How to simulate Adobe Captivate with Wink

Clue: It is all based on replacing the "Next" page button with a small transparent image.png rectangle in Wink (free screen recording tool).

De onderbroken feedback loop

Door het uitsplitsing van taken, iets wat Henry Ford voor het eerst massaal gebruikte in zijn productielijnen, krijgen we in de pratijk vaak een onderbroken feedback loop. De terugkoppeling van problemen en het daaruit iets leren, gaat dan verloren. Een goed voorbeeld van de tegenwoordige tijd is de helpdesk.
In de helpdesk (Customer Service Center) worden problemen die gemeld worden ofwel direct opgelost of via een resource planner naar iemand gestuurd die aan het probleem gaat werken.
De kans is hierdoor groot dat een probleem dat veroorzaakt werd door een medewerker, niet door die zelfde medewerker zal worden opgelost. Hierdoor is het "uit ervaring leren" voor een groot deel uitgeschakeld. Organisaties kunnen wel dit soort gegevens met elkaar delen maar dat is veel werk. Aan de andere kant kan je bij goede sturing op het type foutmeldingen zaken direct terugkoppelen naar de organisatie en kun je op statistisch niveau zien welke fouten door welke medewerker gemaakt worden.

Hoewel ik hier op medewerker niveau naar situaties kijk ben ik ervan overtuigd dat het vaak veel beter is om op "systeem" niveau te kijken naar problemen en ook op systeem niveau de "root cause analysis" te maken en niet op medewerker niveau af te dalen omdat dat snel leidt tot het zwart maken van medewerkers en zo de cultuur van het leren van fouten ondermijnt wordt. Op systeem niveau stel je de vraag "Wat is er in het systeem aan de hand dat dit heeft kunnen gebeuren?" Van "Waarom wist je dat niet?" naar "Wat hebben we (als organisatie) gedaan of gelaten waardoor deze medewerker in een situatie kwam waarin hij/zij niet wist wat er op dat moment van hem/haar verwacht werd?".

Photo by: by IronRodArt - Royce Bair

Toyota heeft een communicatie probleem

De laatste tijd word er veel geschreven over de technische problemen bij Toyota. De organisatie zou te snel gegroeid zijn en dat komt de kwaliteit niet ten goede. Wat ik zo mee krijg is het verhaal toch iets anders. Toyota lijkt veel meer een communicatie probleem te hebben. Ze zijn traag met het openlijk communiceren over wat er gebeurt is, waar de oorzaken van de problemen liggen en hoe ze dit willen aanpakken. Als ze dat beter zouden doen krijgen ze waarschijnlijk nog veel meer erkenning voor de aanpak.

Vloermatten

Het meest beschreven probleem heeft te maken met het hangende gaspedaal. Na een eerste onderzoek blijkt dat een dealer andere vloermatten in de auto had geplaatst en dat die vloermat achter het gaspedaal kon blijven hangen. Toyota heeft dit systemisch onderzocht, niet de dealer de schuld geven, maar verder onderzocht waardoor dit kon gebeuren en hoe je dit kunt voorkomen. Een van de oplossingen die ze hebben ontwikkeld is dat ze de auto's zo willen aanpassen dat als het gaspedaal én de rem tegelijkertijd ingedrukt worden de motor automatisch uitgeschakeld wordt. In dat geval maakt het niet uit of je de verkeerde vloermat hebt of misschien wel 10 vloermatten op elkaar. Één keer je rem intrappen bij een ingetrapt gaspedaal en de motor stopt! Dat zal een hoop protesten geven in America want daar rijdt een groot gedeelte van de bestuurders met één voet op het gas en de andere op de rem en vaak geven ze nog gas als ze ook al remmen. In dat geval (gas+remmen=fout) valt meteen je motor uit.

Als ze dit eerder hadden gecommuniceerd, terwijl het onderzoek nog in volle gang was hadden de bezitters zelf al actie kunnen nemen door de matten te controleren en eventueel te vervangen/verwijderen. Er zijn echter ook indicaties dat er andere oorzaken zijn. In dat geval zou Toyota in ieder geval een actieplan voor zo'n noodsituatie kunnen geven zoals het uitzetten van de motor door 5 seconde op de start knop te drukken (moet je ook maar weten...).

Falende remmen

Onder sommige omstandigheden kan het zijn dat als de bestuurder eerst zacht remt en daarna harder, het remsysteem om schakelt van elektrisch remmen naar mechanisch remmen. Bij de overgang kan het zijn dat het remsysteem een heel korte tijd niet werkt waardoor het gevoel ontstaat dat de auto over een ijsbaan glijdt en dat de remmen helemaal niet werken. Hoewel dit natuurlijk nooit zo ontworpen was, en je zo misschien wel een paar kostbare rem meters kunt verliezen neemt het mechanische remsysteem het wel over. Als je dit weet als consument ben je minder angstig als het je overkomt terwijl je waarschijnlijk in paniek raakt als je dit overkomt en je niets van dit rem gedrag afweet. Er zijn ook andere berichten waarbij het gehele remsysteem niet leek te werken. Wat daar de oorzaak van is, is nog niet duidelijk.

Plotseling accelereren

Het andere probleem was dat onder bijzondere omstandigheden de auto uit zich zelf ineens accelereerde. Ook hier heeft Toyota heel veel onderzoek gedaan en ontdekt dat bij sommige oudere types, onder bijzondere weersomstandigheden vocht en condensatie de oorzaak kunnen zijn van dit fenomeen. Ook hier geldt weer als ze dit duidelijker naar de bezitters communiceerden kunnen de bezitters er rekening mee houden en er allert op zijn totdat het probleem opgelost is.

