Presentatie technieken verbeteren

In het bedrijfsleven is het geven van goede presentaties belangrijk. Als je mensen feedback wil geven op hun presentaties is het vaak handig om een overzicht te hebben zodat het gemakkelijker is om op zowel de inhoud als de ook op de techniek en stijl te blijven letten. Onderaan dit artikel staat een Feedback formulier met zaken waarop je kunt letten voor feedback.

Om medewerkers te coachen op hun presentatie technieken is het belangrijk van te voren door deze lijst heen te gaan en daarna pas de presentatie te ontwikkelen. De lijst geeft je een paar handvatten met thema's waar je op kunt letten. Het is niet de bedoeling om deze lijst meteen in één keer af te werken. Veel beter is het om bijvoorbeeld eerst een paar keer te concentreren op de opening en alle andere zaken nog niet te bekijken. Als de opening na een paar presentaties goed lijkt te gaan ga je met de medewerker een stapje verder.

Om echt goed van start te gaan is het het beste eerst de presentatie samen met de medewerker droog te oefenen. Op deze manier kunnen de eerste aanwijzingen al meteen in de echte presentatie verwerkt worden én kun je als observator/manager, omdat je de inhoud dan al kent, meer op de techniek van de presentatie én de reacties van het publiek letten. Probeer ook van te voren, bij de verschillende managers die de presentatie zullen bijwonen, ondersteuning te krijgen voor het doel van je presentatie

De voorbereiding:

Powerpoint/KeyNote
Als je PowerPoint gebruik zorg er dan voor dat je per slide/dia maar een paar regels/woorden hebt staan en dat de tekst groot is. Minimaal 32 pixels en eigenlijk niet meer dan 5 regels met elk maximaal 7 woorden. Probeer als het even kan helemaal geen woorden te gebruiken maar beelden. Dat is niet gemakkelijk maar vaak wel het indrukwekkendst.

Animaties
Probeer geen (of zo min mogelijk) gebruik te maken van geluiden en animaties zoals aanvliegende of stuiterende woorden. Een door mij wél vaak gebruikte overgang/transitie is het oplossen/desolve. Hierdoor worden woorden of diagrammen rustig zichtbaar op de plaats zelf.

Kernwoorden
Schrijf geen grote lappen tekst. Verhalen en metaforen vertellen aan de hand van een paar kernwoorden op de dia's is juist jouw taak. Met grote lappen tekst is de kans groot dat je publiek het verhaal al gelezen heeft voordat jij, met je rug naar het publiek gedraaid, het zelf hebt staan voorlezen. Niet doen!

Diagrammen
Als je diagrammen of grafieken laat zien, zoek dan het beste diagram bij die gegevens. Om een marktpercentage te laten zien gebruik je een taartpunt diagram en voor de presentatie van de ontwikkeling van de kwartaalcijfers over de afgelopen twee jaar gebruik je een vertikaal balkendiagram. Bij zo'n vertikaal balkendiagram ga je er vanzelf al vanuit dat de balkenclusters op de tijdas staan en je links het eerste kwartaal ziet en rechts het meest recente.

Gegevens
Probeer zo min mogelijk "bergen" aan cijfers en gegevens in de presentatie op te nemen. De meeste mensen willen die gegevens helemaal niet zien, hooguit de trends, en de kans bestaat dat

er één iemand is die over één getalletje ergens struikelt en zo je hele betoog in de war schopt.

Conclusie
Zorg er voor dat als je je publiek naar een bepaalde conclusie toe wilt leiden, dat die conclusie al in de titel van de dia staat. Dus niet "Omzetgegevens per kwartaal", dat zien we ook wel, maar b.v. "Omzetverbetering in gevaar door te lage voorraden?" o.i.d.

Flipchart
Tijdens een presentatie zijn flipcharts on-ontbeerlijk. Hierop kun je de agenda van de presentatie laten zien (de agenda in de eerste dia opnemen heeft geen zin want die dia verdwijnt). Daarnaast kun je een flipchart gebruiken om vragen of "zijwegen" te parkeren zodat je vlot terug kunt naar je presentatie. Als je een derde flipchart hebt, kun je die gebruiken om zaken te verduidelijken of iets uit te werken of te tekenen.

Spiekbriefje

Je kunt met een potlood verschillende zaken die je wilt onthouden op een flipchart schrijven of diagrammen voorbereiden. In de zaal kunnen ze dat niet zien, maar jij kunt het van dichtbij wel lezen. Zo kun je tijdens de presentatie een perfecte tekening maken door gewoon de reeds aanwezige potlood lijntjes op de flipchart met een viltstift over te trekken.

Kleding
Zorg ervoor dat je beter gekleed gaat dan de andere deelnemers. Jij staat in de spotlights en nette zakelijke kleding dragen bij aan een goede ontvangst van de presentatie.
Draag geen kettingen en armbanden en zorg evoor dat je niets in je zakken hebt. Ten eerste is de kans groot dat je ermee gaat spelen of dat het rinkelt en zakelijke kleding valt niet mooi als je dingen in je zakken hebt.

Onderbrekingen
Zorg ervoor dat in ieder geval je eigen GSM uit staat. Als je PowerPoint gebruikt, zorg er dan voor dat op die PC GEEN email programma draait of, als je weet hoe dat moet, je het alert venster dat bij ieder nieuw bericht als "toast" omhoog komt, uitschakelt. Ik heb veel presentaties gezien die continue gestoord werden door binnenkomende email berichten.

Het doel

Wat is het doel van je presentatie? Wat wil je bereiken? Ga uit van je doel en werk terug naar het begin. Kijk daarbij zorgvuldig naar wat in je presentatie wel en wat niet echt bijdraagt aan het bereiken van je doel. Hoe weet je dat je doel is bereikt? Heb je van te voren ondersteuning gezocht voor je doel?

Wie komen er

Haal voordat je begint eerst voor ogen wie er naar de presentatie komen kijken. Is het een homogene groep of is er een grote verscheidenheid. Hoe ga je om met grote verschillen in achtergrond, ervaring en kennis zonder het voor de beter geïnformeerden langdradig te maken. Wat willen de toehoorders wel en wat willen ze waarschijnlijk niet zien/horen?

Vragen

Nadat je hebt bedacht welke vragen of tegenwerpingen je kunt verwachten kun je aan het einde van je presentatie één geheel zwarte pagina plaatsten. Hierdoor lijkt het alsof de presentatie afgelopen is. Na die zwarte pagina kun je echter nog enkele dia's opnemen die ingaan op de verwachte vragen. Als je helemaal klaar bent print je de presentatie uit met b.v. 6 dia's per pagina. Hierdoor zie je de pagina nummers van elke dia. Als er een vraag komt die je hebt voorbereidt, kun je door het nummer van de dia in te toetsen en op [Enter] te drukken (b.v. 12 [Enter]), zo naar de gewenste dia (nr. 12) springen en ingaan op de gestelde vraag. als je klaar bent met die vraag kun je b.v. terug springen naar je openingsdia door 1 [Enter] in te toetsen. Vragen tijdens de presentatie die op dat moment niet echt relevant zijn kun je het beste "parkeren" op een flipchart. Later kun je terug gaan naar de flipchart en de geparkeerde vragen nog kort even aanstippen.

De Opening:
Voorbereiding

Zorg ervoor dat je alles van te voren uitgeprobeerd hebt. Het mooiste is als je alles al klaar hebt staan en er niets meer aangesloten hoeft te worden en niet van een USB stick nog snel even iets overgezet moet worden. De kans is groot dat jij net iets hebt gemaakt in b.v. office 7 met pptx en dat de andere PC nog op Office XP draait, die alleen maar ppt kan weergeven.

Begin
Begin op tijd en neem de tijd. Als je niet door de voorzitter geïntroduceerd wordt maar gewoon als eerste begint, begin dat echt op de afgesproken tijd. Als je (op tijd) begint, even kort rust houden en laten merken dat je er klaar voor bent maar niet gaan staan wachten totdat iedereen stil is. Dat duurt vaak te lang.

De openingszin
Heb je een echte sterke openingszin? Een krachtige openingszin is goud waard en zorgt meteen voor de aandacht. Wat is het doel van je betoog? Laat dat de leidraad zijn voor je openingszin.

De presentatie

Houding

Sta in eerste instantie met beide benen iets uit elkaar stevig op de grond. Blijf echter niet stok stijf staan en loop daarna af en toe rustig heen en weer, zonder natuurlijk te ijsberen. In het filmpje rechts onderaan dit artikel laat Diane DiResta haar "Walk, Stop, Talk" principe zien.

Vuurtoren
Wees een vuurtoren. Nee, ik wil niet dat je tijdens de presentatie rood aanloopt, maar wel dat je als het zoeklicht van een vuurtoren regelmatig de ruimte af-scant en iedereen kort aankijkt. Let daarbij op je onbewuste voorkeur voor het linker of rechter gedeelte van de ruimte. Veel mensen scannen zonder het te weten slechts de helft van de ruimte af en als dat vaak gebeurt voelt een

deel van de aanwezigen geen contact. Probeer op ooghoogte te scannen. Als je over de hoofden heen scant voelen de mensen ook geen contact met jou.

Armen

Probeer je armen en handen iets voor je en open te houden. Kijk voor een voorbeeld even naar de linker video onderin in dit artikel. Door je handen zo te gebruiken geef je een krachtig signaal af en voorkom je dat je ze in je broekzakken steekt, achter je rug houdt, ermee aan je oren of je neus gaat zitten frunniken of één hand voor je mond houdt. Wees niet bang om ruime en grote gebaren te maken tijdens de presentatie. Als iemand een vraag stelt draai je naar die persoon toe, zet een stap naar voren en "vang" de vraag met je handen op zoals je een strandbal zou vangen ter hoogte van je middel. Hierbij zijn je handpalmen naar de zaal gericht en staan je vingers schuin naar beneden. Nooit met je hand omhoog want dan maak je onbewust een soort "Stop" signaal.

Stem

Let op je stem. Laat je stem klinken en gebruik intonatie. Pas op voor het langzaam afvallen van je stem volume. In een zin "Hard fluisteren", als een soort geheimpje dat je verteld, kan heel heel effectief zijn en de aandacht terug brengen maar gebruik het dan hooguit één keer. Wees niet bang voor pauzes. Een pauze duurt voor je eigen gevoel vaak veel langer dan voor de toehoorder, die nog bezig is na te denken over wat er gezegd werd.

Smile

Moet ik daar nog iets aan toe voegen?

De afsluiting

Eindig met je conclusie en bedank je publiek voor hun aanwezigheid.

Feedback formulier

Met dit Presentatie Feedback Formulier kun je meerdere feedback punten beoordelen. Bij ieder onderdeel kun je een cijfer van 1 tot 5 aanvinken. Aan het einde staan wat vragen over hoe je het de volgende keer nog beter kunt doen

Mocht je zelf nog thema's hebben die we in dit feedback formulier op kunnen nemen laat het me weten via het contact formulier of als commentaar, door op het goudkleurige "comments" linkje hieronder te klikken.

PowerPoint met twee verschillende schermen

Mocht je PowerPoint zo willen instellen dat je via de beamer de presentatie laat zien maar dat je op je laptop een overzicht hebt van alle dia's die er zijn en de notities die bij iedere dia horen, kijk dan even naar dit artikel over PowerPoint presentaties met overzicht dat ik ongeveer een jaar geleden schreef,

Veel succes bij je volgende presentatie!

