruiken en later komt er een open source versie van Etherpad. Als je dan niet al bent overgestapt naar Google Wave, want Etherpad gebruikers krijgen een uitnodiging om Wave uit te proberen.

Het nieuwe leren

Wederzijds vertrouwen is wel een voorwaarde.

Van inhoud naar proces

Ik ben ervan overtuigd dat er altijd een belangrijke rol zal blijven bestaan voor een trainingafdeling / academie binnen grotere organisaties maar ik denk ook dat veel van dit soort afdelingen nu nog veel te traditioneel werken. Dit komt mede omdat de organisaties dit van hun trainingsafdeling verlangen! Veel trainingsafdelingen / academies zijn nog steeds bolwerken van kennis en werken mijns inziens nog veel te veel op het vlak van de inhoud, het kennis vergaren en overdragen, in plaats van het proces, de reeds in de organisatie aanwezige kennis structureren, vindbaar maken en delen. Dàt is volgens mij waarop trainingmanagers (knowledge, learning and development managers) zich de komende jaren meer zullen gaan richten.

Het nieuwe leren en het nieuwe werken

Voor mij is het nieuwe leren veel meer verbonden met het erkennen dat er heel veel kennis en ervaring aanwezig is op de werkvloer. De missie is het om deze kennis op zo'n manier beschikbaar te maken dat het een bijdrage levert aan de verdere ontwikkeling van de organisatie en tot een hogere effectiviteit leidt. Dit kan zijn het opnemen van training , workflow, procedure gegevens op b.v. een Wiki, maar ook het inzetten van nieuwe ideeën die door de medewerkers zelf zijn ontwikkeld uit het sparren via zo'n platform.

Mooie doelen maar ook valkuilen

Als je de business 2.0 tools (chat, online collaboration, blogs, wiki's, SharePoint, etc) ter beschikking stelt kunnen ze ook gebruikt worden om kritiek op de organisatie te uiten. Hoe ga je als bedrijf hier mee om? Ga je die kritiek meteen van de hand doen en zelfs off-line halen of erken je de kritiek (zonder dat je direct met de inhoud van de kritiek eens hoeft te zijn) en onderzoek je op een open en eerlijke manier waar die kritiek vandaan komt. Zonder vertrouwen in de werkgever zullen de werknemers niet veel willen bijdragen aan deze vorm van coöperatie en synergie omdat ze snel voelen dat het doel van het project is om met minder medewerkers verder te gaan. Je komt op deze manier weer terug op de meta-vraag "hoe wil je dat je organisatie cultuur is" en dan kom je al snel bij de rol van het top management. Zijn het "Level -V" managers volgens "Good to Great" van Jim Collins of staat het eigen belang toch boven het belang van de onderneming? En dat verlangt eerlijkheid, openheid en wederzijds vertrouwen.

Werken aan de basis

Om dit soort initiatieven te laten slagen is het noodzakelijk om eerst te kijken naar de cultuur in een onderneming. Heerst er al een cultuur van samen werken, openheid, elkaar niet beschuldigen maar van gemaakte fouten leren, samenwerken i.p.v. samenzweren, grotere doelen nastreven, dan is de eerste voorwaarde voor het nieuwe leren gezet. Door te kijken naar de omgeving (cultuur, processen, etc.) en niet alleen naar de leer- en kennisdoelen ben je in feite bezig met de HPI methode.

Dat kan echt beter

Organisatie van programma met workshops en lezingen kon echt veel beter.

Een dag lang bijpraten en luisteren naar presentatoren op het gebied van patiënten met een beperking. Een tijdje geleden ingeschreven en keurig betaald voor het volgen van verschillende workshops en lezingen. Krijg je keurig een bevestigingsbrief terug waarin staat hoe je bent ingedeeld.

11:45 - 13:00 - Lezing XYZ

13:30 - 14:15 - Workshop ABC

10:30 - 11:15 - Workshop DEF

15:30 - 16:15 - Workshop GHI

In de ochtend had ik nog snel even gekeken op de uitnodiging en zag dat ik er zo rond 11:20 moest zijn want om 11:45 begon de eerste lezing XYZ. Bij de controle aan de ingang kreeg je een tasje mee met documentatie. In dat tasje zaten wat brochures en pen en een feedback formulier (en dat heb ik natuurlijk voor en achterop vol geschreven met aanbevelingen) maar geen overzicht van de programma's, noch een overzicht van de zalen.

Waar moet ik zijn?

Omdat ik geen programma en zalen overzicht had maar gauw aan iemand gevraagd waar die lezing was. Na de zeer boeiende lezing op naar de volgende workshop van 13:30.

Zonde van de tijd.

