Wat er goed ging en wat er mis ging.

Een paar jaar geleden werkte ik samen met de manager van customer service aan verbeteringsplannen. Er waren vier onafhankelijke afdelingen die regelmatig contact hadden met de klanten. De afdelingen waren:

- de locale helpdesk,

- billing en administration,

- installatie en onderhoud,

- afdeling verkoop.

Onderzoek bij klanten had duidelijk gemaakt dat de verschillende afdelingen niet goed op de hoogte waren van elkaars werk en toezeggingen. Onder leiding van de customer service manager werden er een paar workshops georganiseerd waarin gekeken werd naar de gegevensstroom, de procedures (workflow) en de communicatie. Nadat de verschillende zaken waren onderzocht en uitgewerkt bleken de grootste knelpunten de communicatie en het gebrek aan inzicht over wie wat gedaan had in een project en wat de volgende stappen waren.

Gedragen door het inzicht in de problemen, ontwikkelde de groep verschillende ideeën waarvan er uiteindelijk één gekozen werd. De vier losse groepen (technici, helpdesk, administratie en verkoop) zouden worden samengesmolten tot vijf klanten teams. Ieder team kreeg zijn eigen klanten portefeuille. Het team werd het aanspreekpunt voor de klant. Ieder team bestond uit minstens één verkoopmedewerker, één administratie medewerker, twee helpdesk medewerkers en twee technici. Ieder team zou worden geleidt door de verkoopmedewerker.

Het resultaat.

Na een jaar werd duidelijk dat sommige teams heel goed functioneerden. De teamleden waren goed op de hoogte van de status van alle projecten, konden vaak zaken voor elkaar afhandelen en de klant kreeg altijd een duidelijk en eerlijk antwoord. De teamleden hadden plezier in hun werk en de verkoopmedewerkers (teamleiders) kregen meer opdrachten binnen dan daarvoor omdat alle teamleden hun oren en ogen open hadden voor het binnen halen van nieuwe opdrachten. De opdrachten werden geviert.

Aan de andere kant waren er ook teams die steeds slechter gingen presteren, hier heerste geen gevoel van samenwerking maar eerder een gevoel “in dienst” te staan van de verkoper. Deze teams presteerden steeds slechter en de verkoopcijfers gingen naar beneden.

Wat kunnen we hiervan leren?

De beslissing om ieder team onder leiding van een verkoopmedewerker te plaatsen was ingegeven door het management. Vanuit de menselijke kant gezien was dit niet altijd even gunstig. Die verkoopmedewerkers die altijd al goed waren in het luisteren, communiceren en samenwerken smeedden hun groepen al snel tot hechte teams. De andere verkoopmedewerkers lieten hun teams voor zich werken en eventuele problemen werden niet samen opgelost maar naar elkaar door geschoven.

Een paar zaken die we bij de introductie van de plannen over het hoofd hadden gezien.

- Niet alle teams hadden “een natuurlijke leider” (altijd verkoop leider).

- Er werd geen training gegeven over hoe je een team vormt en leidt.

- Er waren alleen individuele prestatie doelstellingen en meetpunten.

- Mensen die hun eigen belang voorop stellen kunnen geen teams leiden.

- Er was geen coaching en begeleiding van de teamleiders en teamleden.

Van opdracht naar taken, het lijkt zo voor de hand liggend.

Zeker als er sprake is van een grote mate van zelf management binnen een bedrijf is het belangrijk om medewerkers (initieel) te begeleiden bij het vertalen van opdrachten (of doelen) naar taken. Managers doen dit het beste in de wekelijkse één-op-één vergaderingen.

Het omzetten van opdrachten naar taken geeft meer houvast en overzicht.

"Lever het salesrapport voor het einde van de week in"

is vaak lastiger en wordt sneller uitgesteld dan:

• Mail Monique en vraag naar de omzetcijfers van de afgelopen maand.

• Mail Daniël, Carla, Geert, Peter en Ursula en vraag om hun kopij.

• Schrijf je eigen kopij.

• Verwerk de omzetcijfers in het analyseprogramma.

• Controleer of iedereen zijn/haar kopij heeft ingeleverd.

• Open de template en plaats de nieuwe omzetstatistieken erin.

• Plaats de kopij van iedereen.

• Sla het document op en stuur het ter controle door naar Astrid en Jürgen.