Samenwerkende studenten

Misschien bestaat mijn volgende idee al ergens en heb ik het nog niet gevonden of heeft de Apple iSlate, die over een paar dagen uitkomt, deze functionaliteit.

Vroeger maakte je tijdens de colleges aantekeningen in de marge van je boek, syllabus of dictaat of in een los notitieboek.

Met eReaders en de nieuwe Tablet computers die continue in verbinding staan met het internet ontstaan prachtige mogelijkheden om informatie met elkaar te delen.

Boeken en collegedictaten zullen de komende jaren steeds vaker electronisch aangeboden worden. Op dit moment is het werken met eReaders echter vaak nog beperkend om verschillende redenen.

• De meeste eReaders werken met zelf ontwikkelde en versleutelde documenten waardoor uitwisseling vaak onmogelijk is, tenzij de bescherming gekraakt is, zoals bij de Kindle.
• Vaak kunnen documenten alleen maar gelezen worden
• Vaak kunnen er geen notities bij het document geplaatst worden

Zelf aantekeningen maken

De eerste stap wordt volgens mij dat gebruikers binnenkort zelf gemakkelijk notities kunnen maken in de documenten die ze op dat moment lezen. Dat is soms nu al mogelijk, maar nog niet op een standaard manier en vaak is het nog omslachtig. Zo zou een student bij het lezen van een boek of collegedictaten zelf notities kunnen maken, ongeveer zoals je al jaren in MS Word een zin of een woord kunt markeren en daar dan een notitie bij kunt maken, maar dan meer op de manier zoals ze in de video laten zien. Want je wilt meer vrijheid dan die bekende MS Word notities, en ook gemakkelijk handschrift, formules, tekeningen, audio, video of animaties toe kunnen voegen. Door de aantekeningen als een schil om het document te plaatsen hoef je het origineel niet aan te passen en kun je de aantekeningen van meerdere mensen tegelijkertijd over het document plaatsen.

Aantekeningen delen met elkaar

Leuk, dan heb jij, jouw eigen aantekeningen. Het wordt pas echt interessant als je die notities met elkaar kunt delen. Als je online zou kunnen zien wie er nog meer notities hebben gemaakt voor dit document. Je kunt dan, afhankelijk van de waarderingscijfers die anderen aan die notities gegeven hebben, bijvoorbeeld de best gewaardeerde notities op het gebied van:

• Meest duidelijke uitleg
• Beste aanvulling op het onderwerp
• Beste nieuwe ideeën naar aanleiding van het onderwerp
• Meest controversiële notities
• etc.

Je kiest dan b.v. om alleen notities te zien uit dit college jaar, of alleen die met tekeningen en je kiest de categorie "Meest duidelijke uitleg". Dan selecteer je de 5 best scorende auteurs en je ziet aan de zijkant van je collegedictaat de tientallen labels van die 5 auteurs. Je zou ook een bepaald hoofdstuk of een alinea kunnen markeren waar je wat meer over wilt weten en alleen de notities over dat onderwerp kunnen opvragen.

Automatische feedback voor docenten

Op deze manier delen studenten hun kennis en krijgen docenten en hoogleraren feedback over de manier waarop onderwerpen anders beschreven kunnen worden.

Standaard API

Een universele standaard, om dit voor elkaar te krijgen is heel belangrijk. Op zich hoeft het document zelf niet eens beschreven of veranderd te worden want de notities wil je los van het document kunnen beheren. Ik denk dat er een goede wereldwijde standaard nodig is waarbij in b.v. een XML document bijgehouden wordt waar precies staat waar in het document iedere notitie thuis hoort, welke document versie het betreft en welke andere gegevens bij de notitie horen, zoals formules, foto's, filmpjes, animaties, etc. Op deze manier kun je de notities van verschillende medestudenten aan jouw document toevoegen of zo weer weglaten. Ook is het belangrijk dat een notitie die gemaakt is op een MAC, een Google PC, XO-3 PC (zie foto hiernaast) of een Windows PC gebruikt kan worden en omgekeerd.

Waardering en commentaar

Belangrijk is dat er ook een "rating" (waarderings-) systeem in zit zodat anderen de notities kunnen beoordelen. Docenten zullen zelf ook waarderingen willen geven en notities willen kunnen toevoegen, b.v. een waarschuwing over een verkeerde of ongebruikelijke uitleg, zonder de oorspronkelijke noties zelf te kunnen aanpassen. Het onderdrukken, weghalen of censureren van notities lijkt mij geen goed idee zolang anderen er commentaar op kunnen hebben en het naar boven of naar beneden kunnen stemmen.

PubSub, Publish/Subscribe

Daarnaast hoop ik dat de gepubliceerde notities als een soort RSS of TwitterFeed beschikbaar gesteld worden zodat er snel op nieuwe ontwikkelingen gereageerd kan worden waardoor waardevolle notities snel gevonden worden en controversiële of gewoon foute notities snel van een waarschuwingslabel voorzien kunnen worden.

Niet alleen documenten, ook video's

Het idee hier is dat je een soort schil om een bestaand document maakt waarbij je commentaren van verschillende mensen kunt zien rondom een deel van de tekst. Omdat er ook steeds meer video's zijn van colleges, zou je dit concept ook kunnen gebruiken voor b.v. video. Als je naar een video kijkt en je hebt commentaren ingeschakeld kun je op bepaalde momenten de commentaren zien die anderen op dat punt in de video hebben. B.v. een ander uitleg over het zelfde thema of een toevoeging. Doordat het commentaar als een schil om het origineel zit, hoef je de video (of een andere bijdrage) zelf niet te veranderen.

Kijk ook even naar de video (boven) om het Gizmodo filmpje te zien over Microsoft's visie op Tablet Computing uit 2009. De Tablet die Microsoft in Januari 2010 lanceerde lijkt echter niet op de tablet uit het filmpje.

Professor bij je op bezoek

Salman Khan, een 33 jaar jonge vent die zowel Harvard als MIT heeft gedaan, ach ja beide universiteiten liggen 3 km van elkaar, heeft na een carrière in de financiële markt van een hobby een deugd gemaakt.

Hij gaf eerst zijn neefjes en nichtjes via de computer bijles maar besloot op een gegeven moment om de lessen op te nemen.

Nu meer dan 1000 video's later, kun je op de Khan Academy van alles leren of opfrissen. Van eenvoudige reken sommetjes tot LaPlace Transformaties en van natuurkunde to biologie.

Enkele onderwerpen die Salman behandeld zijn:

• Chemie,
• Biologie,
• Lineare algebra,
• Trigonometrie,
• Economie,
• Bankieren en geld,
• Kapitaal Markten,
• Financiering,
• Wiskunde,
• Rekenen,
• Waarschijnlijkheidsberekeningen,
• Eenvoudige vergelijkingen,
• Integreren en differentieren,
• Natuurkunde,
• Geometrie,
• Laplace transformaties,
• Matrix berekeningen,
• Statistiek,
• etc

Voor iedereen die af en toe wel wat hulp bij de studie gebruiken kan.

In een woord GEWELDIG, wat die man in zijn eentje heeft neergezet.

Kijk ook eens bij: MathCasts

Mijn heldin

Nawoord en herziening:
2014

Hoewel ik Aysel's initiële aanpak in het Slotervaartziekenhuis nog steeds 100% onderschrijf, moet ik helaas vaststellen dat ik een beoordelingsfout gemaakt heb.

Leiderschap vereist een extreme mate van integriteit en het lijkt er op dat het eigen gewin het bij Aysel toch gewonnen heeft van de integriteit. Hoewel Aysel in het artikel het volgende aangeeft: "Mijn eigen belang speelt hierin een ondergeschikte rol. Dit zit volledig in mijn systeem.", lijkt het er op dat het eigen belang toch sterker was dan ze zelf dacht.

Jammer dat dit mooie voorbeeld zo'n onesthetisch einde heeft gekregen, vooral omdat daarmee het algemene beeld dat bestuurders alleen maar aan zichzelf denken, verder bevestigd wordt.


Oorspronkelijke blogpost:

Iedere keer als ik dit onderstaande artikel over Aysel Erbudak lees, kan ik niet anders dan het roerend met haar eens zijn. Haar onbaatzuchtige inzet en het kijken naar de kern van je activiteiten is zo herkenbaar maar ook de reacties en tegenwerkingen. Aysel kan het prachtig verwoorden. Ik heb hier een kopie van een artikel uit ManagementSite geplaatst om te zorgen dat dit nooit verloren gaat. Het oorspronkelijke artikel is hier te vinden. Kijk bij het oorspronkelijke artikel ook even naar de geweldige commentaren en meld je, als je nog geen lid bent, meteen even aan bij ManagementSite.nl.

Je gaat het pas zien als je het doorhebt

Door Cris Zomerdijk en Lex van Haarlem (kopie van de Management Site)

“We houden de problemen in dit land met elkaar in stand”. In veel sectoren hebben de hoogste managers geen baat bij het oplossen van het échte probleem. Dan zouden ze snel zijn uitgewerkt. Ze zijn gewend om in te gaan op de symptomen en richten zich niet op waar het écht om gaat.

Doel en middel worden omgedraaid. De focus op het primaire proces is in veel organisaties volkomen verdwenen. Het ego van de baas is belangrijker en als je met iets nieuws komt, deugt het bijna per definitie niet. Mensen die zich boven het maaiveld uitsteken, lopen al snel tegen grenzen aan. Dat geldt voor vrouwen des te meer!

We spreken met Aysel Erbudak. Sinds 2006 is zij de bestuursvoorzitter van het Slotervaartziekenhuis. Een topvrouw in de zorg, die doet wat werkt. Vele mensen raken erdoor geïnspireerd en komen in beweging.

Hoe typeert u uw persoonlijk leiderschap?

“Ik hoor op managementniveau veel te veel stoere taal”. De status van (top)managers is gekoppeld aan het aantal mensen dat zij onder zich hebben. Ze praten graag over de hoogte van hun budgetten, marktaandelen en geld, zonder zich af te vragen of de uiteindelijke klant er écht beter van wordt. Hoewel de buitenwereld mij nu ziet als topvrouw, voel ik me niet anders dan drie jaar geleden. “Status zegt mij niets.” Intern staan we hier naast elkaar, naar buiten toe ben ik naar voren geschoven.

Mijn primaire drijfveer is het algemeen maatschappelijke belang, in mijn geval patiëntenzorg. Dat is waar ik me volledig op richt. Mijn eigen belang speelt hierin een ondergeschikte rol. Dit zit volledig in mijn systeem. “Ik weet niet hoe het anders moet en heb altijd oog gehad voor het grotere geheel.” Dat is lang niet altijd gemakkelijk, maar heeft me al met al onafhankelijk gemaakt in mijn denken. Ook mijn eigen kinderen geef ik dit mee in hun opvoeding.

Het nut van regels stel ik altijd ter discussie. Veel organisaties zitten vastgeroest in procedures en structureren die hun doel voorbij schieten. Mensen handelen naar het systeem om hogerop te komen en hun eigen ego te strelen. Ik heb echter niets te verliezen, omdat mijn drijfveer niet verbonden is aan een hoge positie of status. Dit is naar mijn idee het grote verschil tussen mannen en vrouwen aan de top. Vrouwen passen niet in het conventionele plaatje en krijgen al snel te maken met afgunst en tegenkrachten.

Mijn kracht is dat ik snel kan schakelen en verbanden weet te leggen, die anderen niet zien. Zo wordt de uitval bij ROC’s en de jeugdproblematiek bijvoorbeeld altijd benaderd vanuit de jeugd, terwijl ik zie dat je het probleem bij de volwassenen moet oplossen. Ik ben ervan overtuigd dat er overal veel grote talenten tussen de mensen zitten, als je ze maar een plek geeft.