Het is bewonderenswaardig dat de president van Toyota zijn verontschuldigingen aanbiedt maar het zou beter zijn de consument te laten zien op welke manier ze hun verantwoordelijkheid nemen, de verantwoordelijkheid niet op iemand persoonlijk proberen af te schuiven maar kijken naar het systeem en hoe je dit soort problemen kunt voorkomen. Ik mijn optiek zijn deze problemen veel meer te wijten aan het ontwerp, programmeer fouten en het testen dan aan de kwaliteit. Kwaliteit heeft in mijn optiek meer te maken met hoe weinig variatie er is in de productie. Toyota is bekend geworden door hun TPS systeem waarbij de productie kwaliteit d.m.v. LEAN methodes steeds weer verbeterd werd. LEAN is voor zover ik kan zien niet de oorzaak van de problemen, sterker nog door heel lage toleranties te hebben zou je verwachten dat de variatie in de problemen bijna alleen door externe factoren veroorzaakt wordt en niet door wisselende kwaliteit.

Computers, een zegen of vloek?

Veel auto's worden tegenwoordig door computers aangestuurd. Bij mechanische aansturing is de oorzaak-gevolg relatie vaak eenvoudig terwijl bij computer-aansturing veel meer variabelen invloed hebben op het gedrag. Als een van die variabelen ineens buiten het normale bereik komt omdat bijvoorbeeld de opnemer kapot is, er een kabelbreuk is, een elektrisch contact gecorrodeerd is of vocht voor kortsluiting zorgt, kan het computerprogramma ineens heel onverwacht reageren. Bij automatische versnellingsbakken is het handmatig ingrijpen vaak veel moeilijker omdat de bak vaak gewoon weigert naar een lagere versnelling te gaan zodat afremmen op de motor onmogelijk is daarnaast hebben sommige fabrikanten de handrem zo aangepast dat je die niet kunt gebruiken als de auto sneller dan 10 km/h rijdt. De opties om zelf in te grijpen bij een serieus probleem worden zo wel erg klein.

Resultaten meten

Afgelopen week had ik een bespreking over een wereldwijd trainingsprogramma waarin onder andere gevraagd werd over het meten van de effectiviteit van training. Achteraf gezien heb ik voor mijn gevoel in dat gesprek teveel gesproken over hoe lastig dit kan zijn en te weinig over wat wel allemaal mogelijk is. Dat het lastig is komt omdat er binnen bedrijven niet veel met gedetailleerde prestatie metingen gewerkt wordt.

Het meten van het effect van een trainingsprogramma is sterk afhankelijk van de omgeving. De alom bekende "happy sheets" (officieel heten ze evaluatieformulieren) die aan het einde van een programma ingevuld worden geven vaak alleen feedback over hoe de training door de participanten ervaren werd maar zegt niets over het uiteindelijke effect in het dagelijkse werk.

Om het effect in het werk te meten is het nodig om met objectief meetbare gegevens (KPI's) te werken. Voor het trainingsprogramma zelf is dat vaak goed te doen. Uit de prestatie kloof analyse blijkt duidelijk wat de huidige en de gewenste situatie is. Door de gewenste situatie in duidelijk observeerbare termen te beschrijven kun je het programma heel concreet maken. Je kunt, aan de hand van die observeerbare termen, aan het einde van de training vaststellen of de participanten de kennis en vaardigheden hebben. Of dit in de praktijk tot de gewenste resultaten leidt is een andere vraag.

De praktijk

Er zijn andere factoren die de uiteindelijke prestaties beïnvloeden. Hier zijn er een paar:

• Heeft de manager met de medewerkers gesproken over het doel van de training? Is dit doel geplaatst in het grotere kader van het doel van de gehele organisatie? Zijn de medewerkers "gestuurd" of zijn ze intern gemotiveerd om iets te leren? Weten ze wat de manager van ze verwacht na afloop van de training?
• "What's in it for me?" Is de medewerker overtuigd van het doel van de nieuwe manier van werken? Wat is het "verhaal" achter de training?
• Is het nieuwe proces medewerker "vriendelijk". Is er een goede balans tussen het theoretisch optimale proces en de dagelijkse praktijk? Zijn de stappen logisch?
• Hebben de (ervaren) medewerkers invloed gehad op het nieuwe proces?
• Zijn er "incentives" zoals verkoop commissie of tijdsdruk die het nieuwe proces tegen werken?
• Welke escalatie procedures zijn gedefiniëerd. Weet de medewerker hoe en vooral wanneer om te gaan met een probleem of onverwachte situatie? Weet de medewerker wat het domino effect kan zijn in de de rest van de organisatie als het nieuwe proces niet juist gevolgd wordt?
• Hoe worden fouten of problemen terug gekoppeld naar de medewerkers? In een project, een paar jaar geleden, bleek dat een andere afdeling de gemaakte fouten corrigeerde. De afdeling waar de fouten gemaakt werden was zich van geen kwaad bewust.
• Zijn er duidelijke prestatie meetpunten (KPI's) vooraf vastgesteld en hoe worden die gedurende en na de omstelling gemeten? Dit is vaak de beste methode om de resultaten te meten en om als doel van de meting te definiëren. Bijvoorbeeld hoe lang duurde iets vroeger en hoe lang nu. Kan de kwaliteit van het werk objectief gemeten worden? Zijn de escalaties of klachten afgenomen en zijn er geen onbedoelde oorzaken dat ze zijn afgenomen b.v. minder klachten omdat de klant gewoon afhaakt en ergens anders heen gaat?
• Komt de medewerker, terug op de werkplek, meteen in de nieuwe situatie of is de training te vroeg gegeven? Indien de medewerker pas maanden na de training voor het eerst geconfronteerd wordt met de nieuwe manier van werken zal het meeste al weer zijn vergeten.
• Hoe wordt de medewerker na afloop van de training begeleidt? Zijn er wekelijkse één op één gesprekken waarin gesproken wordt over de nieuwe situatie en hoe de manager kan helpen bij de transitie.
• Hoe kunnen de medewerkers ervaringen en feedback met elkaar en de projectmanager delen? Is er b.v. een wiki of een MS SharePoint domein waar suggesties, ideeën, problemen en oplossingen met elkaar gedeeld kunnen worden?
• Het objectief meten van prestaties van medewerkers gebeurt lang niet op alle afdelingen. In dat geval kun je na 1 tot 3 maanden met een feedback formulier (niveau twee uit de vier niveau's van Kirkpatrick) de "resultaten bepalen". In de praktijk is het aantal feedback formulieren dat ingevuld wordt vaak bedroevend laag waardoor de resultaten niet statistisch significant zijn. In dat geval gebruik ik de subjectieve ervaringen en feedback van de managers tijdens de training teleconferenties of in evaluatie gesprekken.

