Wat er goed ging en wat er mis ging.

Een paar jaar geleden werkte ik samen met de manager van customer service aan verbeteringsplannen. Er waren vier onafhankelijke afdelingen die regelmatig contact hadden met de klanten. De afdelingen waren:

- de locale helpdesk,

- billing en administration,

- installatie en onderhoud,

- afdeling verkoop.

Onderzoek bij klanten had duidelijk gemaakt dat de verschillende afdelingen niet goed op de hoogte waren van elkaars werk en toezeggingen. Onder leiding van de customer service manager werden er een paar workshops georganiseerd waarin gekeken werd naar de gegevensstroom, de procedures (workflow) en de communicatie. Nadat de verschillende zaken waren onderzocht en uitgewerkt bleken de grootste knelpunten de communicatie en het gebrek aan inzicht over wie wat gedaan had in een project en wat de volgende stappen waren.

Gedragen door het inzicht in de problemen, ontwikkelde de groep verschillende ideeën waarvan er uiteindelijk één gekozen werd. De vier losse groepen (technici, helpdesk, administratie en verkoop) zouden worden samengesmolten tot vijf klanten teams. Ieder team kreeg zijn eigen klanten portefeuille. Het team werd het aanspreekpunt voor de klant. Ieder team bestond uit minstens één verkoopmedewerker, één administratie medewerker, twee helpdesk medewerkers en twee technici. Ieder team zou worden geleidt door de verkoopmedewerker.

Het resultaat.

Na een jaar werd duidelijk dat sommige teams heel goed functioneerden. De teamleden waren goed op de hoogte van de status van alle projecten, konden vaak zaken voor elkaar afhandelen en de klant kreeg altijd een duidelijk en eerlijk antwoord. De teamleden hadden plezier in hun werk en de verkoopmedewerkers (teamleiders) kregen meer opdrachten binnen dan daarvoor omdat alle teamleden hun oren en ogen open hadden voor het binnen halen van nieuwe opdrachten. De opdrachten werden geviert.

Aan de andere kant waren er ook teams die steeds slechter gingen presteren, hier heerste geen gevoel van samenwerking maar eerder een gevoel “in dienst” te staan van de verkoper. Deze teams presteerden steeds slechter en de verkoopcijfers gingen naar beneden.

Wat kunnen we hiervan leren?

De beslissing om ieder team onder leiding van een verkoopmedewerker te plaatsen was ingegeven door het management. Vanuit de menselijke kant gezien was dit niet altijd even gunstig. Die verkoopmedewerkers die altijd al goed waren in het luisteren, communiceren en samenwerken smeedden hun groepen al snel tot hechte teams. De andere verkoopmedewerkers lieten hun teams voor zich werken en eventuele problemen werden niet samen opgelost maar naar elkaar door geschoven.

Een paar zaken die we bij de introductie van de plannen over het hoofd hadden gezien.

- Niet alle teams hadden “een natuurlijke leider” (altijd verkoop leider).

- Er werd geen training gegeven over hoe je een team vormt en leidt.

- Er waren alleen individuele prestatie doelstellingen en meetpunten.

- Mensen die hun eigen belang voorop stellen kunnen geen teams leiden.

- Er was geen coaching en begeleiding van de teamleiders en teamleden.