Doordat ik in twee culturen heb geleefd, heb ik de betrekkelijkheid van zaken die als volstrekt normaal worden gesteld, leren inzien. Wat in de ene cultuur een taboe is, kan in de andere cultuur juist een must zijn. Dat heb ik al van nature op jonge leeftijd ondervonden. Daarnaast heb ik ervaren wat het is om vanuit een innerlijke drang tegen de stroom in te gaan. “Ik denk en handel anders dan anderen, hierdoor maak ik mezelf trouwens niet altijd populair.”

Wat is uw organisatorische aanpak binnen het Slotervaartziekenhuis?

Ik had ten tijde van de overname van het Slotervaartziekenhuis eigenlijk maar één echte voorwaarde, namelijk het overnemen van het complete pakket. Op één A4’tje heb ik mijn plan ingediend. Ik toets altijd of ik zelf bereid zou zijn om op de bestuurdersstoel te zitten. Uiteindelijk ben ik dit ook geworden. De ‘tegen-politiek’ waar ik vervolgens mee ben geconfronteerd had ik niet zo heftig verwacht. Ik spot er altijd mee en maak er grapjes over om het voor mezelf hanteerbaar te houden.

Het eerste dat ik vervolgens heb aangepakt was het ‘vijandbeeld’ richting andere ziekenhuizen. Ik zag dit cultuurvraagstuk als mijn grootste uitdaging voor het ziekenhuis. Vanuit mijn achtergrond heb ik daar een bijzondere antenne voor. Mijn overtuiging was dat we deze verspilde energie en tijd weer in patiëntenzorg moesten stoppen. In het belang van het grotere geheel!

Ik heb snel bij alle collega-ziekenhuizen kennisgemaakt, zoals het VU Ziekenhuis en het Sint Lucas Andreas. Voor veel mensen was het een ‘shock’ om te zien dat ik op bijeenkomsten oprecht aardig kon doen met bestuurders die al jarenlang het Slotervaartziekenhuis de grond in schreven.

Ik ben er van overtuigd dat iedereen handelt vanuit een rol. Vooral de passie en beweegredenen die hier achter zitten, vind ik interessant en kan ik waarderen. Ik weet uit mijn verleden, hoe blokkerend het effect is van een vijandbeeld. Er wordt nu intern nooit meer over de 10-jaar durende ‘strijd’ tussen de ziekenhuizen gesproken en iedereen richt zich weer op de core-business. Belangenverschillen zijn eenvoudig als sneeuw voor de zon verdwenen door de focus op het gemeenschappelijke belang, de patiëntenzorg.

Vervolgens kon ik vanuit een optimale focus op de patiëntenzorg diverse ontwikkelingen in gang zetten. Het meest belangrijke is nog wel dat ik niet direct ben gaan snijden, maar van begin af aan recht heb willen doen aan de autonomie en expertise van de specialisten. Zij staan centraal in het realiseren van goede patiëntenzorg. Direct bij mijn aanstellen heb ik de specialisten toegezegd dat als zij door regels of andere belemmeringen vanuit de RvB beperkt worden in het bieden van goede patiëntenzorg, zij dit direct bij mij moeten melden. Ik pas het dan aan.

Andere zaken die ik heb gedaan zijn:

• “Er is meer geld dan goede ideeën”. Vanuit deze ‘one-liner’ heb ik medewerkers uitgedaagd om met goede verbeter- of vernieuwingsvoorstellen te komen. Doordat zij jaren hebben gewerkt in een cultuur waar nooit geld was en altijd gesneden moest worden, was dit voor velen een enorme verandering. Binnen een paar maanden had ik al 64 zorgvernieuwingsprojecten op mijn bureau liggen. Als een project zinvol is vanuit patiëntenoogpunt en het concrete resultaten oplevert, dan geef ik direct mijn goedkeuring. Een plan op 1 A4 is hiervoor voldoende.
  
• Integraal management afgeschaft. Voordat ik aantrad hadden alle afdelingen hun eigen budgetten. Hierdoor creëer je naar mijn idee eilandjes die zich niet meer richten op het gemeenschappelijke belang, en vooral hun eigen belang doorvoeren. Ik ben vanuit één ziekenhuisbegroting gaan werken. Ik geloof niet in budgetten en voor goede ideeën is altijd geld. “Geld moet rollen”!
  
• Functiedifferentiatie afgeschaft. Ik geloof best dat dit kan werken, maar in de praktijk was dit hier niet het geval. De kwaliteiten van mensen werden niet optimaal benut en veel specialisten kregen er meer ‘kantoorwerk’ bij. Ten eerste vinden ze dit niet leuk en ten tweede zijn de meeste niet goed in deze ‘managerial taken’. Ik heb de competentieprofielen van iedereen gelijk getrokken. De zorgprofessionals kunnen zich hierdoor weer volledig richten op de patiëntenzorg, en niet-zorgtaken liggen op een ander niveau.
  
• Clustermanagers afgeschaft. Vacatures voor clustermanagers heb ik niet meer ingevuld. Zij dragen niet direct bij aan het primaire proces en zijn vooral ‘manager’. Bovendien was de 2e man er nog, die meestal het beste weet wat er speelt op de werkvloer. De operationele mensen stimuleer en coach ik, zodat zij opbloeien. Oog hebben voor talent is een van mijn belangrijkste kwaliteiten.
  
• Rol van adviseur afgeschaft. Overal waar adviseur op stond, heb ik afgeschaft. “Als je het intern een ander gaat uitleggen, kun je het net zo goed zelf doen.” Ik verwacht van mensen dat ze ideeën bedenken en ze zelf uitvoeren. Van HR-adviseurs heb ik coördinatoren gemaakt, die nu proactief moeten opereren. De resultaten van bijvoorbeeld wervingscampagnes schoten direct omhoog.
  
• Kritisch naar niet-operationele onderdelen. Op bijvoorbeeld de schoonmaak hebben we flink kunnen bezuinigen door het zelf te doen. Externe schoonmaakbedrijven kunnen mij nog steeds geen goedkopere oplossing bieden. Stel dat zij 20% zakken in prijs, dan weegt dit nog steeds niet op tegen de BTW die we betalen.

Richting vanuit de kop, ideeën vanuit de romp van de organisatie

Het voordeel van mijn aanpak, die uitgaat van de eigen verantwoordelijkheid en het ruimte geven aan medewerkers, is dat zij zelf zaken verbeteren. Zo vergaderden een aantal clustervoorzitters iedere maandag een hele dag, omdat dit zo hoorde. Er bleken echter nauwelijks onderwerpen, waardoor een rituele dans ontstond. Opheffen leek hen de beste optie, ik was het hier direct mee eens.

Door mijn gevoel voor timing is het veranderproces organisch verlopen. Zo ontwikkelde ik zelf al een nieuw organisatieontwerp. Toch heb ik dit niet direct ingevoerd. De organisatie moet hier klaar voor zijn en groeit nu door de eigen initiatieven al richting het nieuwe ontwerp toe. Op vele plekken in de organisatie ontstaan spontane acties door de nieuwe koers die ik heb uitgezet. Ook met de O.R. opereer ik na een jaar al in harmonie. Je moet niet direct je plan opleggen.

Daarnaast ben ik heel helder in het besluitvormingsproces. Ik geloof niet in dictatuur, maar je moet niet iedereen overal over laten meedenken. Zo gebruik ik de O.R. niet voor proefballonnen, maar laat ik ze kritisch voorstellen beoordelen. Ik zie mezelf als een facilitator die als ‘controlepost’ samenhang aanbrengt en voorstellen toetst. Mijn eigen ideeën zijn vooral gericht op verbinding. De échte ideeën komen altijd van de mensen zelf.

In al mijn PR-uitlatingen maak ik een compliment naar het huis. “Ik hou van mijn mensen en blijf dit herhalen.” De kwaliteit van onze medische zorg is op orde en staat in alles wat wij hier doen centraal. De ‘benchmark’-lijstjes van bijvoorbeeld Elsevier zijn ‘fake’ en beoordelen onvoldoende waar het echt om draait. Ik blijf mijn boodschap intern richten en houd zo de troepen achter me. “In het Slotervaartziekenhuis zijn de kop en romp van de organisatie het eens!”

Empathische patiëntenzorg

Wij zijn een opmerkelijk en ambitieus ziekenhuis. Een belangrijk verschil met andere ziekenhuizen is dat iedereen hier in loondienst werkt. Wij kijken niet vanuit een verdienmodel naar een patiënt, maar beoordelen op medische gronden de behandeling. Dit klinkt vanzelfsprekend, maar blijkt in veel ‘maatschapsziekenhuizen’ niet het geval. In deze omgevingen kunnen de financiële prikkels het naar mijn idee nog wel eens winnen van de prikkel om de patiënt zo snel en goed mogelijk beter te maken.

In het Slotervaart kan ik met recht zeggen dat een specialist patiëntenzorg biedt met empathie. Hij denkt vanuit de patiënt en niet vanuit inkomen. “Tegenover een glimlach, échte zorg en interesse staat geen financiële vergoeding”. Als de financiële prikkel dominant blijft, zullen er meer onderzoeken worden verricht dan nodig.

Tevens heb ik innovatie, onderwijs en wetenschap weer nieuw leven ingeblazen. Er bleken hier specialisten vanuit intrinsieke motivatie hoogwaardige officieel erkende opleidingen te verzorgen. Zij kregen voordat ik aantrad geen ruimte voor deze initiatieven. Toch blijken wij veel promovendi af te leveren en overtreft het aantal publicaties veel academische ziekenhuizen. Ik heb hier weer veel aandacht en mogelijkheden voor gegeven. Het bijdragen aan onderwijs en onderzoek hebben we nu weer als voorwaarde opgenomen bij het aannemen van de specialisten. Men is hier weer trots op!

Zou uw aanpak en persoonlijk leiderschap ook elders kunnen werken?

“Ik zou het overal zo doen.” In alle organisaties waarin ik als ondernemer of aandeelhouder actief ben geweest, ben ik begonnen om te kijken waar het nu écht om gaat. Van daaruit kijk je waar de problemen liggen en waar de organisatie behoefte aan heeft.

Ik zie het leiden van een organisatie als een dominospel. Je moet goed kijken waar je begint en welke ‘dominostenen’ je toevoegt of juist wegneemt. Als er ergens iets fout gaat, heeft dit vaak grote gevolgen voor een andere plek in de organisatie. Het runnen van een bedrijf past in deze zin niet in een receptenboekje.

Mijn aanpak zal op heel veel plekken kunnen werken. Ik stap echter zelf niet in een ander ziekenhuis waar ik me niet volledig kan richten op goede patiëntenzorg. Als er teveel obstakels zijn ingebouwd doe ik het niet. Dit is ook de reden dat ik nu niet in de IJsselmeerziekenhuizen ben gestapt.

“Daarnaast ben ik niet iemand die alleen maar op de tent past.” Als ik geen uitdagingen meer zie, stop ik ermee. Ik ben altijd bezig met nieuwe ideeën uit te werken. Zo ben ik momenteel alweer twee nieuwe bedrijven aan het opzetten.

Nieuw leiderschap

“Weet je wat het aardige is, ik weet soms ook niet hoe het komt dat ik doe wat ik doe.” Ik lijk een soort antenne te hebben, verwerk informatie heel snel en leg gemakkelijk verbanden. Zowel tussen mensen als tussen ideeën. Het is voor mij vaak én-én in plaats van óf-óf. Ik denk dat ik op deze manier eenheid weet te creëren in organisaties.