Bleek dat die 13:30 workshop ABC niet ging over het thema dat was aangegeven. Dit leidde tot frustratie bij meerdere aanwezigen. Tijdens die niet zo interessante workshop alvast gekeken naar de volgende Workshop-DEF van 10:30 .....

Oeps!

Toen viel bij mij het kwartje. Die volgende workshop DEF was niet om 14:30 maar die was 's morgens al om 10:30 geweest. Wat blijkt, de indeling van de workshops op mijn bevestiging was gesorteerd op titel en niet op aanvangstijd. Nog een geluk dat ik die zeer boeiende lezing van 11:45 had mee gemaakt.

Blijven of gaan?

Omdat ik geen lijst had van workshops kon ik tijdens de oninteressante workshop niet onderzoeken of mijn gemiste workshopABC van 10:30 nog een keer gedraaid zou worden. Direct na die workshop gelijk naar de receptie gegaan om dit te onderzoeken. Wat bleek, de laatste workshop ABC was nét afgelopen. Ik had een uur lang ziten luisteren naar een totaal oninteressante workshop terwijl dé workshop waarvoor ik eigenlijk was gekomen in de zaal ernaast voor de laatste keer gegeven werd. Dit was echt balen.

Wél een dagoverzicht van de workshops met een plattegrond.

Bij het verlaten van het gebouw bleek ook dat ze vóór de entree controle een (nog steeds grote) stapel met het dagprogramma hadden liggen met het zalenoverzicht op de achterkant. Waarom ze die niet in die plastic tasjes hebben gedaan is mij een raadsel want heel veel mensen vroegen aan de medewerkers waar welke presentatie was en die stapel vooraan was bijna niet aangeraakt.

Volg je publiek in Powerpoint

Kies het juiste pad afhankelijk van de keuze van de deelnemers.

De meeste presentaties die in PowerPoint gemaakt worden zijn lineair. Ze beginnen bij dia nummer één en eindigen bij de laatste dia. PowerPoint heeft de mogelijkheid om links te maken naar een andere pagina/dia of zelfs naar een ander programma. Hierdoor kun je op eenvoudige wijze keuzes maken tijdens een presentatie.

Volg de keuze van de deelnemers.

Stel je geeft een presentatie waarbij je meerdere "oplossingen" kunt aanbieden. Alleen weet je nu nog niet waar de voorkeur c.q. noodzaak van de klant ligt. In dat geval kun je binnen de presentatie een pagina maken waar je kort de twee (of meerdere) oplossingen laat zien.  De tekst (of het plaatje) van de oplossingen heb je verandert in hyperlinks naar een serie dia's die over dat thema gaan. Indien de klant aangeeft dat oplossing twee het beste aansluit, klik je onopvallend op de link van oplossing twee en voila, je duikt meteen in de presentatie van oplossing twee, zonder verder nog over oplossing één of drie te praten. In die presentatie voor oplossing twee kun je ook weer (verstopte) links hebben naar een website of een pdf. Als de klant iets meer wil weten over een aspect, kun je gemakkelijk naar een document of een webpagina springen. Je speelt precies in op de signalen van de klant i.p.v. "jouw" presentatie afdraaien.

Link naar websites, pdf's of een andere presentatie.

Je kunt Powerpoint ook heel interactief maken door gebruik te maken van andere programma's zoals je browser. Neem een tekst of een plaatje in je presentatie en voeg een hyperlink naar een webpagina toe. Als je op de tekst of het plaatje klikt komt je browser naar voren met die pagina (werkt alleen als je online bent, dus pas op als je in een conferentie hotel zit zonder internet). Door je browser te sluiten of klein te maken kom je weer terug bij je PowerPoint presentatie. Je kunt ook linken naar een andere presentatie. Controleer wel of die andere presentaties waar je eventueel naar linkt geopend kunnen worden want als de presentatie niet gevonden kan worden door die link sta je met een mond vol tanden.  

Ooit gebruikt voor een snelle simpele test.

Lang geleden heb ik zelfs een keer een testje gemaakt om de belangrijke zaken van een cursus nog eens te verankeren. Op iedere dia stond een vraag met 4 antwoorden, alleen als je op het juiste antwoord klikte ging je twee dia's verder. Klikte je op een van de 3 foute antwoorden ging je gewoon naar de volgende dia waarin stond wat het juiste antwoord had moeten zijn.

Als training niet werkt! (4)

Human Performance Improvement (HPI).
In het voorjaar van 2006 ontdekte ik het boekje "Liever (g)een training" van Boudewijn Overduin waar ik al eerder over schreef. Door het lezen van dit boekje ontdekte ik toen pas voor het eerst de term Human Performance Improvement (HPI) soms ook wel Human Performance Technology (HPT) genoemd.