De medewerker ziet meteen wat er nog gedaan moet worden en het “uitstellen" van het werk wordt vaak sneller overwonnen. De taken zijn klein genoeg om snel even uit te kunnen voeren. De manager meet de voortgang van de opdrachten/projecten redelijk objectief aan de hand van de afgewerkte taken en niet meer als een geschat percentage van het hele project. Zo worden kleine achterstanden sneller opgemerkt, wat voor terugkoppeling via b.v. de Balanced Scorecard belangrijk is.

Meten is weten, maar dan . . . .?

Systemen zoals de Balanced Scorecard zijn mooi om snel inzicht te krijgen over de voortgang van verschillende bedrijfsonderdelen. De top managers krijgen zo op een eenvoudige manier te zien welke afdelingen op schema liggen en waar dit niet het geval is. 

Het is een meetinstrument, net zoals de stopwatch voor een wielrenner een meetinstrument is.

Maar stel nou dat jou afdeling achter loopt bij de gestelde doelen. Wat dan? Hoe kun je dan de prestaties verbeteren? Wat je niet krijgt zijn inzichten over hoe je de prestaties dan kunt verbeteren.

Net zoals een stopwatch niets zegt over wat je moet doen om sneller te gaan.

Pas als je een onderzoek hebt gedaan naar de achterliggende oorzaken van de verschillende knelpunten, kun je plannen ontwikkelen om deze aan te pakken. De balanced Scorecard helpt je daar niet bij. Het is een meetinstrument en geen analyse/correctie instrument.

IJsbrekers

Er zijn vele vormen van ijsbrekers (opdrachtjes om tijdens het begin van de training elkaar beter te leren kennen). Sociometrische vragen (ontwikkeld in 1932 door Moreno) zijn vragen waarbij de deelnemers “antwoorden” door middel van hun (zichtbare) positie in een vlak of op een denkbeeldige lijn.

Een eenvoudige vraag zou kunnen zijn: “Hier begint het alfabet met de letter A en daarginds eindigt het met de letter Z. Ga met z'n allen op deze denkbeeldige lijn staan zo, dat je op alfabetische volgorde staat met je voornaam”. Hierdoor moeten de deelnemers opstaan, elkaars naam vragen en met elkaar overleggen over de volgorde.

In dit geval zal de uitkomst niet zoveel zeggend zijn, maar bij vragen als “laat eens zien waar je bent met betrekking tot jouw energie” en iedereen zoekt “zijn” plaatsje op op de sociometrische lijn, daarna ziet iedereen in één oogopslag waar de ander zich bevindt.

Andere vragen kunnen zijn “Hoeveel jaren ben je in dienst”, “Voel jij je introvert of juist extravert”, “Hoeveel training heb jij al gehad”, “In hoeveel landen ben jij geweest”, “Hoe tevreden ben jij met je werk”, “Hoeveel heb je echt toegepast van je laatste training” . Of als je de deelnemers niet op een lijn maar in b.v. een vierkant vlak wilt laten gaan staan kun je beginnen met een vraag als “Welke vorm van training is voor jou het fijnste: hoek 1= klassikaal, hoek 2=on the job, hoek 3=één-op-één training/coaching, hoek 4=zelfstudie”. De mensen gaan nu ergens in het vlak staan.

Zo zijn er nog vele vormen van Sociometrische oefeningen waarbij je heel snel visueel krijgt wat er in een groep leeft.

Alléén ijsbrekers laten zien

Pizza's lezen

De vier basis vormen van motivatie en hoe we bijna altijd de verkeerde kiezen.

Je komt het eigenlijk iedere dag wel tegen, die verschillende vormen van motivatie maar één vorm zie je wel het meeste. Op het moment dat je dit schema kent worden situaties vaak veel sneller duidelijk. Het is een eenvoudig schema met vier categorieën. Twee categorieën worden gevormd door de vraag waar de motivatie werkelijk vandaan komt en de andere twee categorieën worden gevormd door de vraag naar het doel.

Intern / extern gemotiveerd. Hier is de vraag waar de motivatie vandaan komt.

Intern is dat de wens om iets te doen echt van binnen uit komt. Voorbeelden kunnen zijn: Het willen lezen van een boek, het willen winnen van een wedstrijd, dat verslag schrijven omdat je het leuk vindt om zo je eigen visie aan je baas te kunnen doorgeven.

Extern is als de motivatie om iets te doen van buiten is opgelegd. In dat geval wil het het eigenlijk niet maar je doet het omdat de ander het vraagt. Voorbeelden kunnen zijn: Je aan de maximum snelheid houden, de tuin maaien voor je partner, de boekhouding bijwerken voor de accountant.