Presentatie technieken verbeteren

In het bedrijfsleven is het geven van goede presentaties belangrijk. Als je mensen feedback wil geven op hun presentaties is het vaak handig om een overzicht te hebben zodat het gemakkelijker is om op zowel de inhoud als de ook op de techniek en stijl te blijven letten. Onderaan dit artikel staat een Feedback formulier met zaken waarop je kunt letten voor feedback.

Om medewerkers te coachen op hun presentatie technieken is het belangrijk van te voren door deze lijst heen te gaan en daarna pas de presentatie te ontwikkelen. De lijst geeft je een paar handvatten met thema's waar je op kunt letten. Het is niet de bedoeling om deze lijst meteen in één keer af te werken. Veel beter is het om bijvoorbeeld eerst een paar keer te concentreren op de opening en alle andere zaken nog niet te bekijken. Als de opening na een paar presentaties goed lijkt te gaan ga je met de medewerker een stapje verder.

Om echt goed van start te gaan is het het beste eerst de presentatie samen met de medewerker droog te oefenen. Op deze manier kunnen de eerste aanwijzingen al meteen in de echte presentatie verwerkt worden én kun je als observator/manager, omdat je de inhoud dan al kent, meer op de techniek van de presentatie én de reacties van het publiek letten. Probeer ook van te voren, bij de verschillende managers die de presentatie zullen bijwonen, ondersteuning te krijgen voor het doel van je presentatie

De voorbereiding:

Powerpoint/KeyNote
Als je PowerPoint gebruik zorg er dan voor dat je per slide/dia maar een paar regels/woorden hebt staan en dat de tekst groot is. Minimaal 32 pixels en eigenlijk niet meer dan 5 regels met elk maximaal 7 woorden. Probeer als het even kan helemaal geen woorden te gebruiken maar beelden. Dat is niet gemakkelijk maar vaak wel het indrukwekkendst.

Animaties
Probeer geen (of zo min mogelijk) gebruik te maken van geluiden en animaties zoals aanvliegende of stuiterende woorden. Een door mij wél vaak gebruikte overgang/transitie is het oplossen/desolve. Hierdoor worden woorden of diagrammen rustig zichtbaar op de plaats zelf.

Kernwoorden
Schrijf geen grote lappen tekst. Verhalen en metaforen vertellen aan de hand van een paar kernwoorden op de dia's is juist jouw taak. Met grote lappen tekst is de kans groot dat je publiek het verhaal al gelezen heeft voordat jij, met je rug naar het publiek gedraaid, het zelf hebt staan voorlezen. Niet doen!

Diagrammen
Als je diagrammen of grafieken laat zien, zoek dan het beste diagram bij die gegevens. Om een marktpercentage te laten zien gebruik je een taartpunt diagram en voor de presentatie van de ontwikkeling van de kwartaalcijfers over de afgelopen twee jaar gebruik je een vertikaal balkendiagram. Bij zo'n vertikaal balkendiagram ga je er vanzelf al vanuit dat de balkenclusters op de tijdas staan en je links het eerste kwartaal ziet en rechts het meest recente.

Gegevens
Probeer zo min mogelijk "bergen" aan cijfers en gegevens in de presentatie op te nemen. De meeste mensen willen die gegevens helemaal niet zien, hooguit de trends, en de kans bestaat dat

er één iemand is die over één getalletje ergens struikelt en zo je hele betoog in de war schopt.

Conclusie
Zorg er voor dat als je je publiek naar een bepaalde conclusie toe wilt leiden, dat die conclusie al in de titel van de dia staat. Dus niet "Omzetgegevens per kwartaal", dat zien we ook wel, maar b.v. "Omzetverbetering in gevaar door te lage voorraden?" o.i.d.

Flipchart
Tijdens een presentatie zijn flipcharts on-ontbeerlijk. Hierop kun je de agenda van de presentatie laten zien (de agenda in de eerste dia opnemen heeft geen zin want die dia verdwijnt). Daarnaast kun je een flipchart gebruiken om vragen of "zijwegen" te parkeren zodat je vlot terug kunt naar je presentatie. Als je een derde flipchart hebt, kun je die gebruiken om zaken te verduidelijken of iets uit te werken of te tekenen.

Spiekbriefje

Je kunt met een potlood verschillende zaken die je wilt onthouden op een flipchart schrijven of diagrammen voorbereiden. In de zaal kunnen ze dat niet zien, maar jij kunt het van dichtbij wel lezen. Zo kun je tijdens de presentatie een perfecte tekening maken door gewoon de reeds aanwezige potlood lijntjes op de flipchart met een viltstift over te trekken.

Kleding
Zorg ervoor dat je beter gekleed gaat dan de andere deelnemers. Jij staat in de spotlights en nette zakelijke kleding dragen bij aan een goede ontvangst van de presentatie.
Draag geen kettingen en armbanden en zorg evoor dat je niets in je zakken hebt. Ten eerste is de kans groot dat je ermee gaat spelen of dat het rinkelt en zakelijke kleding valt niet mooi als je dingen in je zakken hebt.

Onderbrekingen
Zorg ervoor dat in ieder geval je eigen GSM uit staat. Als je PowerPoint gebruikt, zorg er dan voor dat op die PC GEEN email programma draait of, als je weet hoe dat moet, je het alert venster dat bij ieder nieuw bericht als "toast" omhoog komt, uitschakelt. Ik heb veel presentaties gezien die continue gestoord werden door binnenkomende email berichten.

Het doel

Wat is het doel van je presentatie? Wat wil je bereiken? Ga uit van je doel en werk terug naar het begin. Kijk daarbij zorgvuldig naar wat in je presentatie wel en wat niet echt bijdraagt aan het bereiken van je doel. Hoe weet je dat je doel is bereikt? Heb je van te voren ondersteuning gezocht voor je doel?