Voor mijn overige bestuursleden ben ik echter vaak moeilijk te volgen. Zo kunnen we voorbereiden dat we linksaf gaan, en tijdens een meeting erachter komen dat ik toch rechtsaf ga. Ik heb oog voor non-verbale processen en werk sterk vanuit de combinatie van gevoel en logica. Hierin herken ik veel van Richard Branson. Hij kan soms moeilijk eenvoudig zeggen waarom hij tot bepaalde keuzes komt, maar kiest wel altijd de juiste richting.

Ik geef ook nooit lezingen. Een standaardverhaal houden ligt mij helemaal niet. Wat ik wel graag doe is een interactieve discussie, of het nu 10 of 100 mensen zijn. Ik krijg dan uiteenlopende vragen, van mijn gezin tot mijn belangrijkste taak als bestuursvoorzitter. Achteraf hoor ik dan vaak van mensen dat ze me niet één keer op tegenstrijdige antwoorden hebben kunnen betrappen.

Voor conventionele mensen die gewend zijn in ‘hokjes’ te denken, ben ik lastig te volgen. “Ik heb dan ook vaak geen aansluiting met mensen.” Dit is nu eenmaal wie ik ben en hier heb ik me bij neergelegd Voor dit nieuwe type onconventionele vrouwelijke leiders is helaas nog niet overal plaats!

Periodieke tabel voor Learning & Development

Vandaag liep ik tegen een leuke periodieke tabel voor Learning & Development van Donald Clark aan.

Door met je muis over de verschillende vakjes te bewegen zie je bovenin een korte Engelstalige uitleg.

Donald's blog artikel

De periodieke tabel

Prijs gewonnen bij Educatethecrowd

Een tijdje geleden schreef ik een reactie op een artikel over het sluiten van klaslokalen. Vandaag kreeg ik, geheel onverwachts, een bericht van de redactie van educatethecrowd dat de jury mijn reactie had gekozen als een van de tien beste.

Ik ben reuze blij met de prijs; een gesigneerd exemplaar van het Handboek Communities van Erwin Blom.

Hieronder staat mijn winnende reactie:

"Jeroen,

Een leuk berichtje waar ik het voor een groot deel mee eens ben.
Ik voeg hier nog een paar eigen ervaringen aan toe waar ik al jaren tegen aan loop en die vaak lastig om te vormen zijn.
Bezettingsgraad van leslokalenDe “bezettingsgraad van leslokalen” als KPI voor een training afdeling is onzin! Ik begrijp dat het “gemakkelijk te meten” is, maar het maakt training tot een heilig doel. Training is voor mij slechts een (mogelijk) middel voor het verhogen van de kwaliteit, klantgerichtheid, prestaties, etc.
Return on investment
“Waar bedrijven al jarenlang weinig succesvol moeite doen om ‘return on investment’ van opleidingsbestedingen vast te stellen, gaat de nieuwe medewerker dat straks zelf doen. Hij doet alleen mee als de toegevoegde waarde van deelname van tevoren duidelijk is.”
Dat de ROI van trainingen vaak niet goed vast te stellen is heeft te maken met vele factoren. De “training reflex”; training is de “oplossing” voor vele managers als de resultaten achter blijven en natuurlijk het (niet) scherp definiëren van het gewenste gedrag en kennis in meetbare (observeerbare) termen. Dit meet echter alleen de kennis en gedragsverandering en niet de bottom-line bijdrage aan de organisatie omdat we niet buiten de training lijntjes durven te denken.
Dat medewerkers zelf keuzes maken of een cursus de juiste ROI zou opleveren waag ik te betwijfelen. Social media, twitter en ranking van cursussen versnellen en vergroten het het effect maar vroeger had je dat ook bij de koffiemachine. De keuze is vaak op basis van hoe interessant de cursus was en niet wat de bottom-line bijdrage is. Wel zie ik grote mogelijkheden voor ultra korte micro-learning filmpjes en peer-to-peer kennis overdracht zonder tussenkomst van trainers. Mogelijkheden zijn wiki’s (jouw www.durftevragen.nl), maar ook youtube achtige filmpjes waarin een collega snel even een probleem laat zien en iemand anders laat zien hoe je dat oplost. Door ranking en tagging komen de meest effectieve oplossingen naar boven. Dit verlangt een andere insteek van de L&D organisatie want hier is veel meer “enabling and guiding” van peer to peer leren het thema. En dit voert weer naar je volgende thema…
Meester-gezel
“meester-gezel principe weer afstoffen en opnieuw inzetten, tezamen met de moderne technologieën.
Het gaat erom dat we alle mogelijkheden tot leren zo slim en effectief mogelijk inzetten.” Ben ik met je eens. B.v. het toekennen van een buddy voor een nieuwe medewerker kan positief werken op meerdere vlakken. De nieuwe medewerker komt sneller op gang, de buddy leert zelf van de vragen (waarom is dat eigenlijk zo?) en de manager kan observeren welke buddy goed is in het begeleiden van medewerkers en zo mogelijk in aanmerking kan komen voor een leidinggevende positie.
Ten slotte
Binnen veel L&D afdelingen blijft het denkkader hangen in het verbeteren van de kennis en effectiviteit van de individuele medewerker d.m.v. cursussen. Door het denkkader op te rekken naar prestatie verbetering van de organisatie ga je anders naar de zaken kijken. Vaak wordt in de analysefase van opleidingstrajecten de “werkomgeving” als een vast gegeven beschouwd. In mijn optiek helpt het als je de Performance Gap Analyse (= medewerker performance) aanvult met analyses als b.v. HPI, TOC en LEAN. Uit de dagelijkse praktijk en verschillende onderzoeken blijkt keer op keer dat ongeveer 85% van de prestatie belemmerende zaken niet (effectief) met training kunnen worden opgelost terwijl dat wel vaak geprobeerd wordt. Door samen met de betrokkenen eerst naar de werkelijke kern van de prestatieproblemen op zoek te gaan (b.v. doelstellingen, aansturing, tegenwerkende incentives, werk overdracht, communicatie, slechte systeem integratie, gebrek aan terugkoppeling, etc.) kun je, soms zonder dat training nodig is, enorme prestatie winsten boeken en het werk zinvoller maken. Deze aanpak is veel breder. Voor mij voelt een titel als “Learning & Organizational Development” veel beter.
Ik weet dat ik ook af en toe kort door de bocht ga maar dat nodigt hopelijk een verdere discussie uit .
Groet,
Robert Ilbrink"

Over lantaarnpalen en kampvuurtjes

Harry Kunneman, hoogleraar politieke en sociale theorie aan de Universiteit voor Humanistiek, vraagt zich in deze openingslezing af hoe we de kloof tussen managers en professionals kunnen overbruggen. Dat is belangrijk om de kwaliteit en doelmatigheid (in de zorg) te verbeteren. Hij noemt de tegenstelling tussen managers en professionals ook wel de logica van lantaarnpalen en kampvuren. Een prachtige metafoor die veel duidelijk maakt.

Kunneman: “De lantaarnpaal is gericht op maximale zichtbaarheid en controleerbaarheid. Hij maakt alles transparant, maar wat niet geobjectiveerd en gekwantificeerd kan worden, blijft in dit onpersoonlijke licht onzichtbaar.” Daar tegenover staat de logica van de kampvuren. “In het schemerduister, buiten de hiërarchie, stoken professionals hun eigen kampvuren. Daar is ruimte voor verhalen, voor humor en voor emoties. Er is licht en schaduw, ruimte voor stilte en voor diepere vragen.”

De Website waar ik een groot deel van deze tekst vandaan heb en de MP3 van zijn openingslezing, van het symposium Reflectie in de zorg aan de Universiteit voor Humanistiek, zijn via de links te vinden is.

Gratis abonneren op podcasts van dit soort uitzendingen.

Wat Podcasts zijn kun je hier terug vinden.

Een paar weken geleden beluisterde ik een andere uitzending van Harry Kunneman over de "Dikke ik" en waarom we ons niet aan de gulden regel kunnen houden. De MP3 van de "Dikke Ik" lezing kun je hier vinden.

Paul de Blot presentatie

Paul de Blot, bijzonder hoogleraar Business Spiritualiteit aan de Business Universiteit Nyenrode, heb ik in 2008 persoonlijk mogen ontmoeten. Hij laat in deze presentatie zien waar het in het leven en in het bedrijfsleven eigenlijk allemaal om draait. De presentatie is met bijna een uur wel lang maar een echte aanrader. Dat zo'n 80% van de verandertrajecten bij bedrijven mis gaan heeft, naar mijn eigen ervaring en overtuiging, voor een heel groot deel te maken met een gebrek aan inzicht op juist dit gebied. Processen verbeteren is belangrijk, en dat lukt alleen goed met betrokken en gemotiveerde medewerkers in een open en eerlijke bedrijfscultuur.

Paul de Blot presentatie

LEAN en MEAN

Vaak wordt LEAN in een adem genoemd met MEAN (gemeen, listig, ten doel hebben). Dr. Deming en Taiichi Ohno (foto) zouden het daar niet mee eens geweest zijn. Een van hun fundamentele regels was "Respect for people". Volgens Deming en Taiichi Ohno is het van groot belang om te beginnen met het respect voor de mensen omdat angst (voor b.v. ontslag) de medewerkers blokkeert waardoor weerstand ontstaat en veranderprocessen gedoemd zijn te mislukken. Bedrijven waar LEAN van boven af en op een mechanische en onpersoonlijke wijze wordt opgelegd, zullen door het van bovenaf geleidde karakter van de organisatie, dan ook veel meer moeite hebben om de veranderingen te realiseren en vast te houden. Veranderprocessen dienen wel degelijk van bovenaf ondersteund te worden en het management speelt een belangrijke rol in het faciliteren van een cultuur waar LEAN tot bloei kan komen. Bij LEAN gaat echter iedereen op het eigen niveau in de organisatie werken aan verbeteringen.

Kijk ook even bij dit eerdere artikel over LEAN.

De beste leerkracht van de wereld

Het al weer minstens 6 jaar geleden dat we uitgenodigd werden om de première van "A Touch of Greatness" in New York bij te wonen. Sindsdien laat deze documentaire over Albert Collum, een basisschoolleraar van de Midland School uit Rye, New York mij niet meer los. Albert die in de jaren 60 van de vorige eeuw daar les gaf laat op een prachtige wijze zien dat de basisschooltijd veel meer kan zijn dan alleen lesjes leren en stil zitten. Hij spreekt de creativiteit en samenwerking bij de kinderen aan, gaat mee in hun belevingswereld, zet letterlijk de stoelen op de tafels en laat ze zwemmen over een getekende landkaart. Hij laat de kinderen visueel en kinesthetisch leren. Een groot deel van de tijd werken de kinderen aan het op de bühne zetten van toneelstukken van o.a. Shakespeare. En ondanks de afkeuring van de andere leerkrachten, die vinden dat Albert te veel speelt met de kinderen blijkt dat zijn kinderen vele malen beter scoren bij de spellings- en kennisquizzen die tussen de verschillende klassen onderling gehouden worden. Deze documentaire is een echte aanrader voor iedereen die in het onderwijs zit.