Naar iets toe of van iets weg.

Bij het vermijden doe je iets om te voorkomen dat jou iets vervelends overkomt. Dit is het “weg van iets willen gaan”. Een voorbeeld kan zijn het niet willen krijgen van een bekeuring of het niet ontslagen willen worden. In dat geval kan het zijn dat iemand vaak te hard rijdt behalve daar waar vaak gecontroleerd wordt. Bij het vermijden van ontslag worden die dingen gedaan die het ontslag moeten tegenhouden, maar niet noodzakelijkerwijze die zaken die goed zijn voor het bedrijf. Het gedrag is hierdoor vaak niet goed te voorspellen omdat het doel is ergens vandaan te blijven en daar zijn vele mogelijkheden voor.

Bij het willen bereiken van iets, vertoon je gedrag dat er iedere keer op gericht 

is dichter naar je doel te komen. Hierdoor is het gedrag vaak beter te voorspellen. Voorbeelden hiervan zijn: het willen kopen van een mooie nieuwe auto, het willen promoveren naar de volgende functie, het willen organiseren van een feestje.

In het diagram heb ik de segmenten “Weg willen van iets” rood gemaakt omdat dit gedrag het meest ondermijnende is en het slechts te voorspellen. Als we naar de praktijk van alle dag kijken zien we dat heel veel bedrijven hun medewerkers “motiveren” in het segment “Extern/Weg van”.

Pizza en lezen....

Een paar jaar geleden was er eens een experiment om kinderen meer te laten lezen. De kinderen kregen tijdens de zomervakantie iedere keer als ze een boek hadden gelezen een tegoedbon voor een pizza. Het resultaat was dat de kinderen inderdaad meer gingen lezen in de vakantie. Toen de actie afliep was de motivatie om verder te lezen meteen verdwenen en viel het niveau weer terug naar dat van voor het experiment. Het echte doel van de organisatoren was “meer lezen”, het doel van de kinderen was “meer pizza”. Het extern vastgestelde doel “meer lezen” werd een interne motivatie voor meer pizza.

Het groene deel is waar je eigenlijk geen "motivatie" meer nodig hebt omdat je van binnen uit geïnspireerd bent.

Originele link: Alexander Kjerulf

Anders denken

Hoe kun je oplossingen vinden die niet meteen voor de hand liggen.

Tijdens brainstorming sessies is het vaak lastig voor deelnemers om ideeën te genereren die buiten het vastgeroeste patroon liggen. Zo kan het zijn dat de deelnemers alleen met standaard oplossingen komen omdat ze door de groep niet afgewezen willen worden of omdat de spelregels van het tussentijds beoordelen overtreden worden.

De spelregels van het niet tussentijds beoordelen dienen duidelijk gemaakt te worden en hier moet iedereen zich aan houden. Om het vertrouwen binnen de groep iets op gang te helpen kunt je ze vragen in de huid te kruipen van bijvoorbeeld: Napoleon, Donald Duck, Mahatma Gandhi, Steven Spielberg, moeder Teresa, E.T., Sir Richard (Branson) van Virgin, Einstein, een Inuit (Eskimo), een 5 jarig kind of een 100 jarige, iemand die blind is, een maffiabaas, een boer, Steve Jobs (Apple), een astronaut, een duiker, enz.

Hierdoor worden de ideeën losgekoppeld van de deelnemer die ze inbrengt en worden de deelnemers met hun gedachten losgemaakt van die standaard oplossingen. 

Andere methodes zijn het geheel omdraaien van bestaande zaken. Een voorbeeld is: stel dat er geen papier meer was omdat het net zo duur was als goud, wat zou je dan doen? Stel je voor dat er geen plastic verpakkingsmateriaal meer gebruikt mocht worden.

Van de splinter en de balk

Enkele jaren geleden werd er door het bedrijfsleven behoorlijk geklaagd over de regeltjes bij de overheid. De overheid doet nu haar best om deze regeltjes terug te dringen en hoe zit dat bij het bedrijfsleven?.

Wij zijn niet zo lang geleden verhuisd en dan moet je het één en ander regelen. Op dat moment merk je pas goed hoeveel frustrerende regeltjes er bij vele bedrijven zijn.