Wie komen er

Haal voordat je begint eerst voor ogen wie er naar de presentatie komen kijken. Is het een homogene groep of is er een grote verscheidenheid. Hoe ga je om met grote verschillen in achtergrond, ervaring en kennis zonder het voor de beter geïnformeerden langdradig te maken. Wat willen de toehoorders wel en wat willen ze waarschijnlijk niet zien/horen?

Vragen

Nadat je hebt bedacht welke vragen of tegenwerpingen je kunt verwachten kun je aan het einde van je presentatie één geheel zwarte pagina plaatsten. Hierdoor lijkt het alsof de presentatie afgelopen is. Na die zwarte pagina kun je echter nog enkele dia's opnemen die ingaan op de verwachte vragen. Als je helemaal klaar bent print je de presentatie uit met b.v. 6 dia's per pagina. Hierdoor zie je de pagina nummers van elke dia. Als er een vraag komt die je hebt voorbereidt, kun je door het nummer van de dia in te toetsen en op [Enter] te drukken (b.v. 12 [Enter]), zo naar de gewenste dia (nr. 12) springen en ingaan op de gestelde vraag. als je klaar bent met die vraag kun je b.v. terug springen naar je openingsdia door 1 [Enter] in te toetsen. Vragen tijdens de presentatie die op dat moment niet echt relevant zijn kun je het beste "parkeren" op een flipchart. Later kun je terug gaan naar de flipchart en de geparkeerde vragen nog kort even aanstippen.

De Opening:
Voorbereiding

Zorg ervoor dat je alles van te voren uitgeprobeerd hebt. Het mooiste is als je alles al klaar hebt staan en er niets meer aangesloten hoeft te worden en niet van een USB stick nog snel even iets overgezet moet worden. De kans is groot dat jij net iets hebt gemaakt in b.v. office 7 met pptx en dat de andere PC nog op Office XP draait, die alleen maar ppt kan weergeven.

Begin
Begin op tijd en neem de tijd. Als je niet door de voorzitter geïntroduceerd wordt maar gewoon als eerste begint, begin dat echt op de afgesproken tijd. Als je (op tijd) begint, even kort rust houden en laten merken dat je er klaar voor bent maar niet gaan staan wachten totdat iedereen stil is. Dat duurt vaak te lang.

De openingszin
Heb je een echte sterke openingszin? Een krachtige openingszin is goud waard en zorgt meteen voor de aandacht. Wat is het doel van je betoog? Laat dat de leidraad zijn voor je openingszin.

De presentatie

Houding

Sta in eerste instantie met beide benen iets uit elkaar stevig op de grond. Blijf echter niet stok stijf staan en loop daarna af en toe rustig heen en weer, zonder natuurlijk te ijsberen. In het filmpje rechts onderaan dit artikel laat Diane DiResta haar "Walk, Stop, Talk" principe zien.

Vuurtoren
Wees een vuurtoren. Nee, ik wil niet dat je tijdens de presentatie rood aanloopt, maar wel dat je als het zoeklicht van een vuurtoren regelmatig de ruimte af-scant en iedereen kort aankijkt. Let daarbij op je onbewuste voorkeur voor het linker of rechter gedeelte van de ruimte. Veel mensen scannen zonder het te weten slechts de helft van de ruimte af en als dat vaak gebeurt voelt een

deel van de aanwezigen geen contact. Probeer op ooghoogte te scannen. Als je over de hoofden heen scant voelen de mensen ook geen contact met jou.

Armen

Probeer je armen en handen iets voor je en open te houden. Kijk voor een voorbeeld even naar de linker video onderin in dit artikel. Door je handen zo te gebruiken geef je een krachtig signaal af en voorkom je dat je ze in je broekzakken steekt, achter je rug houdt, ermee aan je oren of je neus gaat zitten frunniken of één hand voor je mond houdt. Wees niet bang om ruime en grote gebaren te maken tijdens de presentatie. Als iemand een vraag stelt draai je naar die persoon toe, zet een stap naar voren en "vang" de vraag met je handen op zoals je een strandbal zou vangen ter hoogte van je middel. Hierbij zijn je handpalmen naar de zaal gericht en staan je vingers schuin naar beneden. Nooit met je hand omhoog want dan maak je onbewust een soort "Stop" signaal.

Stem

Let op je stem. Laat je stem klinken en gebruik intonatie. Pas op voor het langzaam afvallen van je stem volume. In een zin "Hard fluisteren", als een soort geheimpje dat je verteld, kan heel heel effectief zijn en de aandacht terug brengen maar gebruik het dan hooguit één keer. Wees niet bang voor pauzes. Een pauze duurt voor je eigen gevoel vaak veel langer dan voor de toehoorder, die nog bezig is na te denken over wat er gezegd werd.

Smile

Moet ik daar nog iets aan toe voegen?

De afsluiting

Eindig met je conclusie en bedank je publiek voor hun aanwezigheid.

Feedback formulier

Met dit Presentatie Feedback Formulier kun je meerdere feedback punten beoordelen. Bij ieder onderdeel kun je een cijfer van 1 tot 5 aanvinken. Aan het einde staan wat vragen over hoe je het de volgende keer nog beter kunt doen

Mocht je zelf nog thema's hebben die we in dit feedback formulier op kunnen nemen laat het me weten via het contact formulier of als commentaar, door op het goudkleurige "comments" linkje hieronder te klikken.

PowerPoint met twee verschillende schermen

Mocht je PowerPoint zo willen instellen dat je via de beamer de presentatie laat zien maar dat je op je laptop een overzicht hebt van alle dia's die er zijn en de notities die bij iedere dia horen, kijk dan even naar dit artikel over PowerPoint presentaties met overzicht dat ik ongeveer een jaar geleden schreef,

Veel succes bij je volgende presentatie!

Samenwerkende studenten

Misschien bestaat mijn volgende idee al ergens en heb ik het nog niet gevonden of heeft de Apple iSlate, die over een paar dagen uitkomt, deze functionaliteit.

Vroeger maakte je tijdens de colleges aantekeningen in de marge van je boek, syllabus of dictaat of in een los notitieboek.

Met eReaders en de nieuwe Tablet computers die continue in verbinding staan met het internet ontstaan prachtige mogelijkheden om informatie met elkaar te delen.