Ik schrijf soms dat er veel meer met ICT in het onderwijs gedaan kan worden om het leren beter af te stemmen op de behoeften van de kinderen. Ik ben mij terdege bewust van de gevaren die in ICT oplossingen steken en ik geloof echt dat een combinatie van uitdagend visueel en kinesthetisch leren met ruimte voor veel samenwerking en vrije expressie juist mogelijk kan worden gemaakt door ICT oplossingen in te zetten op andere vlakken.

Wij hebben onze DVD van "A Touch of Greatness" al vaak uitgeleend aan leerkrachten en krijgen daar vaak (maar niet altijd) lovende commentaren op. Mocht je hier meer over willen weten, laat dan hier een berichtje achter

Geografie leren op de Basisschool

De wijze waarop kinderen leren op de basisschool is nog steeds voor een groot deel het zelfde als 40 jaar geleden. Mijn zoon kreeg vorig jaar A3 fotokopieën mee van provincies van Nederland om de belangrijkste steden te leren. Dit jaar werken ze aan Europa, en weer krijgen ze die A3'tjes mee. Nu zijn er op het internet leuke spelletjes om je geografie te leren maar die worden niet gebruikt. Die spelletjes zijn vaak in het Engels waardoor het voor sommige kinderen lastig is, zeker als het om het leren herkennen en schrijven van landen en hoofdsteden gaat. Een ander probleem is dat die spelletjes soms meer landen behandelen dan wat ze op dat moment geacht worden te leren.

Waarom blijft het onderwijs in Nederland zo lang vast houden aan leer methodes uit de vorige eeuw? Ik zou graag zien dat het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen wat meer aandacht zou geven aan alternatieven voor deze verouderde methodes van onderwijs. Een klein groepje van enthousiastelingen zou volgens mij een serie van b.v. flash gebaseerde programmaatjes in elkaar kunnen zetten waarmee kinderen op school of thuis op een interactieve wijze kunnen leren.

Ik denk hierbij aan vakken als geschiedenis, taal (b.v. zinsontleding), rekenen, aardrijkskunde enz.

Voor het vak van aardrijkskunde (of geografie) zijn er al voorbeelden (zie beneden) die verder uitgewerkt kunnen worden. Het leukste programma voor geografie geeft je eerst een lege kaart van Europa en de kinderen krijgen dan in willekeurige volgorde de omtrekken van verschillende landen te zien (met de naam van het land erbij) die ze op de juiste plaats moeten schuiven. Een uitbreiding hierop zou kunnen zijn dat ze in de tweede fase alleen de naam van een land krijgen en uit alle beschikbare contouren het juiste land bij de naam moeten zoeken voordat ze het land op de juiste plaast kunnen schuiven. In de volgende fase kunnen ze dan de (hoofd)steden leren plaatsen als ze de landen al goed op de lege kaart kunnen plaatsen.

Om het interessant te houden kun je b.v. een score bij houden zodat je jouw prestaties kunt vergelijken met andere kinderen uit je klas. Die score kan b.v. meten hoe veel kilometer jouw plaatsingen op de kaart naast de werkelijke plaats op de kaart ligt. Ook kun je af en toe een foto van een land of een plaats laten zien en er iets bijzonders over vertellen waardoor het onderwerp iets meer gaat leven.

Uiteindelijk kan je dit waarschijnlijk zelfs gebruiken om de kinderen te testen waardoor al die klassikale en daardoor gelijktijdige, tests overbodig worden en het gemakkelijker wordt om het leer programma echt aan te passen aan de individuele behoeften m.b.t. mate van oefening en leertempo (wanneer een kind rijp is voor die taak).

Een tijdje geleden schreef ik ook over een leuk spel waarbij je de directeur bent van een luchtvaartmaatschappij. Je bouwt je imperium uit door steeds meer vliegvelden aan te doen. Onze zoon had binnen no-time de kaart van Amerika in zijn hoofd want hij had dat nodig om het spelletje te spelen.

Goed, zolang het OCW nog bezig is met het verbeteren van de leermethodes uit 1950 zullen we het moeten doen met de volgende (gratis) Engelse/Nederlandse versies:

• sheppardsoftware
• familygames
• dinksoftware
• smartcode
• filetransit
• TopoSite.nl
• Geografie Startpagina
• OnlineKlas.nl

Vooral de laatste site is interessant omdat je daar zelf een topo toets in elkaar kunt zetten.

Bij sommige sites kun je (al is dat soms niet eenvoudig) de flash bestanden downloaden zodat je ze lokaal kunt installeren en je geen internet nodig hebt. Omdat dit allemaal web gebaseerd is kun je het op elk besturingssysteem laten lopen (Windows, MAC OS, Linux)

Mini 360 graden feedback

Vorige week tegen een leuk nieuw concept (Rypple) aangelopen waarbij je zelf het hele jaar door een soort 360 graden feedback systeem kan gebruiken. Bij het oorspronkelijke (meestal door P&O/HR geïnitieerde) 360 graden feedback systeem krijgen je medewerkers, collegae en manager(s) een standaard set van vragen waarop ze je anoniem feedback geven. De multiple choice antwoorden worden daarna gecombineerd en statistisch geduid en de commentaren worden verzameld. In een of meerdere workshops ga je dan met die antwoorden aan de slag. Dit is heel zinvol omdat je anoniem beoordeeld wordt op je gedrag en op jouw resultaten.

Mogelijkheden tot verbetering van standaard 360 systeem

Eerder schreef ik al dat 360 graden feedback systemen naar mijn mening niet altijd die vragen stellen die nodig zijn om de organisatie zelf verder te helpen. Als een organisatie te weinig gefocussed is of te weinig innoverend bezig is zijn er (vaak) geen 360 graden vragen die managers dáár specifiek op aanspreken. Mijn pleidooi is dan ook om vóór de 360 graden oefeningen te onderzoeken wat de blinde vlekken van de organisatie zijn en een deel van de vragen op deze thema's te richten.

Maar goed terug naar dit nieuwe concept. Het heet Rypple. In Rypple kan iedereen een account aanmaken, zonder tussenkomst van een P&O/HR afdeling. Je kunt daarna anderen uit je omgeving vragen om commentaar te geven, zonder dat zij zelf een account hoeven te hebben. De antwoorden en feedback van de mensen uit je omgeving zijn anoniem. Het leuke is dat je zo het hele jaar door anoniem feedback kunnen verzamelen over je eigen functioneren.

Je eigen blinde vlekken ontdekken

De vraag is natuurlijk hoe je zelf feedback kunt vragen over thema's die in je eigen blinde vlek zitten.....tenzij je de vraag zo open stelt als "welke blinde vlekken zien jullie bij mij?"

Ik weet ook nog niet hoe het systeem werkt als je een anonieme vraag stelt aan slechts één collega. Want als die antwoord geeft is het duidelijk dat het alléén van deze ene collega kan zijn.

FeedForward i.p.v. FeedBack:

Probeer bij de vragen die je stelt zoveel mogelijk te werken met hoe je zaken in de toekomst anders kan doen. Het is vaak minder zinvol om feedback te krijgen op zaken die je al gedaan hebt want daar kun je nu niets meer aan veranderen. Probeer daarom je vragen in de toekomst te formuleren. B.v.: "Ik wil werken aan mijn manier van managen. Waar zou ik aan kunnen werken om dit te verbeteren en wat zou ik beter achterwege kunnen laten?"

Zelf een FeedBack/FeedForward formulier maken zonder Rypple:

Je kunt dit ook in eigen hand houden en heel gemakkelijk zelf een anoniem feedback formulier maken. Voor de instructies verwijs ik je naar het artikel in mijn technologie blog.

Vijf verboden reacties

Voor klantenservice medewerkers is het van belang om aan te sluiten bij de klant, zeker als deze met een probleem zit.

In Amerika werden deze "Five forbidden phrases" in onze klantenservice trainingen behandeld. In Nederland heb ik ze nog niet zo veel gezien. Misschien dat ze wel behandeld worden maar niet op het internet beschreven worden.

De vijf verboden zinnen en een alternatief ervoor zijn:

1. "Weet ik niet..."
Dit komt bij veel klanten over als "Ik weet het niet en het interesseert me ook niet."
Een alternatief zou kunnen zijn. "Dat is een goede vraag, ik ga even voor u kijken"

2. "Dat kan ik niet" of "Dat kunnen wij niet"
Door meteen met "dat kan niet" te beginnen sluit je meteen alle mogelijkheden uit. Soms kan het zijn dat er iets gevraagd wordt dat echt niet kan omdat het bijvoorbeeld tegen de wet is maar dan nog open je niet zo negatief.
Een alternatief zou kunnen zijn: "Dat is een lastige vraag. Iets dat ik misschien wel voor u kan doen is..." of als de vraag niet ethisch is of je daarbij een regel of een wet zou overtreden kun je dit uitleggen aan de hand van: "Ik begrijp dat u graag wilt dat ik ABC doe. ABC is wettelijk niet toegestaan, misschien kunnen we het op een andere manier oplossen..."

Natuurlijk is er ook nog de mogelijkheid dat de vraag van de klant gebruikt kan worden om het product of de service uit te breiden of te verbeteren. Het Klanten Service Centrum neemt dan een pro-actieve en vooral sturende rol zoals ik dat eerder beschreef in "De helpdesk als radar".

3. "U moet..."
Ik MOET niets! Deze zin laat bij veel mensen de haren overeind staan en zoals een kennis van mij ooit zei: "Ik hou van MOED met een D maar ik haat MOET met een T".

Gewoon het "U MOET" vervangen door "U zou ABC kunnen doen" of "Kunt u ABC doen?"

4. "Momentje graag..."

Je geeft mij niet eens de kans om hierop te reageren. Als je het vraagt kan ik ja of nee zeggen.

Dus vervang dit door "Mag ik u even in de wacht zetten?"

5 "Nee" aan het begin van een zin.

Het gaat een beetje terug naar zin nummer 2 maar "Nee" komt vaak zo automatisch naar boven drijven dat dit extra vermeld wordt. Probeer de zin zo te formuleren dat hij niet met "Nee" begint.

Training is zinloos tenzij...

Een bericht uit Corporatetrainingelearningblog

Hier volgt mijn eigen vrije vertaling van dit bericht:

-----------------------------------------------------

T&D Magazine publiceerde een tijd geleden een interessant artikel genaamd: "Waarom (de meeste) training zinloos is: Begin met het ontwikkelen van vaardigheden en hou op met tijd te verkwisten."

David H. Maister gaf boeiende inzichten die ik met jullie wil delen.

Echte lange termijn veranderingen binnen een organisatie beginnen bij de top door het gedrag van het top management.

Training zou niet als eerste (of zelfs geheel alleen) stap gebruikt moeten worden voor lange termijn veranderingen maar als een onderdeel van een proces op weg naar verandering binnen de organisatie.

Training zou alleen gegeven moeten worden als de onderwerpen meteen, en niet dagen of zelfs maanden later, ingezet gaan worden.

Training moeten voorafgegaan worden door verplichte lees opdrachten en tests om te controleren dat iedereen goed voorbereid is.

Afdelingen en samenwerkende collega's moeten als het kan samen de training doorlopen waarbij de afdelingsmanagers aan de zelfde training meedoen. Op deze wijze kunnen ze meteen beginnen met besprekingen over de ideeën en hoe de groep dit in de praktijk gaat omzetten.

"Als het zinvol is om te trainen dan is het zinvol om het zo te doen dat het een duidelijk effect heeft".

---------------------------------------------------------

Tot zover mijn vrije vertaling van een bericht dat een jaar geleden geplaatst werd op Corporatetrainingelearningblog.