Hypotheek

Zo hebben we een hypotheek geregeld voor het huis waarin we nu wonen. De post voor de hypotheek werd eerst netjes naar het oude adres gestuurd. Na de officiële overdracht begon eerst de verbouwing en een paar maanden later de verhuizing. Via de website van de hypotheekverstrekker even snel de adreswijziging doorgeven. Dit moet een makkie worden want ze hebben per slot van rekening de hypotheek verstrekt op ons huis, dus de (notarieel bekrachtigde) adresgegevens staan al in het systeem, alleen de datum van de feitelijke verhuizing is van belang..... Dat had je gedacht. Je moet een formulier uit printen, Alle verschillende rekeningnummers (hypotheek, bouwdepot, spaar, lopende, etc.) invullen, de namen van de houders, het oude adres, het nieuwe adres, ondertekenen en een kopie van je paspoort bijvoegen en het geheel in een envelop opsturen naar de hypotheekverstrekker.

ADSL

Vóór de verhuizing besloten om de communicatie leveranciers het zelfde te laten. Bij de KPN word, via het web, de verhuizing (eigenlijk opzegging en nieuwe aansluiting met een nieuw netnummer en abonneenummers) van de ISDN aansluiting geregeld. Voortvarend als we zijn meteen de ADSL verhuizing geregeld. Dit is al heel wat minder high-tech. Er moet weer een formulier worden geprint, ingevuld en daarna ondertekend opgestuurd naar een postbus nummer. Omdat ik nog geen gegevens heb van de KPN over de nieuwe telefoonnummers, laat ik die op het ADSL verhuisformulier tijdelijk blank. Wat denk je, als ik van de KPN de nieuwe telefoonnummers krijg mag ik die niet mondeling of in een email aan de ADSL leverancier doen toekomen. Ik moet weer het formulier op hun website opzoeken en uitprinten, invullen en in een envelop opsturen. Dan twee dagen later weer bellen om te controleren of ze de brief ontvangen hebben en deze verwerkt is.

360 graden feedback

     

Dit kwam gisteren weer naar voren. Ooit zelf een paar jaar geleden een 360 gedaan en ik moet zeggen dat het wat mij betreft op veel plaatsen de plank mis sloeg. Natuurlijk krijg je veel informatie terug. Je gaat dan met je coach door de antwoorden heen en werkt aan een plan om verbeteringen door te voeren. Waarom dan toch niet tevreden? In mijn optiek was het veel te veel "management", "vast houden van de status quo".  Wat er nodig was in het bedrijf waren zaken als innovaties, risiko durven nemen, verander/verbeter management, medewerker betrokkenheid en motivatie, leiderschap, etc. Dit waren nu juist de thema's waar weinig of geen vragen over gesteld werden. Daarnaast heeft het niet veel zin als de coach en/of je eigen manager/CEO nooit meer terug komen op de doelstellingen van je 360.

Het gevaar, de blinde vlek:

Een 360 kan heel zinvol zijn als de vragen toegesneden zijn op de werkelijke behoeften binnen de onderneming, en de aanvragers (v/d 360) binnen die onderneming kunnen zelf bedrijfsblind zijn voor die (onzichtbare) werkelijke behoeften. In de maanden erna wel bij iedere één-op-één vergadering met je manager weer terug komen op de vorderingen.

Je kunt veel van de zaken die je met 360 probeert te vinden ook op een eenvoudigere en goedkopere manier ontdekken. Hoe? Dat lees je een volgende keer.

Wachten tot het fout gaat?

Een aanvraag voor training is vaak een ideale gelegenheid om eens wat dieper in te gaan op de zaken die wel goed werken en die zaken die, vaak onopgemerkt, veel meer tijd en energie kosten dan eigenlijk noodzakelijk. Door tijdens de analyse voor de training dit soort zaken te onderzoeken kun je vaak knelpunten ontdekken en oplossen vóórdat ze uit de hand lopen. Tijdens deze analyse onderzoek je samen met de betrokken medewerkers welke knelpunten er zijn. Daarna werk je samen met de betrokkenen naar mogelijke oplossingen toe. Veel van de ontdekte zaken zullen niet direct door training beïnvloed kunnen worden (omgevingsfactoren) en zullen daarom in overleg als veranderproject(en) door de afdeling(en) zelf gedragen moeten worden. Deze veranderingen zijn (stuk voor stuk) misschien niet spectaculair. De oplossingen zijn door de medewerkers zelf ontwikkeld om hun eigen knelpunten uit de weg te ruimen en weerstand tegen dit soort veranderingen is er dan ook vaak niet. Je maakt tevens de medewerkers door de praktische toepassing bewust van de kracht van het continue verbeteren.