Boeken en collegedictaten zullen de komende jaren steeds vaker electronisch aangeboden worden. Op dit moment is het werken met eReaders echter vaak nog beperkend om verschillende redenen.

• De meeste eReaders werken met zelf ontwikkelde en versleutelde documenten waardoor uitwisseling vaak onmogelijk is, tenzij de bescherming gekraakt is, zoals bij de Kindle.
• Vaak kunnen documenten alleen maar gelezen worden
• Vaak kunnen er geen notities bij het document geplaatst worden

Zelf aantekeningen maken

De eerste stap wordt volgens mij dat gebruikers binnenkort zelf gemakkelijk notities kunnen maken in de documenten die ze op dat moment lezen. Dat is soms nu al mogelijk, maar nog niet op een standaard manier en vaak is het nog omslachtig. Zo zou een student bij het lezen van een boek of collegedictaten zelf notities kunnen maken, ongeveer zoals je al jaren in MS Word een zin of een woord kunt markeren en daar dan een notitie bij kunt maken, maar dan meer op de manier zoals ze in de video laten zien. Want je wilt meer vrijheid dan die bekende MS Word notities, en ook gemakkelijk handschrift, formules, tekeningen, audio, video of animaties toe kunnen voegen. Door de aantekeningen als een schil om het document te plaatsen hoef je het origineel niet aan te passen en kun je de aantekeningen van meerdere mensen tegelijkertijd over het document plaatsen.

Aantekeningen delen met elkaar

Leuk, dan heb jij, jouw eigen aantekeningen. Het wordt pas echt interessant als je die notities met elkaar kunt delen. Als je online zou kunnen zien wie er nog meer notities hebben gemaakt voor dit document. Je kunt dan, afhankelijk van de waarderingscijfers die anderen aan die notities gegeven hebben, bijvoorbeeld de best gewaardeerde notities op het gebied van:

• Meest duidelijke uitleg
• Beste aanvulling op het onderwerp
• Beste nieuwe ideeën naar aanleiding van het onderwerp
• Meest controversiële notities
• etc.

Je kiest dan b.v. om alleen notities te zien uit dit college jaar, of alleen die met tekeningen en je kiest de categorie "Meest duidelijke uitleg". Dan selecteer je de 5 best scorende auteurs en je ziet aan de zijkant van je collegedictaat de tientallen labels van die 5 auteurs. Je zou ook een bepaald hoofdstuk of een alinea kunnen markeren waar je wat meer over wilt weten en alleen de notities over dat onderwerp kunnen opvragen.

Automatische feedback voor docenten

Op deze manier delen studenten hun kennis en krijgen docenten en hoogleraren feedback over de manier waarop onderwerpen anders beschreven kunnen worden.

Standaard API

Een universele standaard, om dit voor elkaar te krijgen is heel belangrijk. Op zich hoeft het document zelf niet eens beschreven of veranderd te worden want de notities wil je los van het document kunnen beheren. Ik denk dat er een goede wereldwijde standaard nodig is waarbij in b.v. een XML document bijgehouden wordt waar precies staat waar in het document iedere notitie thuis hoort, welke document versie het betreft en welke andere gegevens bij de notitie horen, zoals formules, foto's, filmpjes, animaties, etc. Op deze manier kun je de notities van verschillende medestudenten aan jouw document toevoegen of zo weer weglaten. Ook is het belangrijk dat een notitie die gemaakt is op een MAC, een Google PC, XO-3 PC (zie foto hiernaast) of een Windows PC gebruikt kan worden en omgekeerd.

Waardering en commentaar

Belangrijk is dat er ook een "rating" (waarderings-) systeem in zit zodat anderen de notities kunnen beoordelen. Docenten zullen zelf ook waarderingen willen geven en notities willen kunnen toevoegen, b.v. een waarschuwing over een verkeerde of ongebruikelijke uitleg, zonder de oorspronkelijke noties zelf te kunnen aanpassen. Het onderdrukken, weghalen of censureren van notities lijkt mij geen goed idee zolang anderen er commentaar op kunnen hebben en het naar boven of naar beneden kunnen stemmen.

PubSub, Publish/Subscribe

Daarnaast hoop ik dat de gepubliceerde notities als een soort RSS of TwitterFeed beschikbaar gesteld worden zodat er snel op nieuwe ontwikkelingen gereageerd kan worden waardoor waardevolle notities snel gevonden worden en controversiële of gewoon foute notities snel van een waarschuwingslabel voorzien kunnen worden.

Niet alleen documenten, ook video's

Het idee hier is dat je een soort schil om een bestaand document maakt waarbij je commentaren van verschillende mensen kunt zien rondom een deel van de tekst. Omdat er ook steeds meer video's zijn van colleges, zou je dit concept ook kunnen gebruiken voor b.v. video. Als je naar een video kijkt en je hebt commentaren ingeschakeld kun je op bepaalde momenten de commentaren zien die anderen op dat punt in de video hebben. B.v. een ander uitleg over het zelfde thema of een toevoeging. Doordat het commentaar als een schil om het origineel zit, hoef je de video (of een andere bijdrage) zelf niet te veranderen.

Kijk ook even naar de video (boven) om het Gizmodo filmpje te zien over Microsoft's visie op Tablet Computing uit 2009. De Tablet die Microsoft in Januari 2010 lanceerde lijkt echter niet op de tablet uit het filmpje.

Professor bij je op bezoek

Salman Khan, een 33 jaar jonge vent die zowel Harvard als MIT heeft gedaan, ach ja beide universiteiten liggen 3 km van elkaar, heeft na een carrière in de financiële markt van een hobby een deugd gemaakt.

Hij gaf eerst zijn neefjes en nichtjes via de computer bijles maar besloot op een gegeven moment om de lessen op te nemen.

Nu meer dan 1000 video's later, kun je op de Khan Academy van alles leren of opfrissen. Van eenvoudige reken sommetjes tot LaPlace Transformaties en van natuurkunde to biologie.