Ik ben het voor het grootste gedeelte met David Maister eens. Graag wil ik nog een paar zaken iets verder toelichten.

"Echte veranderingen beginnen aan de top". Natuurlijk. Het bestuur heeft een duidelijk visie, laat het gewenste gedrag zelf zien en ondersteunt de veranderingen. Om veranderingen gedragen te krijgen in de rest van de organisatie dienen alle medewerkers betrokken te worden bij de plannen en hoe zij een bijdrage kunnen leveren aan die doelen. Daarna worden de plannen terug gepresenteerd aan het top management zodat zij weten hoe de organisatie de visie wil omzetten en zij zaken kunnen bijsturen.

"Training is een onderdeel van een proces op weg naar verandering binnen de organisatie.

In veel gevallen is dit waar. Doordat trainers vaak met alle afdelingen werken en zo inzicht hebben in de manier van werken in iedere afdeling is het juist de trainingafdeling die in de positie verkeert om de samenhang tussen de verschillende afdelingen te zien. Daarom ben ik van mening dat bedrijven meer gebruik kunnen maken van dit afdelingsoverstijgende inzicht.

"Training moeten voorafgegaan worden door verplichte lees opdrachten en tests".

Absoluut eens en de afdelingsmanager heeft een rol in het goed voorbereiden van de deelnemers zodat verwachtingen duidelijk worden vóór de training begint. Na afloop van de training kan de manager in de regelmatige één-op-één besprekingen ingaan op de punten uit de training en wat hij/zij kan doen om de medewerker te begeleiden in het optimaal inzetten van de nieuwe kennis en vaardigheden.

David Maister heeft een paar jaar geleden enkele podcast series geproduceerd over het het managen van professionals en zijn boek "Strategy and the Fat Smoker, Doing what's obvious but not easy". Maister podcasts.

Terugtel klokken voor training

Terugtel klokken voor training en voor de kinderen thuis

Al een tijdje was ik op zoek naar een simpele "countdown" timer voor tijdens training opdrachten en voor thuis. Ik wilde graag een timer hebben waarbij het duidelijk zichtbaar is hoeveel tijd er verstreken is en hoeveel er nog rest. Er zijn legio digitale timers maar ik wilde er eentje die heel duidelijk laat zien hoeveel tijd er nog rest. Natuurlijk kun je een kookwekkertje gebruiken maar dan is het niet zichtbaar voor de groep en blijf ik om de zoveel tijd aankondigen dat er nog zoveel tijd over is. Ook is er de TimeTimer waarover ik al eerder schreef. Ik wilde graag een timer voor op mijn laptop want die heb ik altijd bij me. Na wat zoeken heb ik er twee gevonden.

De eerste die ik vond was de VisualTimer van Roger Meier. Een in Visual Basic geschreven timer. Dat betekend dat hij alleen op Microsoft Windows draait. Bij de installatie van deze timer is het belangrijk dat de DLL files in de juiste subdirectory zitten t.o.v. de programma (exe) file. Het beste is om de bestanden via Winzip uit te pakken. Winzip (of 7Zip als je geen WinZip hebt) plaatst het hoofdprogramma in een door jou gekozen folder en plaats de DLL bestanden automatisch in de juiste folder. Deze timer start langzaam (een Visual Basic probleem) en is heel simpel. Na het instellen van de tijd zie he alleen een witte schijf met een rood deel dat steeds kleiner wordt. Als je tenminste het aftel mechanisme gestart hebt. Op het scherm zie je een Pause knopje, waardoor ik dacht dat de klok al liep en dat je er op moest drukken om de klok stil te zetten (zoals bij de meeste media spelers). Hier laat het knopje juist de status zien, dus moet je op het pause knopje klikken om de timer te starten. De klok loopt daarna terug naar nul (met een maximum van 60 minuten) en laat, als hij klaar is, zien dat de tijd op is met een tekst maar zonder geluid. De klok ziet er heel duidelijk uit met wit en rood en is ook prima geschikt als achtergrond timer tijdens ons ontbijt thuis om duidelijk te maken aan onze zoon wanneer hij naar school moet.

De tweede klok is een Flash gebaseerde klok die in een browser loopt maar omdat je de flash bestanden op je PC hebt staan hoef je niet on-line te zijn. De timer is daardoor onafhankelijk van het besturingssysteem en draait in principe ook onder Linux (met open source Flash) of Apple met MacOSx. Deze aftel timer ziet er iets minder duidelijk uit dan de eerste maar heeft veel meer mogelijkheden. Bij deze timer gaat men niet uit van de 60 minuten schijf van de eerste klok maar ze gebruiken altijd de gehele cirkel. Als je 20 seconden instelt zie je dat bij de eerste klok als een heel dun streepje dat meteen verdwijnt terwijl op deze tweede klok de hele cirkel gebruikt wordt voor het aftellen van die 20 seconden. Deze timer heeft een aparte module waarmee je een hele serie aftel tijden van te voren kunt instellen zodat je niet tijdens de workshops zit te "frummelen" om de timer in te stellen maar gewoon op start kan drukken.

Beide timers hebben geen "Stay on top" instelling wat wel handig zou zijn als hulpje voor kinderen tijdens de les op school. Ze zijn gratis te downloaden op de volgende adressen:

Rode Klok van Roger Meier

Trainers Klok van TeachIt.co.uk

Mocht je zelf nog een andere klok gevonden hebben, laat het dan even weten via de "comments" link beneden of door een privé berichtje via deze link.

Focus op de gebruiker, niet op het apparaat

Een tijdje geleden hoorde ik een verhaal van een man die op de Nikon marketing website had gezien hoe je met een Nikon camera prachtige foto's kon maken en hoe je de camera handmatig kon instellen om die prachtige beelden te maken. Helemaal overdonderd door de eenvoudige en heldere uitleg kocht hij meteen de dure camera.

Thuis gekomen pakte hij de camera uit en wilde meteen zelf prachtige foto's gaan maken. Wat bleek? De gebruiksaanwijzing ging helemaal niet over wat je moest doen om die prachtige beelden te fotograferen. In de gebruiksaanwijzing las hij alles over de verschillende instellingen, maar niet hoe je mooie plaatjes kon schieten.

Veel gebruiksaanwijzingen worden geschreven vanuit "het product" en niet vanuit de "gebruiker" en wat die ermee wil "doen". Hierdoor haken de meeste bezitters van complexe producten al snel af en beperken ze zich tot de meest fundamentele functies. Dit is een pleidooi voor het aanbieden van beide zaken, instructies vanuit het gezichtspunt van de gebruiker die een specifiek doel heeft én de technische informatie en instellingen voor de specialist. Daarnaast hoop ik dat de leveranciers het eenvoudiger gaan maken voor de gewone gebruikers om op wiki-achtige pagina's ervaringen, instellingen en hack's te delen met andere gebruikers. Ongeveer zoals het marketing voorbeeld van Nikon op hun (gesloten) site, maar dan als open platform. Gebruik de ervaring en het enthousiasme van je klanten om jouw producten aan te prijzen of als er kritiek is, hierop in te springen, de mensen te helpen en je producten te verbeteren.

Ja nu we er toch over praten, ik zelf wil vóór ik iets koop wel kunnen zien welke instellingen er zijn en of ik dat wat ik zoek ook zo kan gebruiken. Zo heb ik al een paar keer iets gekocht omdat de marketing priet-praat mij deed geloven dat een bepaalde functionaliteit ingebouwd was om er dan thuis achter te komen dat dat niet of maar heel beperkt het geval was. Resultaat: ik blijf af van de merken die mij in het verleden teleurgesteld hebben en ik blijf trouw aan merken die zich bewezen hebben.

De Performance Gap Analysis

De Prestatie Kloof Analyse

Ik heb al vaker geschreven dat de Performance Gap Analysis voor mij slechts een basis vormt en dat ik in veel gevallen een uitgebreidere analyse gebruik. Het grootste verschil is dat de Performance Gap Analysis zich concentreert op de prestatie van de individuele medewerker en dat mijn aanpak kijkt naar de prestatie van de gehele organisatie.

Omdat ik de Performance Gap Analysis (PGA) nog niet eerder duidelijk bescheven heb doe ik dat hier.

De Performance Gap Analysis (Prestatie Kloof Analyse) wordt ook wel Skill Gap Analysis (Vaardigheden Kloof Analyse) genoemd en vormt de basis voor veel trainingsprogramma's. Om een Performance Gap Analysis te kunnen doen is het noodzakelijk dat eerst vast staat wat er van de medewerkers verwacht wordt. Dit is vaak in de vorm van een competentieprofiel. In dit competentieprofiel staat welke taken de medewerker heeft, welke kwaliteitseisen (resultaten) daaraan gesteld worden, welke kennis nodig is om de taken uit te kunnen voeren en welke vaardigheden noodzakelijk zijn.

Vaak wordt ook nog een onderscheid gemaakt tussen noodzakelijke en wenselijke competenties. Het is van belang dat de competenties beschreven worden in objectief meetbare bewoordingen. Iets als "begrijpt dat systeem XYZ zo en zo werkt" is te vaag en kan niet worden beoordeeld. Daarom is het belangrijk dat dit beschreven wordt als b.v. "Kan duidelijk uitleggen, laten zien of beschrijven welke stappen noodzakelijk zijn en wat de resultaten zijn als er afgeweken wordt van deze stappen".

Het beoordelen van de comptenties kan gebeuren in:

• Eindejaarsgesprekken (in mijn optiek is dit de verkeerde setting omdat het veel te laat is en de medewerker alleen maar denkt aan de salaris gevolgen)
• Regelmatige één op één gesprekken (geen salaris stress en genoeg tijd voor kleine correcties)
• Feedback van interne en externe klanten
• 360 graden analyses
• Tests en examens
• Onafhankelijke audits
• Vragenlijsten

Nadat de competenties beschreven zijn onderzoek je binnen de doelgroep welke zaken al beheerst worden en welke nog niet. Door nu de huidige en de gewenste competenties naast elkaar te leggen kun je vaststellen wat de eventuele opleidings kloof is. Soms zijn er andere strategieën nodig zoals het verplaatsen van medewerkers naar een andere functie of het veranderen van prioriteiten door b.v. minder belangrijke taken af te stoten of met incentives te werken.

Bij het ontwikkelen van een opleidingsplan werk ik zelf graag van achteren naar voren waarbij ik begin met de kennis en vaardigheden die aan het einde beheerst moeten worden en dan keer op keer onderzoek wat er nog mist om dit te kunnen doen.

Een eenvoudig voorbeeld.

Het einddoel is het op een veilige en verantwoorde manier deelnemen aan het verkeer. Dan is het belangrijk dat men de auto goed beheerst, men rekening houdt met de andere weggebruikers, op een defensieve manier leert rijden en de regels goed kent en kan toepassen.

Als we ons alleen maar even richten op het "mechanische" deel van autorijden dan zie je al wat ik bedoel. Om de auto goed te beheersen is het belangrijk om zaken als schakelen, remmen en sturen geautomatiseerd te krijgen. Hiervoor moet je eerst rustig leren hoe je moet schakelen, de koppeling moet bedienen, remmen en sturen. Daarvoor is het noodzakelijk dat je eerst weet welke pedalen waarvoor dienen en met welke voeten je welke pedalen bedient. Daarnaast moet je de versnellingsbak bedienen in combinatie met de koppeling. Ook dien je de indeling van de versnellingsbak (1e, 2e, 3e, etc. versnelling en de achteruit) uit je hoofd te kennen. Natuurlijk heb ik in dit voorbeeld nog heel veel weggelaten maar daarvoor is het ook maar een voorbeeld.