ASTD en HPI.
Ik ben van 1998 tot 2005 lid geweest van de ASTD - American Society for Training and Development en in die periode heb ik in hun magazine niet veel gelezen over HPI. Toch blijkt dat de ASTD er (nu) wel aandacht voor heeft.

Zelfde conclusie
Eind 2002 begon het bij mij steeds duidelijker te worden dat sommige trainingsprogramma's ondanks alle zorgvuldige analyses en voorbereiding niets hielpen. De doelstellingen konden eenvoudig niet gehaald worden als we niet ook de omgevingsfactoren aanpasten en in sommige gevallen was er geen training nodig nadát we de omgevingsfactoren hadden aangepast. We waren aldoende tot de zelfde conclusie gekomen als de ontwikkelaars van HPI.

Een stap dichter bij de reorganisatie.
Als je niets verandert aan de werkwijze binnen de organisatie en je training gebruikt om de oude werkwijze opnieuw "in te stampen" wordt het oude inefficiënte gedrag alleen maar dieper geworteld. Hierdoor wordt het steeds moeilijker de noodzakelijke veranderingen door te voeren en tegelijkertijd komt daardoor de dag dat het écht niet langer gaat steeds dichter bij. Een ingrijpende reorganisatie is zo eigenlijk voorgeprogrammeerd.

Dé klassieke reorganisatiespiraal waar zo veel bedrijven mee kampen.

1. Prestaties blijven achter bij de doelen.
   
2. Doe geen diepgaand onderzoek en spring meteen naar de "oplossing" (training).
   
3. Selectie van training. (kijk vooral niet naar de omgevingsfactoren)
   
4. Verzorg de training (bevestiging dat de oude manier van werken OK is).
   
5. Het oude inefficiënte gedrag is versterkt en impulsen om te verbeteren worden onderdrukt.
   
6. Prestaties blijven nog steeds achter -> ga terug naar 1 of verder naar 7
   
   
   
7. Doelen worden niet gehaald, de CEO/investeerders eisen betere marges (snelle oplossing: kosten reduceren -> mensen eruit!).
   
8. Medewerkers zien de bui al hangen en verzetten zich tegen grootschalige reorganisaties.
   
9. Reorganisatie moet daarom met kracht doorgezet worden en het vertrouwen bij de medewerkers is weg.
   

The training Trap (De training val)
Begrijp me goed. Ik vind trainen super! Ik ben zelf trainer en training kán heel zinvol zijn. Ik laat hier echter zien dat er in sommige situaties op een ondoordachte manier training ingezet wordt en dat dit soms zelfs tot schade kan leiden omdat het afleidt van wat er werkelijk nodig is binnen de organisatie.

The need for speed

Sybase presentatie "Grenzen aan financiële risico's".

De omgeving

Dit seminar "The need for speed" ging over de speciale toepassingen voor de financiële markt voor het verwerken van real-time beursinformatie en het aanbieden van dezelfde gestandardiseerde informatie binnen de gehele onderneming zodat er efficiënter gewerkt kan worden. Daarnaast werden de verwachtte aanpassingen op het gebied van wet en regelgeving voor de financiële markten besproken. Duidelijk werd dat de Financial Services Authority (UK) op dit moment hierbij voorop loopt maar dat Nederland heel waarschijnlijk binnen een paar maanden zal volgen. 

De technologie

Daarna werd het Realtime Analytics Platform en de drietraps verwerking van gegevens vanuit een iets meer technische kant belicht. De meest vertragingskritische (latency critical) gegevens worden daarbij door een Complex Event Processor direct in het werkgeheugen verwerkt en via een Publish-Subscribe methode aan de diverse afnemers doorgezonden. De volgende stap is dan de voor snelheid ge-optimaliseerde en gecomprimeerde opslag van de gegevens in de IQ database waarna de gevens uiteindelijk in relationele vorm in de ASE database terecht komen. Het is interessant te zien hoe de meeste van de speciale technieken die Reuters 15 tot 20 jaar geleden zelf ontwikkelde om de enorme real-time gegevensstromen van de beurzen te kunnen verwerken, nu gewoon goed zijn geworden.

Als training niet werkt! (3)

Waarom 17'000 training uren** voor niets zijn geweest.

17'000 mensuren voor niets...

Anita* was al meer dan 1½ jaar lang, 3 à 4 dagen per week medewerkers aan het trainen toen ze bij mij langs kwam voor advies. “Ik ben nu al zo lang bezig met trainen en er verandert helemaal niets” De groep die ze trainde was de administratieafdeling.

Één afdeling

Twee jaar daarvoor had het management besloten dat de vier tot dan toe onafhankelijke (van overgenomen bedrijven) administratieafdelingen samen gesmolten moesten worden tot één afdeling. Binnen de organisatie waren ze hard bezig de verschillende computersystemen in een compleet nieuw systeem te integreren, maar dat zou nog een paar jaar duren.