Enkele onderwerpen die Salman behandeld zijn:

• Chemie,
• Biologie,
• Lineare algebra,
• Trigonometrie,
• Economie,
• Bankieren en geld,
• Kapitaal Markten,
• Financiering,
• Wiskunde,
• Rekenen,
• Waarschijnlijkheidsberekeningen,
• Eenvoudige vergelijkingen,
• Integreren en differentieren,
• Natuurkunde,
• Geometrie,
• Laplace transformaties,
• Matrix berekeningen,
• Statistiek,
• etc

Voor iedereen die af en toe wel wat hulp bij de studie gebruiken kan.

In een woord GEWELDIG, wat die man in zijn eentje heeft neergezet.

Kijk ook eens bij: MathCasts

Mijn heldin

Nawoord en herziening:
2014

Hoewel ik Aysel's initiële aanpak in het Slotervaartziekenhuis nog steeds 100% onderschrijf, moet ik helaas vaststellen dat ik een beoordelingsfout gemaakt heb.

Leiderschap vereist een extreme mate van integriteit en het lijkt er op dat het eigen gewin het bij Aysel toch gewonnen heeft van de integriteit. Hoewel Aysel in het artikel het volgende aangeeft: "Mijn eigen belang speelt hierin een ondergeschikte rol. Dit zit volledig in mijn systeem.", lijkt het er op dat het eigen belang toch sterker was dan ze zelf dacht.

Jammer dat dit mooie voorbeeld zo'n onesthetisch einde heeft gekregen, vooral omdat daarmee het algemene beeld dat bestuurders alleen maar aan zichzelf denken, verder bevestigd wordt.


Oorspronkelijke blogpost:

Iedere keer als ik dit onderstaande artikel over Aysel Erbudak lees, kan ik niet anders dan het roerend met haar eens zijn. Haar onbaatzuchtige inzet en het kijken naar de kern van je activiteiten is zo herkenbaar maar ook de reacties en tegenwerkingen. Aysel kan het prachtig verwoorden. Ik heb hier een kopie van een artikel uit ManagementSite geplaatst om te zorgen dat dit nooit verloren gaat. Het oorspronkelijke artikel is hier te vinden. Kijk bij het oorspronkelijke artikel ook even naar de geweldige commentaren en meld je, als je nog geen lid bent, meteen even aan bij ManagementSite.nl.

Je gaat het pas zien als je het doorhebt

Door Cris Zomerdijk en Lex van Haarlem (kopie van de Management Site)

“We houden de problemen in dit land met elkaar in stand”. In veel sectoren hebben de hoogste managers geen baat bij het oplossen van het échte probleem. Dan zouden ze snel zijn uitgewerkt. Ze zijn gewend om in te gaan op de symptomen en richten zich niet op waar het écht om gaat.

Doel en middel worden omgedraaid. De focus op het primaire proces is in veel organisaties volkomen verdwenen. Het ego van de baas is belangrijker en als je met iets nieuws komt, deugt het bijna per definitie niet. Mensen die zich boven het maaiveld uitsteken, lopen al snel tegen grenzen aan. Dat geldt voor vrouwen des te meer!

We spreken met Aysel Erbudak. Sinds 2006 is zij de bestuursvoorzitter van het Slotervaartziekenhuis. Een topvrouw in de zorg, die doet wat werkt. Vele mensen raken erdoor geïnspireerd en komen in beweging.

Hoe typeert u uw persoonlijk leiderschap?

“Ik hoor op managementniveau veel te veel stoere taal”. De status van (top)managers is gekoppeld aan het aantal mensen dat zij onder zich hebben. Ze praten graag over de hoogte van hun budgetten, marktaandelen en geld, zonder zich af te vragen of de uiteindelijke klant er écht beter van wordt. Hoewel de buitenwereld mij nu ziet als topvrouw, voel ik me niet anders dan drie jaar geleden. “Status zegt mij niets.” Intern staan we hier naast elkaar, naar buiten toe ben ik naar voren geschoven.

Mijn primaire drijfveer is het algemeen maatschappelijke belang, in mijn geval patiëntenzorg. Dat is waar ik me volledig op richt. Mijn eigen belang speelt hierin een ondergeschikte rol. Dit zit volledig in mijn systeem. “Ik weet niet hoe het anders moet en heb altijd oog gehad voor het grotere geheel.” Dat is lang niet altijd gemakkelijk, maar heeft me al met al onafhankelijk gemaakt in mijn denken. Ook mijn eigen kinderen geef ik dit mee in hun opvoeding.

Het nut van regels stel ik altijd ter discussie. Veel organisaties zitten vastgeroest in procedures en structureren die hun doel voorbij schieten. Mensen handelen naar het systeem om hogerop te komen en hun eigen ego te strelen. Ik heb echter niets te verliezen, omdat mijn drijfveer niet verbonden is aan een hoge positie of status. Dit is naar mijn idee het grote verschil tussen mannen en vrouwen aan de top. Vrouwen passen niet in het conventionele plaatje en krijgen al snel te maken met afgunst en tegenkrachten.

Mijn kracht is dat ik snel kan schakelen en verbanden weet te leggen, die anderen niet zien. Zo wordt de uitval bij ROC’s en de jeugdproblematiek bijvoorbeeld altijd benaderd vanuit de jeugd, terwijl ik zie dat je het probleem bij de volwassenen moet oplossen. Ik ben ervan overtuigd dat er overal veel grote talenten tussen de mensen zitten, als je ze maar een plek geeft.

Doordat ik in twee culturen heb geleefd, heb ik de betrekkelijkheid van zaken die als volstrekt normaal worden gesteld, leren inzien. Wat in de ene cultuur een taboe is, kan in de andere cultuur juist een must zijn. Dat heb ik al van nature op jonge leeftijd ondervonden. Daarnaast heb ik ervaren wat het is om vanuit een innerlijke drang tegen de stroom in te gaan. “Ik denk en handel anders dan anderen, hierdoor maak ik mezelf trouwens niet altijd populair.”

Wat is uw organisatorische aanpak binnen het Slotervaartziekenhuis?