Door van achteren naar voren te werken voorkom je dat je meer in de cursus stopt dan noodzakelijk. Vaak observeer ik daarnaast ook mensen die nu al op een hoog niveau werken (High Performers) waardoor je gebruik kunt maken van de tips en tricks die zij gebruiken.

Peer to Peer leren

In het verlengde van de zelflerende organisaties komen er steeds meer technologieën beschikbaar waarmee medewerkers zelf informatie en handige tips met elkaar kunnen delen. De laatste tijd experimenteren verschillende bedrijven (zoals BT en Sun Microsystems) met het creëren van korte video clips. De medewerkers kunnen d.m.v. een kleine desktop applicatie en een webcam (of b.v. Flip Mino, zie hiernaast) een kort video bericht opnemen om een bepaalde procedure of werkmethode toe te lichten. Andere medewerkers kunnen hierop reageren en commentaar achter laten. De Learning & Development afdeling werkt hierbij faciliterend. Door deze vorm kunnen "best practices" snel uitgewisseld worden en kunnen collega's daarop weer reageren. Leuke links die ook met dit thema bezig zijn: DareToShare en Bersin.

Van performer naar performance

We gaan slimmer werken.

Boudewijn Overduin van Vergouwen Overduin had mij er in 2006 al voor gewaarschuwd. Veel bedrijven en instellingen zijn nog niet klaar om op een andere manier naar opleiden en resultaten te kijken.

De Performer (trainer)

Training gaat over het algemeen nog veel over de trainer. Hoe je als "performer" tijdens de training overkomt. Hoe je de mensen kunt boeien en vasthouden. En hoe krijg ik, als trainer, een goede score op mijn evaluatie formulier. Binnen de training wereld noemt men dit evaluatie formulier vaak gekschrerend "The happy sheet" omdat het hoofdzakelijk het tevredenheidsgevoel van dat moment beoordeeld.

Wat heb je als trainer te vertellen en hoe vertel je het. Daar komt die workshop verhalen vertellen die ik twee weken geleden deed weer goed van pas. Dit is inderdaad allemaal belangrijk. De vraag is of dat genoeg is? Hoe zullen de prestaties van de medewerker over twee weken zijn ten opzichte van het moment van voor de training?

De performance (medewerker)

Waar het uiteindelijk allemaal om gaat in bedrijven is de performance of wel de prestatie die , terug op het werk, neergezet wordt door de medewerkers. Om een significante prestatie verbetering te bereiken door slimmer werken, zul je naast het trainen ook aan de slag moeten gaan met de workflow, de systemen en de communicatie. Die integrale aanpak kan prestatie verbeteringen laten zien van enkele tientallen procenten. Kiest het bedrijf er uiteindelijk toch voor om alléén te trainen dan blijven de prestatieverbeteringen vaak onder de vijf procent hangen.

De praktijk

In 1998 heb ik in één geval een prestatie verhoging bereikt van 2300% waarbij een medewerker die week in week uit met slechts één ICT taak bezig was door een andere aanpak het zelfde werk nu in 10 minuten kon doen en zo 39 uur en 50 minuten per week andere nuttige zaken kon doen. Met het gezamenlijk opzetten en het initieel trainen waren we ongeveer 3 weken bezig, waardoor we gedurende die drie weken met z'n tweeën extra hard moesten werken, maar daarna was het een peulenschilletje en was het afgeleverde werk van een veel hogere en constantere kwaliteit.

Natuurlijk is 2300% verbetering een uitzondering. Vaak ligt de verhoging in een geïntegreerde aanpak ergens tussen de 10 en de 100 procent en bij veel trajecten is het gewoon zo dat alleen training de juiste oplossing is omdat er b.v. een nieuw software pakket gebruikt gaat worden. De diepere vraag die je daar kunt stellen is: Wat voor invloed heeft dit nieuwe software pakket op de bestaande workflow?

Zoals een Amerikaanse collega laatst schreef:

"Het is de bedoeling om slimmer te werken, niet om onze standaard van werken of de kwaliteit van onze service te verlagen."

De performer

Tijdens mijn studie had ik een docent quantummechanica die daarvoor in het CERN in Geneve gewerkt had. Quantummechanica is een geweldig interessant thema maar kan heel erg droog gebracht worden. Deze docent echter, lardeerde zijn colleges met pakkende verhalen over Ernest Rutherford, Niels Bohr en hoe de atoomfysica begon met de ontdekking en de studie van spectraallijnen. Natuurlijk blijft Quantummechanica boeien door de praktische toepassingen in b.v. TL verlichting, neon reclame, LED lampen en zonnepanelen, maar het was het enthousiasme en de manier van presenteren (historisch perspectief, dagelijkse toepassingen, etc.) van deze docent waardoor het echt aansloeg.

Rode en groene papiertjes

Alweer een tijd geleden naar Maranza geweest. Maranza doet verschillende theater gerelateerde zaken. Oorspronkelijk ken ik Maranza dan ook van het kinder playback theather in het Fijnhouttheater in Amsterdam maar ik zag net op hun site dat dit kindertheater nu in het Polanentheater plaats vindt. Naast kindertheater doen ze ook aan volwassenen theater en aan voorstellingen voor het bedrijfsleven. Een van hun vaste personages is meneer Twijfel.

Rode en groene papiertjes.

Ze gingen die dag heel creatief met het thema probleem en oplossingen om. Iedereen moest bij het betreden van de zaal op een rood en een groen papiertje een probleem en een oplosing schrijven. De papiertjes gingen daarna op kleur gescheiden in twee grote hoge hoeden.

Vreemde problemen en hilarische oplossingen.

Daarna werd een werk gerelateerde situatie van een van de aanwezigen op het toneel neergezet en gebruikten ze de papiertjes uit de hoge hoeden om het verhaal te vormen. Zo kwamen er verschillende vreemde problemen het verhaal binnen via de rode papiertjes en werden deze problemen opgelost door een greep uit de hoge hoed met groene papiertjes. In alle voorstellingen gebruiken ze maar 9 typetjes. Razend snel verkleden de spelers zich op de bühne om zodat er met twee acteurs wel 4 of 5 rollen neergezet worden. Ook worden mesen uit de groep tijdelijk ingezet om een rol te spelen.

Deze voorstelling duurde maar zo'n 10 à 15 minuten en maakte de groep los voor de daaropvolgende opdrachten. Dit soort oefeningen zijn lastiger en alleen geschikt voor teams van trainers die goed op elkaar zijn ingespeeld in improvisatie theater... En daarvoor kun je natuurlijk ook bij Maranza terrecht.

Inspriation Festival

Opendag van Inspiration-company in Havelte.

Inspiration-company leidt trainers op. Zij zetten daarbij in op zaken als creatief, beleving, open, surprize, inspiratie en games. Aan het einde van het seizoen doen de studenten examen door workshops te geven aan de bezoekers van het festival. Deze praktijk gerichte methode staat mij wel aan. Je kunt zien welke stijl mensen hebben en hoe ze (onder druk) presteren.

De dag begon afgelopen zaterdag met een leuke creatieve manier om je huidige en gewenste situatie beeldend neer te zetten. Daarna een workshop gevolgd die door twee studentes geleid werd. Jammer dat het doel niet zo duidelijk was en dat ze dit probeerden te compenseren door in het evaluatie gedeelte steeds meer erbij te halen. De laatste workshop ging over creatief denken. Hier werden de gebruikelijke technieken keurig als in het draaiboek afgewerkt. De workshop zelf was dan ook redelijk voorspelbaar en niet zo creatief.

Al met al een aardig beeld gekregen van deze train de trainer opleiding. Veel aandacht voor de trainer als performer. In gesprekken met de verschillende deelnemers en met de oprichtster Jacqueline de Haan leek er nog niet veel aandacht in de opleiding te zijn voor het meten van de effectiviteit van training laat staan voor een HPI aanpak.

Misschien moet ik met dat gegeven maar eens aan de slag en een "Train de trainingmanager" cursus neerzetten waarbij de weg naar HPI neergezet wordt.

Workshop verhalen vertellen voor trainers en managers

Proeftuintje voor trainers en publiekssprekers

Vorige week een inspirerende en leuke workshop meegemaakt die door Alma Smit in Arnhem gegeven werd. Het overgrote deel van de deelnemers waren trainers uit het bedrijfsleven en uit de zorgsector. De workshop begon meteen met het in kleine groepjes zelf vertellen van een kort verhaal met meteen daarna een korte analyse. Daarna begon de echte groepsvorming en werden de verschillende theorethische aspecten van verhalen vertellen en het gebruik van metaforen belicht. Na de uitstekend verzorgde lunch begonnen we met het maken van onze eigen verhalen. Hierbij bood Alma tussendoor steeds weer haar expertise aan en stimuleerde ons door het stellen van open vragen en het af en toe voorhouden van een spiegel. Ook het gebruik van kaarten en foto's werd gestimuleerd om zo met nieuwe ideeën en suggesties aan de slag te gaan.

De dag eindigde met een serie mooie verhalen waar ademloos naar geluisterd werd. Deze verhalen varieerden van heel erg bijzondere persoonlijke ervaringen tot kleine éénpersoons theaterproducties. Bij de feedback werd gelet op zaken als de spanningsboog, het verhaal, het gebruik van de stem, de pauzes, het contact met de groep, enz.

Dit platform werd door de meesten gebruikt als een heerlijke proeftuin om met nieuwe ideeën aan de slag te gaan en te experimenteren voordat we dit "in het echt" gaan toepassen. Alma en alle andere studenten, reuze bedankt!

Welke vraag ga je stellen?

Grote onzekerheid voor 769 patiënten van het Maasstad Ziekenhuis in Rotterdam.

Zo kopte nu.nl een paar dagen geleden. Wat was er aan de hand? Aan één van de acht reinigings- en desinfecteringsmachines in het Maasstad ziekenhuis mankeerde iets. De teneur van het artikel is er één van de schuldvraag. Wie heeft het gedaan? Wie kunnen we aansprakelijk stellen? Dit is een begrijpelijke reactie zo net na een incident waarbij bijna 800 patiënten zijn bloodgesteld aan endoscopen die waarschijnlijk niet juist gereinigd zijn. Hoewel men de kans op een daadwerkelijke besmetting zeer gering acht is iedere patiënt die wel besmet is geraakt er natuurlijk één te veel. Dit had niet mogen gebeuren. Het feit dat de schuldvraag als eerste reactie komt zegt waarschijnlijk wel iets over de cultuur binnen deze medische instelling.

Het is echter wél gebeurd. En als we, nadat de storm is gaan liggen, de vraag veranderen van "Wie" heeft de schuld, naar "Wat voor verbeteringen zijn er mogelijk in het systeem" dan kunnen we misschien een herhaling elders voorkomen. Als je alleen naar de "wie" vraag blijft kijken laat je het systeem waarbinnen iemand functioneert buiten beschouwing.

Meer training?

In zo'n situatie lijkt dé oplossing vaak meer training. Als je een probleem probeert op te lossen door de inzet van training blijft het risico echter bestaan. Als je de oorzaak van het probleem onderzoekt kun je waarschijnlijk oplossingen ontwikkelen die veel effectiever zijn. Soms kan extra training uiteindelijk de meest effectieve oplossing blijken zijn, maar onderzoek altijd eerst de situatie er omheen.