Of toch maar liever wachten tot het water aan de lippen staat? Daarna ontwikkel je dan van boven/buiten af een reorganisatieplan waarbij de medewerkers machteloos en gefrustreerd achter blijven!

De ideale positie!

Mijn pleidooi voor het beter gebruik maken van de eigen training afdeling binnen grotere ondernemingen is een paar jaar geleden ontstaan toen ik in New York training director was. Het werd mij hoe langer hoe meer duidelijk dat mijn afdeling zich in een ideale positie binnen de organisatie bevond om verder te gaan dan het leveren van trainingsprogramma's. Hier volgen een paar zaken die in het voordeel van training zijn als het om het initiëren en begeleiden van veranderingsprojecten gaat.

• Een korte lijn met HR.

• Genoeg afstand van de dagelijkse beslommeringen binnen het bedrijf.

• Ervaring met analyses, moeten alleen verder doorgevoerd worden.

• Bekend met het gebruik van methoden voor het meten prestatie verbeteringen.

• Goede relaties met medewerkers en management.

• Veel minder bedreigend dan een extern consultancy bureau.

• Heeft vaak goede banden met alle afdelingen.

• Kan de silo mentaliteit helpen doorbreken.

• Gebruikt de zelfde interview methodes om knelpunten te onderzoeken.

• Heeft vaak de mogelijkheden in huis om met de betrokkenen naar oplossingen te werken.

• Kan de goede banden met andere afdelingen gebruiken om grensoverschrijdende knelpunten te helpen oplossen.

Organisaties gebruiken hun training afdeling te weinig.

Veel grotere organisaties zijn zich maar weinig bewust van de interne mogelijkheden die juist zij hebben om hun organisatie vooruit te helpen. Mits goed ingezet en gedragen door het hoger management, kan de training afdeling een belangrijke rol spelen in het continue bijsturen en verbeteren van de organisatie. Training afdelingen binnen grotere ondernemingen kunnen vaak een situatie vanuit verschillende afdelingen bezien en hebben daarnaast de kennis en analysevaardigheden in huis om de organisatie van binnenuit scherp te houden. Het gebeurt alleen nog te weinig en dat is jammer.

Er zijn heel veel factoren die de effectiviteit van training beïnvloeden, maar één steekt er volgens mij toch met kop en schouders bovenuit en dat zijn de omgevingsfactoren.

Met omgevingsfactoren bedoel ik die zaken die je niet (direct) door training kunt beïnvloeden. Dit zijn zaken als: workflow, procedures, computer systemen maar ook zaken als afdelingsstructuren, doelstellingen, bedrijfscultuur, management stijl, etc. Omdat je niet (direct) op omgevingsfactoren kunt trainen wordt er bij de “Performance Gap Analysis” vanuit gegaan dat deze factoren constant zijn en niet aangepast kunnen worden. FOUT! Hier valt juist de meeste winst te behalen!

De training afdeling moet bij een aanvraag voor training ALTIJD een “Root Cause Analysis” doen en dan samen uitzoeken hoe welke zaken aangepakt gaan worden. Hierdoor zijn enorme verbeteringen mogelijk (in 1998 één keer meer dan 1000% van 40 uur Takt time naar 10 minuten!)

De “Performance Gap Analysis”

De “Performance Gap Analysis” PGA (in het Nederlands: Kloof Analyse)  is na de “Training Needs Analysis” (TNA) een van de meest gebruikte analyse methodes bij bedrijfstraining. Het uitgangspunt van de PGA is relatief eenvoudig. Je onderzoekt wat de medewerkers op dit moment kunnen en presteren en je stelt een doel wat ze aan het einde van de training moeten kunnen en presteren. In dit onderzoek gebruik je onder andere “High Performers” (HP), die medewerkers die nu al de gewenste prestaties leveren en “Subject Matter Experts” (SME), diegene die veel kennis hebben van de zaken. Je gebruikt de HP om te onderzoeken welk gedrag tot de gewenste prestaties leidt en je gebruikt de SME voor de (technische/achtergrond) details.

Hierna werk je bij het ontwikkelen van een trainingsprogramma terug van de eindsituatie (wat ze allemaal moeten kunnen/weten) naar de begin situatie (wat ze nu op dit moment kunnen/weten). Door iedere keer de vraag te stellen wat moeten de medewerkers weten/kunnen om deze stap te doen zorg je ervoor dat het fundament zo word opgebouwd dat alle belangrijke zaken aan bod komen en er toch niet meer getraint wordt dan noodzakelijk. Dit met het oog op een zo hoog mogelijke "Return On Investment" (ROI).