De klant krijgt één contactpersoon.

2 jaar daarvoor was besloten dat iedere administratiemedewerker accountmanager zou worden van zijn/haar vaste groep klanten. De klant zou dan altijd door de zelfde accountmanager te woord gestaan worden.

Alle procedures kennen

Dit betekende nu ook dat de accountmanager alle producten en procedures moesten kennen. De meesten kenden de eigen procedures op hun duimpje. Nu moesten ze echter de computerprogramma's en de procedures voor de andere 3 afdelingen erbij leren.

De situatie

• Als je alle administratieprocedures op een grote hoop gooide bleek dat er ongeveer 150 verschillende procedures waren.
  
• Er waren veel verschillende computer systemen.
  
• De meeste procedures waren niet beschreven.
  
• Anita trainde op het bedienen van de programma's, niet op de procedures.
  
• Om de schade die ontstond door de vele fouten te beperken was er een speciale groep samengesteld die niets anders deed dan de gemaakte fouten opsporen en corrigeren.

De conclusie.

• 150 verschillende procedures uit je hoofd kunnen toepassen is gekkenwerk.
  
• “specialist” zijn op vier verschillende administratiesystemen lukt niet. Het werkt beter als de medewerkers maar een systeem bedienen.
  
• Één contactpersoon per klant. Dit betekend echter niet dat iedere medewerker alle procedures ook zelf moet kunnen uitvoeren.
  
• Als de administratieprocedures niet beschreven staan hoe kun je ze dan leren en toepassen?
  
• Als je alleen getraind wordt op het gebruik van een programma, maar niet op de workflow en de procedures, hoe moet je dan de vertaling maken naar de werkelijkheid?
  
• De doelstellingen van het trainingsprogramma sloten niet aan bij werkelijkheid.
  
• Indien er een groep is die gemaakte fouten opspoort en corrigeerd, hoe krijgen de administratiemedewerkers dan feedback?
  
• Als je iets tegenkomt dat afwijkt van de standaard procedure, hoe ga je daar dan mee om? Hoe lang blijf je op het probleem “zitten” voordat je er iemand bij roept? Wie roep je er dan bij?

De voorstellen, die pas na veel druk van bovenaf toegepast zijn.

• Afdelingsstructuur.
  Maak niet iedereen verantwoordelijk voor de uitvoer van alle procedures maar creëer groepen van specialisten voor bepaalde producten/procedures.
  De rol en de verantwoordelijkheid van de accountmanager blijven bestaan. Hij/zij kan echter bepaalde administratieve procedures uitbesteden aan een groep van collega's die daarin gespecialiseerd zijn. Net zoals hij/zij zelf regelmatig opdrachten van collega's krijgt voor zijn/haar specialisme.
  
  
• Procedures
  Laat alle procedures beschrijven en zet ze op een wiki zodat de procedures kunnen worden aangepast. Zorg ervoor dat er ook een escalatieprocedure is waarbij een nieuwe situatie gezamelijk, eerst tijdelijk en later definitief, wordt aangepast in de procedures.
  
  
• Feedback
  Laat het fouten opsporingsteam nog wel de fouten zoeken maar niet meer verbeteren. De verbeteringen moeten door de medewerker zelf worden uitgevoerd. Het doel is dat deze groep zich zelf opheft.
  
  
• Training
  Pas de training aan zodat de totale workflow van een product (groep) getraind wordt. De beslissings momenten binnen de procedures worden besproken en wat te doen als iets buiten de procedure valt. In de oefeningen zijn “onoplosbare” problemen ingebouwd om de escalatie procedure te ervaren en te leren wat te doen.

Wat had ik zelf anders kunnen doen?

In deze situatie had ik weinig tijd en ik heb getracht de korte route te nemen. Er is een oud gezegde "Kort duurt lang en lang duurt kort" als het om mensen gaat. Dit gezegde geeft aan dat als je de tijd neemt om met de mensen samen te werken, het in eerste instatie langer duurt, maar omdat de betrokkenheid hoog is duurt de omzetting minder lang. In deze situatie heb ik samen met de trainer het onderzoek gedaan en de plannen uitgewerkt. Vanaf de eerste dag was het afdelingsmanagement tegen deze door ons ontwikkelde oplossing. Het afdelingsmanagement eiste dat we gewoon "meer" training zouden verzorgen. Uiteindelijk is via het top management besloten om de plannen door te voeren met veel tegenwerking op lager niveau.

Nu zou ik veel meer het afdelingsmanagement zelf laten onderzoeken waar de oorzaken zitten en wat de mogelijke oplossingen zijn zodat de ontwikkelde oplossingen intern gedragen worden.

*Anita is niet haar echte naam.

**180 dagen x 11 deelnemers + 1 trainer x 8 uur per dag.