Ik zit hier zo achter mijn PC zo maar een beetje te peinzen over verschillende mogelijkheden. In een groep met een brainstorm facilitator of gewoon met een sparringpartner kom je vaak veel verder. In dit geval is het niet anders, ik schrijf dit in mijn eentje.

Veel ideeën om fouten en problemen op te lossen gaan uit van het Poka Yoke principe. Maak iets zo "fool proof" zodat je het niet verkeerd kunt gebruiken of dat je wel een bepaalde volgorde moet gebruiken. Ik zelf kwam met de volgende vragen/ideeën:

1. Wat kun je doen zodat het direct opvalt als een machine voorbij de "APK" datum is? En wat doe je dan? B.v. verval datum op de machine 10 dagen eerder dan de werkelijke APK verval datum.
2. Hoe zit dat met het opmerken bij de receptie/toegangscontrole (iedere maand komt er iemand van firma XYZ om de machines te controleren en wij hebben al 4 maanden niemand gezien).
3. Zit er een "urentellertje" op de machines of gaat het onderhoud gewoon per vaste tijdseenheid (per maand of kwartaal).
4. Geeft de machine b.v. een keer per week via het internet door aan de onderhoudsfirma hoe de stand van zaken is? Zovaak gedraaid, zoveel desinfecteermiddel gebruikt, etc.
5. Kun je het desinfecteermiddel eerst in een klein "tussenreservoir" pompen en daar de hoeveelheid controleren alvorens het in te zetten voor de wasbeurt? Hoe weet je zeker dat alles uit het tussenreservoir ook gebruikt is? Hoe weet je dat het juiste middel is gebruikt?
6. Hoe kun je merken dat één machine veel minder (of geen) ontsmettingsvloeistof verbruikt? En hoe doe je dat als je maar één machine hebt? Je kunt immers niet vergelijken.
7. Hoe weet je dat de temperatuur hoog genoeg is en dat het programma lang genoeg heeft gedraaid?
8. Kun je de ontsmettingsstof ook in een tablet stoppen? Als de tablet er niet goed in zit start de machine gewoon niet en als de temperatuur te laag blijft smelt de tablet niet open.
9. Kun je een "controle" tablet maken. De tablet is in het begin rood en kleurt pas groen als de temperatuur gedurende een langere tijd hoog genoeg geweest is én de tablet met voldoende ontsmettingsstof in aanraking geweest is.
10. Kun je een soort sterile condoom maken voor over de endoscoop? Voor een scoop alleen misschien nog wel maar voor een biopsie scoop is dat waarschijnlijk onmogelijk.
11. Kun je op andere manieren ontsmetten? Hoe zit dat met sterk UV-A licht, of met radioactief kobalt-60 of cesium-137 zoals dat bij voedselbestraling gedaan wordt. Ook kun je denken aan oververhitte stoom.
12. Van wat ik zo lees was het mogelijk om uit te vogelen welke patiënten onderzocht zijn met verdachte endoscopen. Bravo. Het registratie protocol heeft gewerkt en die (stomme) administratie werpt nu haar vruchten af.
    Toyota heeft een regel dat als er meerdere machines zijn die het zelfde onderdeel produceren dat deze onderdelen niet bij elkaar in één bak gegooid mogen worden. Als één machine plotseling iets afwijkende onderdelen maakt hoeft niet alles onderzocht te worden, maar alleen die productielijn waarbij men onderdelen van die ene niet goed werkende machine gebruikt heeft.
13. In opvolging van het eerdere idee met de verkleurende tablet zou je misschien zelfs wel een belangrijk onderdeel van de scoop zelf kunnen gebruiken. Voor dat het ontsmetten begint klik je een tabletje op iedere scoop. Als de scoop later door de arts uitgepakt wordt kan men zien dat deze juist gedesinfecteerd is. Om de scoop te kunnen gebruiken moet je echter wel eerst dat verkleurde controletabletje (of b.v. sticker) die voor dat belangrijke onderdeel zit weghalen (zodat een gebruikte scoop nooit een controletabletje/sticker kan hebben).
14. Van welke materialen zijn de scope gemaakt? Zoals ik al eerder schreef heeft het metaal koper (Cu) baterie remmende eigenschappen. Ook bepaalde Zilver (Ag) ionen hebben bacterie remmende eigenschappen. Kunnen we materialen gebruiken waardoor, zelfs als er iets mis gaat, het risico voor de patiënt verwaarloosbaar klein blijft?

Nergens in deze ideeën komt de vraag naar voren wie de schuld heeft omdat dat voor het voorkómen van dit soort gevallen totaal niet relevant is.

Statistiek:

Nog één opvallend gegeven: 769 patiënten zijn in aanraking gekomen met een niet juist gereinigde endoscoop. De andere 3057 patiënten die in de periode endoscopisch zijn onderzocht met een juist gereinigde endoscoop lopen geen risico.

Als je 8 machines hebt en 769 patiënten zijn met endoscopen uit één machine behandeld, dan zou je verwachten dat je in het totaal 8 * 769 = ongeveer 6100 patiënten in het totaal zou hebben. Het artikel spreekt echter over de overige 3057 patiënten. Dat zou dus betekenen dat er 3826 behandelingen zijn geweest. Bij 8 machines en een gelijke verdeling van de 3826 gereinigde endoscopen zou dat ongeveer 480 endoscopen per machine zijn. Het lijkt erop dat juist de machine die niet goed werkte veel vaker is gebruikt dan de goed werkende machines. Heeft dit te maken met de plek waar de machine staat? Met een urentellertje komt dit asymetrische gebruik tussen de 8 machines snel naar voren. Hoe kun je de werklast tussen de machines gelijkmatiger verdelen zonder bordjes of training?

Brainstormen of brainstromen

Ik denk dat als je dit thema in een of meerdere brainstorming-groepen met zowel artsen, gebruikers (medisch personeel) als schoonmakers, onderhoudsmonteurs én machine ontwikkelaars doorloopt er nog veel meer interessante ideeën naar voren zullen komen.

Als je vast zit in het bedenken van mogelijke oplossingen, stap dan even uit je eigen wereld.

Hoe zou Mr. Spock (van ruimteschip Enterprise, niet de kinderarts) hier naar kijken?

En Louis Pasteur? Met welke oplossing zou Bill Gates, de NASA, Albert Einstein, Dr. Willem Johan Kolff of Jacques Cousteau aankomen zetten? En hoe loste Willie Wortel dit ook al weer op?

Regel nummer één is hier dat géén énkel idee, hoe raar ook, bekritiseerd wordt. Juist dit soort ideeën kunnen je aanzetten om nieuwe verbindingen te leggen en zelf met nieuwe ideeën te komen. Realiteitsonderzoek komt in een latere fase.

Workshop Sociometrie

Zinergie.nu & Centre for Conscious Communication presenteren:

Workshop Sociometrie

22 en/of 23 aug. 2009

De trainers Jacomien en Aggie zijn beiden opgeleid in Amerika waar veelal vanuit sociometrisch groepsperspectief gewerkt wordt en hebben zich hierin kunnen specialiseren. Hun manier van werken is duidelijk anders dan wat tot nu toe in Nederland met Sociometrie gedaan wordt. Ik verwacht dat hun manier van werken en de attributen die ze inzetten in Nederland binnenkort zal doorbreken.

Waarom:

Het gebruik van Sociometrie:

• maakt het onzichtbare zichtbaar;
  
• ontmantelt projecties;
  
• bevordert veiligheid in groepen;
  
• bewerkstelligt het met respect uitwerken van conflicten.
  

Er wordt gewerkt met locogrammen, spectrogrammen en het maken van sociometrische keuzes. Eveneens wordt de roltheorie van Moreno zoals dubbel, spiegel, auxiliary en rolwissel onderzocht en ingezet in de sociometrie.

De manier van werken die Jacomien en Aggie in Amerika hebben geleerd en ontwikkeld is verrassend anders. Voor meer informatie zie: Zinergie.nu

PDMA jaarcongres te Eindhoven

PDMA jaarcongres dinsdag 16 juni 2009 in de High Tech Campus, Eindhoven

Als onderdeel van de Product Development and Management Association uit de Verenigde staten van amerika, biedt PdMa-NL toegang tot de grootste organisatie op het gebied van innovatie en tot de kennis en kunde van de 3.000 aangesloten leden wereldwijd. PDMA-NL is dé toonaangevende vereniging op het gebied van productontwikkeling en management voor innovatieprofessionals in Nederland. 

Innovation Leadership is ook van de partij dus als je een praatje met me wilt maken kom langs op dinsdag 16 juni.

Brochure.

Congres.

Waarom doe je niet mee?

Waarom sommige mensen niet gemakelijk mee kunnen doen aan een oefening en wat jij daaraan kunt doen.

De boom.

Laatst was dat weer zo, er was een oefening waarbij je met beide voeten stevig op de grond moest gaan staan en met je armen iets gebogen naar boven. Je was "een boom". Prima iedereen doet dat.

Er klopt iets niet!

Nou is het voor sommige mensen al lastig om even "een boom" te zijn, maar als je dan vraagt om heel hard heen en weer te zwaaien omdat het waait dan wordt het voor sommige mensen wel héél moeilijk. Er klopt iets niet en ze blokkeren! Als het hard waait bewegen de takken wel maar de boomstam zelf beweegt bijna niet.

Toetsen aan de werkelijkheid.

Als de trainer of facilitator deze mensen gemakkelijk mee wil krijgen hoef je vaak niet eens zo veel anders te doen als je maar zorgt dat de opdracht "klopt" voor dit soort denkers. Wat er niet klopte aan de opdracht was dat je een "gewone" boom voorstelde die als het waait tot aan de grond doorbuigt.

Andere aanpak.

Om het voor dit type mensen gemakkelijker te maken om ook mee te kunnen doen hoef je alleen maar te zorgen dat de opdracht "klopt". Dit kun je doen door bijvoorbeeld eerst te vertellen dat we in een sprookjes omgeving zijn met heel bijzondere bomen of bijvoorbeeld dat je geen gewone boom bent maar een boom gemaakt van rubber.

Nu zal het interne conflict tussen de opdracht om te "zwaaien" en de werkelijkheid dat (de meeste) bomen helemaal niet zo idioot ver door zwaaien geen rol meer spelen en kan de deelnemer zonder problemen mee doen. Veel mensen kunnen "deze toets aan de werkelijkheid" tijdens een oefening zelf uitschakelen en andere mensen hebben daar even wat begeleiding bij nodig.

Clickers in de klas

Een tijdje geleden hoorde ik een programma op PBS over clickers in the classroom. De clickers (Student Response System) zijn kleine "afstandsbedieningen" die iedere leerling krijgt. De leerling kan tijdens vragen van de docent antwoord geven d.m.v. de clicker. De docent kan d.m.v. een grafiek anoniem (laten) zien hoeveel procent van de groep het juiste antwoord wist. Zo kan b.v. snel bekeken worden of de stof nog verder uitgewerkt dient te worden of dat naar het volgende thema overgestapt kan worden of hoe de verhoudingen zijn tijdens een discussie.

Naast het anoniem laten zien van resultaten en verhoudingen kan de docent ook de antwoorden van individuele leerlingen volgen en zo het studieprogramma aanpassen op de sterke en zwakke kanten van de leerling. Er zijn meerdere aanbieders op deze overzichtssite te vinden.

Een goedkope versie die gebruik maakt van SMS via je mobieltje staat op PollEverywhere.com.

Willem Karssenberg schrijft (november 2009) in twee artikelen ook over stemmachines voor de klas. Kijk ook even op zijn interessante blog. Artikel1 Artikel2