Ik had ten tijde van de overname van het Slotervaartziekenhuis eigenlijk maar één echte voorwaarde, namelijk het overnemen van het complete pakket. Op één A4’tje heb ik mijn plan ingediend. Ik toets altijd of ik zelf bereid zou zijn om op de bestuurdersstoel te zitten. Uiteindelijk ben ik dit ook geworden. De ‘tegen-politiek’ waar ik vervolgens mee ben geconfronteerd had ik niet zo heftig verwacht. Ik spot er altijd mee en maak er grapjes over om het voor mezelf hanteerbaar te houden.

Het eerste dat ik vervolgens heb aangepakt was het ‘vijandbeeld’ richting andere ziekenhuizen. Ik zag dit cultuurvraagstuk als mijn grootste uitdaging voor het ziekenhuis. Vanuit mijn achtergrond heb ik daar een bijzondere antenne voor. Mijn overtuiging was dat we deze verspilde energie en tijd weer in patiëntenzorg moesten stoppen. In het belang van het grotere geheel!

Ik heb snel bij alle collega-ziekenhuizen kennisgemaakt, zoals het VU Ziekenhuis en het Sint Lucas Andreas. Voor veel mensen was het een ‘shock’ om te zien dat ik op bijeenkomsten oprecht aardig kon doen met bestuurders die al jarenlang het Slotervaartziekenhuis de grond in schreven.

Ik ben er van overtuigd dat iedereen handelt vanuit een rol. Vooral de passie en beweegredenen die hier achter zitten, vind ik interessant en kan ik waarderen. Ik weet uit mijn verleden, hoe blokkerend het effect is van een vijandbeeld. Er wordt nu intern nooit meer over de 10-jaar durende ‘strijd’ tussen de ziekenhuizen gesproken en iedereen richt zich weer op de core-business. Belangenverschillen zijn eenvoudig als sneeuw voor de zon verdwenen door de focus op het gemeenschappelijke belang, de patiëntenzorg.

Vervolgens kon ik vanuit een optimale focus op de patiëntenzorg diverse ontwikkelingen in gang zetten. Het meest belangrijke is nog wel dat ik niet direct ben gaan snijden, maar van begin af aan recht heb willen doen aan de autonomie en expertise van de specialisten. Zij staan centraal in het realiseren van goede patiëntenzorg. Direct bij mijn aanstellen heb ik de specialisten toegezegd dat als zij door regels of andere belemmeringen vanuit de RvB beperkt worden in het bieden van goede patiëntenzorg, zij dit direct bij mij moeten melden. Ik pas het dan aan.

Andere zaken die ik heb gedaan zijn:

• “Er is meer geld dan goede ideeën”. Vanuit deze ‘one-liner’ heb ik medewerkers uitgedaagd om met goede verbeter- of vernieuwingsvoorstellen te komen. Doordat zij jaren hebben gewerkt in een cultuur waar nooit geld was en altijd gesneden moest worden, was dit voor velen een enorme verandering. Binnen een paar maanden had ik al 64 zorgvernieuwingsprojecten op mijn bureau liggen. Als een project zinvol is vanuit patiëntenoogpunt en het concrete resultaten oplevert, dan geef ik direct mijn goedkeuring. Een plan op 1 A4 is hiervoor voldoende.
  
• Integraal management afgeschaft. Voordat ik aantrad hadden alle afdelingen hun eigen budgetten. Hierdoor creëer je naar mijn idee eilandjes die zich niet meer richten op het gemeenschappelijke belang, en vooral hun eigen belang doorvoeren. Ik ben vanuit één ziekenhuisbegroting gaan werken. Ik geloof niet in budgetten en voor goede ideeën is altijd geld. “Geld moet rollen”!
  
• Functiedifferentiatie afgeschaft. Ik geloof best dat dit kan werken, maar in de praktijk was dit hier niet het geval. De kwaliteiten van mensen werden niet optimaal benut en veel specialisten kregen er meer ‘kantoorwerk’ bij. Ten eerste vinden ze dit niet leuk en ten tweede zijn de meeste niet goed in deze ‘managerial taken’. Ik heb de competentieprofielen van iedereen gelijk getrokken. De zorgprofessionals kunnen zich hierdoor weer volledig richten op de patiëntenzorg, en niet-zorgtaken liggen op een ander niveau.
  
• Clustermanagers afgeschaft. Vacatures voor clustermanagers heb ik niet meer ingevuld. Zij dragen niet direct bij aan het primaire proces en zijn vooral ‘manager’. Bovendien was de 2e man er nog, die meestal het beste weet wat er speelt op de werkvloer. De operationele mensen stimuleer en coach ik, zodat zij opbloeien. Oog hebben voor talent is een van mijn belangrijkste kwaliteiten.
  
• Rol van adviseur afgeschaft. Overal waar adviseur op stond, heb ik afgeschaft. “Als je het intern een ander gaat uitleggen, kun je het net zo goed zelf doen.” Ik verwacht van mensen dat ze ideeën bedenken en ze zelf uitvoeren. Van HR-adviseurs heb ik coördinatoren gemaakt, die nu proactief moeten opereren. De resultaten van bijvoorbeeld wervingscampagnes schoten direct omhoog.
  
• Kritisch naar niet-operationele onderdelen. Op bijvoorbeeld de schoonmaak hebben we flink kunnen bezuinigen door het zelf te doen. Externe schoonmaakbedrijven kunnen mij nog steeds geen goedkopere oplossing bieden. Stel dat zij 20% zakken in prijs, dan weegt dit nog steeds niet op tegen de BTW die we betalen.

Richting vanuit de kop, ideeën vanuit de romp van de organisatie

Het voordeel van mijn aanpak, die uitgaat van de eigen verantwoordelijkheid en het ruimte geven aan medewerkers, is dat zij zelf zaken verbeteren. Zo vergaderden een aantal clustervoorzitters iedere maandag een hele dag, omdat dit zo hoorde. Er bleken echter nauwelijks onderwerpen, waardoor een rituele dans ontstond. Opheffen leek hen de beste optie, ik was het hier direct mee eens.