In de rest van deze blog zul je lezen wat de beperkingen van de Performance Gap Analysis zijn. Kort samengevat beperkt de PGA zich alleen tot "trainbare" zaken. Dit zijn zaken als kennis en vaardigheden. de PGA gaat met een grote boog om de organisatie structuur en de workflow heen. Sterker nog, ze gebruiken de High Performer (HP) om te leren hoe ze efficiënter of sneller kunnen werken zónder de manier van werken tegen het licht te hoeven houden. Deze beperking kent de HPI (Human Performance Improvement) methode niet.

Trainen, is dat wel zinvol?

Weet je nog, dat trainingsprogramma van een tijd geleden? Heel interessant, veel geleerd, nieuwe inzichten opgedaan en toch ook weer bewust geworden van dingen die je eigenlijk wel weet maar nog niet doet. Daarna met veel energie en nieuwe ideeën weer aan het werk gegaan.

Wees eens eerlijk? Hoeveel van die training is nou echt blijven hangen en hoeveel is er werkelijk omgezet in de praktijk?

Als het net zo gaat als bij de meeste andere mensen dan zul je moeten bekennen dat het praktische effect ná de training eigenlijk wel wat beter had mogen zijn. Waar ligt dat nou aan?

In deze blog zal ik onderdelen van mijn eigen strategieën de revue laten passeren. Jullie commentaren en suggesties maken deze blog hopelijk tot een waardevol instrument binnen de training wereld.

Robert's favorite blog posts van andere bloggers.

• 20090210: Twitter zakelijk gebruik - waar begin je, door Erno Hannink
• 20090210: Vijf redenen om meer te vertrouwen door Martijn Aslander

Robert's eigen favoriete blog posts

Hier zijn een paar links naar mijn eigen favorite posts.

• Mijn eigen serie: Als training niet werkt!
  Als training niet werkt! (1)
  Als training niet werkt! (2)
  Als training niet werkt! (3)
  Als training niet werkt! (4)
  
  
• Mijn eigen favorite oefeningen
  Oefening namen noemen en groepsvorming
  "De tijd dringt" oefening
  IJsbrekers
  IJsbrekers
  Les in communicatie
  Oefening tijdmatrix, Covey
  Oefening Interdependence, Covey
  
  
• Mijn eigen favorite management posts
  Help, iemand heeft een nieuw idee!
  Iteratief werken aan de doelstellingen
  Van opdracht naar taken, het lijkt zo voor de hand...
  Pizza's lezen
  Meten is weten, maar dan . . . .?
  Storytelling op de werkvloer
  Van de regen in de drup
  Oplossingsgericht werken
  
  
• Mijn eigen favorite innovatie posts
  Restwarmte en restkoude
  Vervolg op restwarmte
  Hoe PSNH Twitter gebruikte tijdens een storm.
  
  
• Mijn eigen favorite training posts
  De “Performance Gap Analysis”
  Trainen, is dat wel zinvol?
  Drinken uit een brandweerslang
  PowerPoint presentaties met overzicht
  Powerpoint presentatie voorbereiden
  Volg je publiek in Powerpoint
  
  
• Mijn eigen favorite Open Mind posts
  Mindmapping
  TED Talks in Nederland
  Mindmaps in the cloud
  
  
• Mijn eigen favorite Lean posts
  Lessen van Toyota
  De zeven verspillingen
  
  
• Mijn eigen favorite Verander posts
  De Helpdesk als radar
  Wat er goed ging en wat er mis ging.
  Anders denken
  Wachten tot het fout gaat?
  Organisaties gebruiken hun training afdeling te weinig
  
  
• Mijn eigen favorite technologie posts
  Microsoft Producer
  Microsoft Learning Content Development System
  Video Conferencing
  Desktop sharing
  Video training en simulatie
  
  
• Mijn eigen favorite Excel posts
  Optellen in Excel zonder formules
  Data manipulatie in Excel
  
  
• Mijn eigen favorite Klanten post
  Spaart u zegeltjes meneer?
  Slechte software en lastige klanten
  Een fijne ervaring
  Een fijne ervaring, vervolg
  
  
• Mijn eigen favorite Automotive posts
  Plug-in auto's als verdeelde opslag
  Van achteren naar voren werken
  
  
• Mijn eigen favorite overige posts