Door mijn gevoel voor timing is het veranderproces organisch verlopen. Zo ontwikkelde ik zelf al een nieuw organisatieontwerp. Toch heb ik dit niet direct ingevoerd. De organisatie moet hier klaar voor zijn en groeit nu door de eigen initiatieven al richting het nieuwe ontwerp toe. Op vele plekken in de organisatie ontstaan spontane acties door de nieuwe koers die ik heb uitgezet. Ook met de O.R. opereer ik na een jaar al in harmonie. Je moet niet direct je plan opleggen.

Daarnaast ben ik heel helder in het besluitvormingsproces. Ik geloof niet in dictatuur, maar je moet niet iedereen overal over laten meedenken. Zo gebruik ik de O.R. niet voor proefballonnen, maar laat ik ze kritisch voorstellen beoordelen. Ik zie mezelf als een facilitator die als ‘controlepost’ samenhang aanbrengt en voorstellen toetst. Mijn eigen ideeën zijn vooral gericht op verbinding. De échte ideeën komen altijd van de mensen zelf.

In al mijn PR-uitlatingen maak ik een compliment naar het huis. “Ik hou van mijn mensen en blijf dit herhalen.” De kwaliteit van onze medische zorg is op orde en staat in alles wat wij hier doen centraal. De ‘benchmark’-lijstjes van bijvoorbeeld Elsevier zijn ‘fake’ en beoordelen onvoldoende waar het echt om draait. Ik blijf mijn boodschap intern richten en houd zo de troepen achter me. “In het Slotervaartziekenhuis zijn de kop en romp van de organisatie het eens!”

Empathische patiëntenzorg

Wij zijn een opmerkelijk en ambitieus ziekenhuis. Een belangrijk verschil met andere ziekenhuizen is dat iedereen hier in loondienst werkt. Wij kijken niet vanuit een verdienmodel naar een patiënt, maar beoordelen op medische gronden de behandeling. Dit klinkt vanzelfsprekend, maar blijkt in veel ‘maatschapsziekenhuizen’ niet het geval. In deze omgevingen kunnen de financiële prikkels het naar mijn idee nog wel eens winnen van de prikkel om de patiënt zo snel en goed mogelijk beter te maken.

In het Slotervaart kan ik met recht zeggen dat een specialist patiëntenzorg biedt met empathie. Hij denkt vanuit de patiënt en niet vanuit inkomen. “Tegenover een glimlach, échte zorg en interesse staat geen financiële vergoeding”. Als de financiële prikkel dominant blijft, zullen er meer onderzoeken worden verricht dan nodig.

Tevens heb ik innovatie, onderwijs en wetenschap weer nieuw leven ingeblazen. Er bleken hier specialisten vanuit intrinsieke motivatie hoogwaardige officieel erkende opleidingen te verzorgen. Zij kregen voordat ik aantrad geen ruimte voor deze initiatieven. Toch blijken wij veel promovendi af te leveren en overtreft het aantal publicaties veel academische ziekenhuizen. Ik heb hier weer veel aandacht en mogelijkheden voor gegeven. Het bijdragen aan onderwijs en onderzoek hebben we nu weer als voorwaarde opgenomen bij het aannemen van de specialisten. Men is hier weer trots op!

Zou uw aanpak en persoonlijk leiderschap ook elders kunnen werken?

“Ik zou het overal zo doen.” In alle organisaties waarin ik als ondernemer of aandeelhouder actief ben geweest, ben ik begonnen om te kijken waar het nu écht om gaat. Van daaruit kijk je waar de problemen liggen en waar de organisatie behoefte aan heeft.

Ik zie het leiden van een organisatie als een dominospel. Je moet goed kijken waar je begint en welke ‘dominostenen’ je toevoegt of juist wegneemt. Als er ergens iets fout gaat, heeft dit vaak grote gevolgen voor een andere plek in de organisatie. Het runnen van een bedrijf past in deze zin niet in een receptenboekje.

Mijn aanpak zal op heel veel plekken kunnen werken. Ik stap echter zelf niet in een ander ziekenhuis waar ik me niet volledig kan richten op goede patiëntenzorg. Als er teveel obstakels zijn ingebouwd doe ik het niet. Dit is ook de reden dat ik nu niet in de IJsselmeerziekenhuizen ben gestapt.

“Daarnaast ben ik niet iemand die alleen maar op de tent past.” Als ik geen uitdagingen meer zie, stop ik ermee. Ik ben altijd bezig met nieuwe ideeën uit te werken. Zo ben ik momenteel alweer twee nieuwe bedrijven aan het opzetten.

Nieuw leiderschap

“Weet je wat het aardige is, ik weet soms ook niet hoe het komt dat ik doe wat ik doe.” Ik lijk een soort antenne te hebben, verwerk informatie heel snel en leg gemakkelijk verbanden. Zowel tussen mensen als tussen ideeën. Het is voor mij vaak én-én in plaats van óf-óf. Ik denk dat ik op deze manier eenheid weet te creëren in organisaties.

Voor mijn overige bestuursleden ben ik echter vaak moeilijk te volgen. Zo kunnen we voorbereiden dat we linksaf gaan, en tijdens een meeting erachter komen dat ik toch rechtsaf ga. Ik heb oog voor non-verbale processen en werk sterk vanuit de combinatie van gevoel en logica. Hierin herken ik veel van Richard Branson. Hij kan soms moeilijk eenvoudig zeggen waarom hij tot bepaalde keuzes komt, maar kiest wel altijd de juiste richting.

Ik geef ook nooit lezingen. Een standaardverhaal houden ligt mij helemaal niet. Wat ik wel graag doe is een interactieve discussie, of het nu 10 of 100 mensen zijn. Ik krijg dan uiteenlopende vragen, van mijn gezin tot mijn belangrijkste taak als bestuursvoorzitter. Achteraf hoor ik dan vaak van mensen dat ze me niet één keer op tegenstrijdige antwoorden hebben kunnen betrappen.

Voor conventionele mensen die gewend zijn in ‘hokjes’ te denken, ben ik lastig te volgen. “Ik heb dan ook vaak geen aansluiting met mensen.” Dit is nu eenmaal wie ik ben en hier heb ik me bij neergelegd Voor dit nieuwe type onconventionele vrouwelijke leiders is helaas nog niet overal plaats!